Növekedj vagy halj meg: Keret a cége gyors fellendítéséhez

Ez a bejegyzés eredetileg futott itt.

---

A legtöbb nagyszerű csapat egyetért abban, hogy nincs erősebb a nagy ambíciók megvalósításához, mint egy világosan meghatározott és jól kommunikált cél. De néha a tét sokkal nagyobb, mint általában. Ezekben az esetekben egy cél még több összpontosítást, végrehajtást és egyértelműséget igényel. Mindezek elérhetőek egy olyan keretrendszeren keresztül, amelyet SuperGoalsnak neveztem, és amelyre karrierem során nagymértékben támaszkodtam. 

Az alábbiakban megosztom a SuperGoals keretrendszeremet, valamint a valós életből származó példákat, hogyan használtam őket. Mielőtt azonban belemerülnék, hadd osszam meg a kontextust, hogy felállítsam a színpadot.

A SuperGoals segített forradalmasítani a podcastokat.

2015-ben, amikor az Adobe-nál dolgoztunk, barátommal, Nir Zichermannal azt találtuk, hogy sok a közös bennünk, és a zene és az írás kötődik egymáshoz (a munkáit olvashatjátok itt), és ami a legfontosabb… podcastok. Egy évtizednyi viszonylagos ismeretlenség után a podcastok végre egyre nagyobb vonzerőt nyertek, és emberek millióit vonzották, köztük minket is. Nir és én mindketten azt hittük, hogy a médium tovább fog lendülni, és annyira lelkesek voltunk, hogy úgy döntöttünk, megpróbálunk saját podcastokat készíteni. A térbe való belépés magas korlátai, a bonyolult szoftverek navigálása, a drága hardverek, valamint a nehézkes fájltárhely és -elosztási rendszerek azonban gyorsan demoralizáltak bennünket. 

A podcastinggel kapcsolatos személyes kihívások inspirálva úgy döntöttünk, hogy alapítunk egy céget Horgony hogy megoldja ezeket a problémákat, azzal a küldetéssel, hogy demokratizálja a hangot. A következő néhány évben egy kategória-meghatározó terméket fogunk létrehozni, világszínvonalú csapatot építünk, és végül eladjuk az Anchort a Spotify-nak. Az akvizíció után több évig a Spotify-nál dolgoztam, legutóbb a podcast-, videó- ​​és élőhang-üzletágat vezettem, miközben segítettem az Anchor-t a világ legnagyobb podcast-platformjává növekedni. Míg az Anchor történetének rengeteg csúcsa volt, és nagyon boldog véget ért, volt benne völgy és halálközeli élmény is. Úgy gondolom, hogy az Anchor számos legnehezebb kihívásának megoldásának egyik kulcsa a SuperGoal volt.

Mi is pontosan a szupercél?

A SuperGoal egy nagy tétű, fókuszáló gól egy csapat számára. Világos és sürgős időkeretet, nyitott végű eredményeket és mindenki számára érthető sikermértéket tartalmaz. Miközben sokféle terméket használtam céltípusok, mint például az OKR-ek, BHAG-ok és a halmozott prioritások, úgy találtam, hogy a SuperGoals keretrendszer a legkritikusabb pillanatokban.

Kevés célmeghatározási keretrendszer biztosítja a szupercélok egyediségét – csak egyet kapsz, az nem törekvés, és teljesíteni kell. 

A SuperGoals használatakor semmi más nem számít: átmenetileg túlszárnyalnak minden más célt azáltal, hogy olyan sürgősségi érzést keltenek, amely megerősíti a tisztaságot és inspirálja a kreativitást. 

Amikor SuperGoalokat használok, azoknak három konkrét kritériumnak kell megfelelniük:

1. Világos és sürgős időkeret: Sok egygólos rendszer a „merészségre” összpontosít (pl. „BHAG-ok”) oly módon, hogy elismeri, hogy egy gólt valószínűleg soha nem sikerül eltalálni. De az én megközelítésem az ellenkezője – a szupercélokat el kell érni, és konkrét dátumra van szükség, ameddig el kell érni. Ily módon a SuperGoals sürgősséget okozhat egy csapaton belül. Erősen javaslom a SuperGoals használatát olyan helyzetekben, ahol fennáll az egzisztenciális kockázat (pl. ha nem érünk el X százalékos növekedést Y dátumig, akkor elfogy a pénzünk, és az indulásunk halott.)
2. Nyílt végű elérési mód: Míg a szupercéloknak a lehető legpontosabban kell szerepelniük a célban és a dátumban, a teljesítési modell szempontjából ennek ellenkezője. Céljuk a „minden kéz a fedélzeten” megközelítés ösztönzése, ötleteket merítve a szervezet minden szegletéből. Ily módon a SuperGoals ösztönözheti a kreativitást egy csapatban – így bárhonnan váratlan ötletek születhetnek. 
3. A siker egyetlen mércéje, amelyet mindenki megérthet: "Csak egy maradhat." Ha követed a SuperGoal keretrendszert, egyszerűen nem lehet egyszerre több célod. Ezenkívül a csapat minden tagjának meg kell tudnia érteni – ez az a cél, hogy világossá tegye a csapatot.

Ahogy visszagondolok az Anchor-on és a Spotify-on végzett munkámra, három SuperGoal-történet jut eszembe, amelyek mindegyike az általános utazásom egy-egy szakaszához igazodik. Mindegyik csodálatos eredményeket hozott csapatunk számára, és egy külön tanulságot a SuperGoals értékéről: a vezetésről sürgősség, felszabadítása kreativitás, és biztosítva világosság. 

1. lecke: A szupercélok sürgősséget okoznak.

2017 tavaszán, körülbelül egy évvel azután, hogy az Anchor felindult az izgalom hulláma (de még mielőtt megtaláltuk volna termékpiaci illeszkedés), veszélyes helyzetbe kerültünk: hacsak a következő őszi hónapokban nem tudtuk előteremteni az A sorozatú finanszírozást, valószínűleg elfogy a pénzünk, és a cégnek vége lenne. Akkoriban az adománygyűjtésnek merev szezonalitása volt; a nyári hónapok gyakorlatilag halottak voltak, akárcsak december és január nagy része. Ez adott nekünk szeptembert, októbert és novembert az üzlet megkötésére. 

Az éles, agresszív célok motiválnak.

Csak egy nagy probléma volt: mivel még nem találtuk meg termékpiaci illeszkedés, növekedési mutatóink teljesen laposak és nem lenyűgözőek voltak. Pontosan három hónapunk volt, hogy megfordítsuk a céget, különben vége. Növekedni vagy meghalni. 

Nir és én néhány napra bezárkóztunk egy konferenciaterembe, és száguldottunk, hogy kidolgozzunk egy tervet. A fő ötlet az volt, hogy agresszív havi aktív felhasználói számot állítsunk be, nagyjából a jelenlegi számunk 4-szeresét, amit augusztusig el kellett érnünk. A felszínen ez jól hangzott, de volt néhány probléma. 

• Először is, egy három hónapos időszakra vonatkozó MAU-cél kitűzése azt jelentette, hogy gyakorlatilag csak három adatpontot adtunk magunknak a drámai növekedés bemutatására. Ha csak egy rossz hónapunk lenne, a befektetők szemében gyengének tűnhet a növekedés.
• Másodszor, egy abszolút szám kitűzése célként azt jelentette, hogy nehéz lesz rendszeresen nyomon követni a fejlődésünket, és felmérni, hogyan haladunk.

Az előbbi megoldásaként a heti aktív felhasználókhoz (WAU) igazítottunk, így nagyjából 9 adatpontot adtunk a növekedés bizonyítására 3 helyett. Utóbbihoz pedig az egyik kedvenc Paul Graham-esszémből merítettünk ihletet, Indítás = Növekedés. A darabban Graham megjegyzi, hogy a legkiválóbb YC-cégek heti 10 százalékkal növelik bevételüket. Noha ez a növekedési ütem szélsőségesnek tűnt, különösen azért, mert még nem találtuk a termékpiaci illeszkedést, észrevettük, hogy a modellünkbe beledolgozva szinte pontosan a jelenlegi léptékünk 4-szeresét fogja elérni. Ezzel pedig az egész vállalatra kiterjedő szupercélt tűztünk ki a WAU hétről hétre 10 százalékos növekedésére, hogy biztosítsuk, ne fogyjunk ki a készpénzből.

1. Szupercél: A következő három hónapban elérje a WAU heti 10 százalékos növekedését, hogy ne fogyjunk ki a készpénzből.

A nagy tét ambíciót vált ki.

Vállalatként minden nap találkoztunk, hogy nyomon kövessük a fejlődésünket és új taktikákat dolgozzunk ki. Egyetlen ötlet sem került le az asztalról, és mindenkitől elvárták, hogy ötleteket adjon és segítsen azok megvalósításában, szereptől és szinttől függetlenül. Szabályt is felállítottunk magunknak: egy hét kihagyása azt jelenti, hogy a következő héten pótoljuk a kimaradt növekedést, nem pedig az alapvonalat. Ez még magasabbra tette a tétet, mert egy hét kihagyása azt jelentette, hogy később fizetünk érte. Ebben az időszakban a növekedés egyik legkorábbi hajtóereje pusztán marketing taktikából származott. Például nagyon jók lettünk tartalom népszerűsítése a platformról és létrehozásáról Twitter Moments ami vírusként terjedt el, ami elősegítette márkánk növekedését és a felhasználószerzést. Azt tapasztaltuk azonban, hogy semmi sem volt nagyobb hatású a WAU növekedési tűjének mozgatására, mint az új funkciók szállítása és marketingje.

Mivel a SuperGoals nyílt végű megvalósítási mechanizmussal rendelkezik, az elérési ötletek bárhonnan származhatnak. Tekintettel arra, hogy minden eddiginél jobban hajlandóak voltunk felhasználóinknak kéréseket bekérni, beleértve azokat is, amelyek korábban megsértették néhány korábbi termékelvünket. Például egyik alapvető meggyőződésünk az volt, hogy hangformátumunk az Anchor egyedi volt, ezért nem létezhet más platformokon, például az Apple Podcastokon és a Spotifyon. Azonban észrevettük, hogy megszaporodtak a kérések a horgony által létrehozott tartalom platformon kívüli terjesztésének engedélyezésére. Ez vitát váltott ki: tegyük ezt, és változtassunk az Anchor működésén? 

A kezdeti időkben ez még nem volt podcast-platform; ez egy közösségi audioalkalmazás volt, amely megkönnyítette a hangtartalom létrehozását és megosztását. Stratégiánk ezen része azt jelentette, hogy mind az alkotás, mind a fogyasztás csak az Anchor alkalmazáson belül történhetett. Ha úgy döntenénk, hogy eleget teszünk ennek a kérésnek, megszegnénk a stratégiánkat. Amikor a tét olyan magas volt, lenyeltük a büszkeségünket, kihúztuk a kérést az ötlethalmazból, és nekiláttunk a munkának.

A csapat néhány héten belül felépített, szállított és piacra dobott egy RSS kézbesítő motort, amely lehetővé tette számunkra, hogy egyetlen gombnyomással hangot terjeszthessünk az összes főbb podcast platformra. És szinte azonnal a funkció megváltoztatta az Anchor pályáját. Ezzel az indítással – ami csak a villámgyors iteráció és az egzisztenciális sürgősség érzése révén volt lehetséges, amely arra késztetett bennünket, hogy megkérdőjelezzük eredeti meggyőződésünket – a termékpiacon megfelelőnek találtuk, és három hónapon keresztül elértük szupercélunkat, a 10 százalékos WAU-növekedést hétről hétre. És fel tudtuk nevelni a 10 millió dollár A sorozat hogy szeptemberben a három hónapos időszak alatti növekedésünk erejével. Ahogy az azóta eltelt években végiggondoltam ezt a történetet, kristálytisztán világossá vált számomra, hogy a szupercélok miként hoznak létre sürgősséget.

2. lecke: A SuperGoals felszabadítja a kreativitást, és váratlan eredményeket hoz.

Ettől a pillanattól kezdve az Anchor őrülten növekedni kezdett, és gyorsan az egyik legnagyobb hosting platformmá vált. A legjobb az egészben, hogy ahogy egyre többen csatlakoztak az Anchorhoz, hogy podcastokat hozzanak létre, küldetésünkhöz híven segítettünk az ökoszisztéma méretének bővítésében. Egy évvel később azonban új kihívás várt ránk.

Kutatásunk során megállapítottuk, hogy a világ összes podcast-szolgáltatójának mindössze 1 százaléka volt képes bevételt szerezni podcastjával. Ez azt jelentette, hogy a többi 99 százaléknak nem volt járható útja a pénzszerzéshez, és a podcastjaik mindig mellékes mozgalom maradtak. Egy olyan vállalat esetében, amely eltökélt szándéka, hogy bármilyen méretű alkotót képessé tegyen, úgy éreztük, a mi felelősségünk ezen változtatni. Azt akartuk, hogy a podcastok ne csak elérhetőek legyenek; mi is méltányossá akartuk tenni. Ahhoz, hogy az Anchor növekedésének következő szintjére jussunk, meg kellett törnünk ezt a mintát – lehetővé kellett tennünk, hogy az alkotók valóban megéljenek podcastjaikból.

Az Anchor nagyszabású kínálata révén azt hittük, hogy olyasvalamit tehetünk, ami korábban még sohasem volt a podcasting terén: a világ első skálázott podcast-hirdetési piacát kínáljuk. Azt képzeltük, hogy a márkák egyetlen kattintással több ezer műsorban hirdethetnek, akárcsak a webhelyeken és a Google AdSense keresési eredményeinél. Hónapokon át dühösen versenyeztünk a termék megépítésén és piacra dobásán, és kemény határidővel 2018 naptári év végére bevezetjük az úgynevezett „horgonyszponzorálást”, így korán elkezdhettük a B sorozatú finanszírozási kört. 2019.

A képzeletet a korlátok szabadítják fel.

Csak egy probléma volt: miközben versenyeztünk a tényleges termék megalkotásán, rendkívül korlátozottak voltunk a kereslettől, és nehezen találtunk olyan márkákat, amelyek hajlandóak voltak pénzt költeni a platformra, mielőtt az elindulna. Mivel korábban olyan kevés podcaster tudott pénzt keresni podcastinggel, valami úttörőt akartunk kínálni az alkotóknak – a lehetőséget, hogy regisztráljanak az Anchor szolgáltatásra, és azonnal pénzt keresni. Elsőként alkotóként a podcasting demokratizálása mellett elhatározott vállalatként a teljes értékajánlatot sértené, ha nem lenne elegendő márkadollárunk ahhoz, hogy a regisztráció pillanatában eljusson az alkotókhoz. Végül is hogyan kínálhatnánk egy hirdetési piacot anélkül, hogy egyszerre lenne kereslet és kínálat? Klasszikus csirke-tojás probléma volt, de a termék bevezetésének kemény határideje az arcunkba nézett. Eljött a szupergól ideje.

Ismét magasra tettük a lécet. Hosszas töprengés után úgy döntöttünk, hogy az alkotók nem lesznek elégedettek – és mi sem –, hacsak minden egyes alkotó, aki regisztrált, nem kap legalább egy márkakampányt az induláskor. Tehát ezt tettük a szupercélunknak. A termék piacra dobásának időpontjáig elegendő keresletet kellett mutatnunk a platformon, hogy minden egyes podcastert szponzorálhassunk.

Szupercél 2: Gondoskodjon arról, hogy minden egyes podcasternek legyen szponzora a podcastjához az Anchor Sponsorships indulási napján.

A legjobb ötletek bárhonnan származhatnak.

Naponta találkoztunk, hogy ötleteket vigyünk, és prioritást adjunk a célunknak. Az első ötletünk az volt, hogy értékesítőket alkalmazunk, amit azonnal elkezdtünk megvalósítani. Azok a kevesek, akiket felvettünk – plusz a csapat többi tagja (például a társalapítóm és én) – nekiláttak a márkák felhívásának és a koncepció kialakításának. Miközben néhány sikert elértünk, hamar rájöttünk, hogy ez a lassú, manuális folyamat soha nem segít elérni a szupercélunkat. 

Áttértünk az ügynökségekre. Ahelyett, hogy új márkakapcsolatokat építettünk volna fel, arra törekedtünk, hogy másokkal dolgozzunk együtt, akiknek már van egy stabil márkája, amely kész pénzt költeni. Bár ez elméletben jól hangzott, a gyakorlatban azt tapasztaltuk, hogy a vásárlási ciklusok lassúak és szezonálisak. Ráadásul az ügynökségekkel együttműködő márkák ragaszkodtak ahhoz, hogy csak bevált formátumokat vásároljanak. Mivel már csak néhány hét van hátra az indulástól, és gyorsan közeleg a szupercélunk határideje, ki kellett próbálnunk valami őrült dolgot.

Aztán az Anchor egyik mérnökének zseniálisan kreatív ötlete támadt: mi lenne, ha az Anchor márka lenne az alkotók első szponzora? Kezdetben ez az ötlet lehetetlennek tűnt. Apró startup voltunk, és a 10 millió dollárból nem sok maradt a bankban. Amikor azonban megengedtük magunknak, hogy mérlegeljük, és modelleztük a lehetséges költségeket, rájöttünk, hogy van esélye a működésre. Mivel a podcast-hirdetésekért hagyományosan CPM-alapon (ezer megjelenítésenkénti költség) fizettek, és a világ podcast-katalógusa többnyire kisebb műsorokból állt, a legtöbb alkotó finanszírozása olcsó lenne. Azok a műsorok esetében pedig, amelyek végül áttörtek és tömeges közönséget generáltak, biztosak voltunk abban, hogy képesek leszünk segíteni az alkotóknak abban, hogy eladják készleteiket valamelyik ügynökségünknek vagy márkának, amellyel partneri viszonyban álltunk, és piaci szabványos díjat tudunk fizetni a horgonyhirdetések költségeit.

Működött. Szponzorálás indult 2018 novemberében az Anchor volt az első szponzor minden alkotó számára, aki feliratkozott a szolgáltatásra, majd más szponzorok, például a Squarespace, a SeatGeek, a Cash App és mások követték az alkotói műsorok növekedését. Heteken belül megdupláztuk azoknak a podcastereknek a számát, akik valaha is pénzt kerestek a munkájukkal. Nem csak ez, hanem hamar rájöttünk, hogy azáltal, hogy az Anchor szponzorálja az összes alkotó műsorát, valóban rendkívül hatékony módon növeltük felhasználói bázisunkat a szájról szájra történő terjedés révén. Annak biztosítása, hogy minden alkotónak legyen szponzora, mély kreativitást szült csapatunk minden részéből, és meglepő új marketingcsatornát kaptunk. Ebben az esetben azt tapasztaltam, hogy a SuperGoals felszabadítja a kreativitást és váratlan eredményeket hoz.

3. lecke: A szupercélok egyértelműséget biztosítanak.

Röviddel a bevezetés után, termékünk és alkotói bázisunk erősödése alapján, A Spotify bejelentette, hogy felvásárolja az Anchort 2019 telén. Egy valóra vált álmunk volt, hogy a Spotify-nál folytathatjuk munkánkat, és egy új fejezet kezdetét vette csapatunk.

Ha akkoriban követte a podcast-ipart, emlékezhet arra, hogy ugyanazon a napon, amikor a Spotify felvásárolta az Anchort, egy másik podcast-céget is felvásároltak, a Gimlet Media-t. Jelentős pillanat volt ez mind a korábban kicsi podcastipar, mind a Spotify, a világ akkori vezető zenei streaming szolgáltatása számára. Ezzel a pár felvásárlással a Spotify saját maga és a világ számára kijelentette, hogy már nem csak a zenéről szól, hanem az egész hangról. 

Míg a Gimlet és az Anchor egyaránt podcast-cégek voltak, a hasonlóságok ezzel véget is értek:

• A Gimlet és más cégek, mint például a Parcast és a The Ringer (mindkettőt később a Spotify felvásárolta), arra fogadtak, hogy a podcasting slágerek által vezérelt üzlet lesz, amelyben a világ legnépszerűbb műsorai adják az érték túlnyomó részét. Könnyű volt megérteni, miért; Az olyan cégek, mint a Netflix, hatalmas üzleteket építettek fel több százmilliárd dollár értékben, hasonló feltevés alapján, de hang helyett videóra. A Gimlet megvásárlásával a Spotify arra tett egy fogadást, hogy a hang ugyanazt a trendet fogja követni, mint az előfizetéses videóplatformok, például a Netflix.
• Az Anchor viszont teljesen más stratégiai megközelítést alkalmazott. Úgy gondoltuk, hogy a podcasting egy hatalmas, alkotók által vezérelt ökoszisztéma lesz, amely hasonló a nyílt tartalomplatformokhoz, mint a YouTube vagy az Instagram. Úgy gondoltuk, hogy a hang demokratizálásával mindketten hangot adhatunk a világon, miközben egy hihetetlenül értékes audioüzletet építünk. Az Anchor megvásárlásával a Spotify egyidejű, de ingyenes fogadást tett arra, hogy a podcasting inkább a YouTube-hoz hasonlít majd… de hangra. Míg az egyes beszerzések más-más megközelítést alkalmaztak a podcastokhoz, a Spotify-nak meg kellett találnia a módját, hogy az összes podcastot (és így mindegyik beszerzést) egyformán mérje.

De hogyan csinálnák?

Szinte minden érett internetes vállalkozás egy élettartam-érték (LTV) nevű mérőszám segítségével méri felhasználóinak értékét. Ez segít a vállalatoknak meghatározni, hogy mely felhasználók értékesebbek a többieknél, hogy kitalálják a leghatékonyabb marketingcsatornákat, a legragadtabb termékjellemzőket és így tovább. A Spotify-nak azonban támadt egy ötlete, hogy az LTV-t még tovább vigye. Hagyományos LTV használatával, valamint olyan fogalmakkal, mint pl marginális lemorzsolódási hozzájárulás, a Spotify valójában képes volt átalakítani az LTV-mutatót, és nem csak a felhasználókra, hanem a podcastokra is alkalmazni tudta. Ez azt jelentette, hogy a platformon lévő összes podcast értéke – mérettől függetlenül – ugyanúgy mérhető volt, almától almáig (láthatod, hogyan beszél róla a Spotify itt).

Ezen a hatékony LTV-mutatón keresztül könnyen belátható volt, hogy a több millió hallgatóval rendelkező, masszív, sláger podcastok (mint amilyeneket a Gimlet készített) milyen értékesek lehetnek a Spotify számára. Az az elképzelés azonban, hogy a kisebb podcastok is jelentős LTV-t eredményezhetnek, még mindig nem bizonyított. 

A mély betekintés áttörést jelentő felfedezésekhez vezethet.

Ahogy berendezkedtünk a Spotify-ba, kerestük az új identitásunkat, és azon töprengtünk, hogyan járulhatunk hozzá jelentőségteljesen az LTV-hez, az Anchor folyamatosan növekedett. Egyre többen készítettek podcastokat. Úgy éreztük azonban, hogy továbbra is meg kell mutatnunk a társaság többi tagjának és tágabb értelemben a podcast-ökoszisztémának, hogy a kisebb alkotók számítanak. Ezt egzisztenciálisnak éreztem; Más felvásárolt cégek alapítóival folytatott beszélgetésünk és egy újabb felvásárláson keresztül magam is átmentem (az Anchor előtt az Adobe által felvásárolt Aviary termékért felelős alelnöke voltam), tudtuk, hogy a nagyvállalatokon belül a felvásárolt csapatoknak bizonyítaniuk kell stratégiájukat. érték vagy a visszatérítés kockázata.

Az Insights vezető munkatársunk intenzíven a Spotify LTV mutatójára összpontosított. Miután hónapokig ásott az Anchor adatai között, egy felfedezéssel jött hozzám: valójában értelmes LTV-t generáltak kisebb podcastokból. Megállapította, hogy ennek az az oka, hogy a kisebb podcastok definíció szerint olyan résközönséggel rendelkeznek, amely nem valószínű, hogy átfedésben van más műsorokkal, így hallgatónként több értéket jelent, mint a nagyobb műsoroknak. Ha nagyobb műsorokat nézünk, gyakran sokkal nagyobb közönséget vonzottak. De ezek a közönségek meglehetősen átfedték egymást, így egyes műsorok marginális LTV-je alacsonyabb volt a vártnál. De a kisebb műsorok esetében ez fordítva volt. Ez úttörő felfedezésnek tűnt. A kisebb műsorok jóval a súlycsoportjuk fölé emelkedtek. 

Elszigetelve, egyetlen kisebb műsor értéke nem volt elég ahhoz, hogy komoly figyelmet érdemeljen a vállalaton belül. Azonban ezen betekintés és a katalógus ezen szegmense növekedésének üteme alapján úgy gondoltuk, hogy ezeknek a műsoroknak az összesített értéke rendkívül jelentős lehet, és potenciálisan megfelelhet (vagy akár meg is haladhatja) a katalógus főműsorainak értékét. Tekintettel az új felfedezésre és a már eddig is érzett nyomásra, eljött a szupergól ideje.

Az egyszerűség erős.

Amint láttuk ezt a megfigyelést, sokat vitatkoztunk a vonatkozó szupercélról. Az LTV meghatározása kissé elvont lehet a vállalkozás bizonyos területein, és amint fentebb említettük, a szupercélnak biztosítania kell a „minden kézenfekvő” megközelítést. Az LTV mint szupercél nem működött. 

Ezután figyelembe vettük a teljes katalógusméretet, amelyről végül úgy találtuk, hogy félrevezető lehet, és arra ösztönöz bennünket, hogy előnyben részesítsük azokat a funkciókat, amelyek csak új felhasználókat hoztak létre. Ehelyett olyan célra volt szükségünk, amely arra késztet bennünket, hogy valódi értéket biztosítsunk az alkotóknak – olyan értéket, amely visszatartotta őket –, és nem csupán lehetővé tette számukra, hogy rögzítsenek egy epizódot, és kilépjenek. 

Végül úgy döntöttünk, hogy egyszerűbbé és a csapat minden tagja számára elérhetővé tesszük ezt a célt azáltal, hogy a Monthly Active Creators (MAC) ösztönzésére összpontosítunk. Ez az új és a meglévő alkotókra terjedt ki, hogy hosszú távú értéket biztosítson minden alkotó számára – nem csak az újaknak. Úgy döntöttem, hogy elhagyom a pontos SuperGoal mérőszámot és dátumot (mivel a csapat stratégiája még folyamatban van); azonban biztosíthatom önöket, hogy nagyon ambiciózus volt és időkeretben. 

Szupercél 3: Bizonyítsa be a Spotify LTV-jét és több millió podcast értékét azáltal, hogy Y dátumig eléri az X MAC-ot.

Ezt követte Anchor/Spotify utazásom egyik legtermékenyebb és legtermékenyebb időszaka. Többfunkciós, úttörő funkciókat tudtunk szállítani, mint pl Zene+Beszéd, Podcast-előfizetésekés Videó podcastok. Ez a SuperGoal nemcsak közvetlenül a Spotify küldetésébe illeszkedett, hogy lehetővé tegye egymillió alkotó számára, hogy művészetéből élhessen, hanem arra ösztönözte csapatunkat, hogy kiszabaduljanak a Horgony-buborékból, hogy a Spotify más csapataival dolgozhassanak együtt. Abban az időszakban bebizonyítottuk, hogy alkotók milliói készítenek podcastokat az Anchor-on tett meghajtó LTV-t a nagy módon. 

Ez egy másik leckét is tanított nekem: a szupercélok egyértelműséget biztosítanak. Most már világossá vált, hogy milyen széles körű hatást gyakorolhatunk a hangzás jövőjére. A Spotify számára pedig tisztázta a vállalat szélesebb stratégiáján belüli összes podcast értékét: a podcasting már nem egyszerűen a világ legnépszerűbb műsorairól szólt, hanem arról a sok millió alkotóról, mérettől függetlenül, akik úgy döntöttek, hogy megosztják történeteiket a világ.

Hozzon létre saját szupercélokat, hogy új szinteket tárjon fel csapata sikerében.

A SuperGoals kivételes eredményeket biztosít a csapatok számára, amikor a tét a legmagasabb. Minden mást felülírnak azáltal, hogy a kollégákat közös sürgősséggel egyesítik, miközben szabadjára engedik a kreativitást és megerősítik azt a világosságot, amely ahhoz szükséges, hogy közelebb vigyék őket a kívánt célhoz.  

Ha Ön és csapata készen áll a saját készítésére, íme három sablon a kezdéshez:

1. Válassza ki a szupercélját: Csapatként ötleteljen a potenciális szupercélokról, válasszon csak egyet, és mérje fel mindenki elkötelezettségét a szupercél iránt.
2. Ötletek a szupercélhoz: Gyűjtsön össze és tápláljon ötleteket a szervezet minden részéről.
3. Érje el szupercélját: Találkozzon naponta, hogy ellenőrizze a folyamatot, és megvitassa az új ötleteket.

Miközben elmélyed, tedd fel magadnak a kérdést: Mi az egyetlen legfontosabb dolog, amit a csapatod jelenleg elérhet? A kezdéshez használja itt a gombot sablon másolásához saját szupercélja beállításához. 

---

Köszönet a segítségükért és visszajelzésükért: Nir Zicherman, Maya Prohovnik, Daniel Ek, Gustav Soderstrom, Matt Hartman, MG Siegler, Lenny Rachitsky, Lane Shackleton, Alex Taussig, Hunter Walk, Shishir Mehrotra, Erin Dame, Justin Hales, Harry Stebbings, Taylor Pipes.

Feladás dátuma: 31. augusztus 2022