„A megszakadt körforgás”: Egy sikeres átalakuló szervezet DNS-e (2. rész) (Prateek Duhan)

Ebben a sorozatban azt vizsgáljuk, hogy hol botlanak meg a pénzintézetek a nagy teljesítményű változási szervezetek felépítése felé vezető úton, korlátozva az érdemi stratégiai átalakításra való képességüket.

A kiforrott átalakuló szervezet egy finoman hangolt gép, amelynek minden alkatrésze úgy van kialakítva, hogy összhangban legyen egymással. Amint üzembe áll, ez a gép előreugrik, és minden versenytársát a koszban hagyja – egy jól olajozott változási szervezet egy szuper autó, amely segít megnyerni a versenyt.

Sajnos sok pénzintézet úgy fektet be az átalakítási képességeibe, mintha egy régi autót karbantartana, amelyet egy gépműhelyben módosított egy kezdő szerelő, és arra alkalmas, hogy csak úgy dübörögjön az autópályán. Egy ilyen gép nem hajlandó az elvárásoknak megfelelően teljesíteni, bármennyit bütykölnek is a motorháztető alatt.

A sorozat első részében tárgyaltak szerint három fő pillér van, amelyek köré minden sikeres változást hozó szervezet épül. Az optimális működés során ezek a pillérek szinkronban vannak, és egymásba táplálkoznak. A stratégia vezérli a jövőképet, a jövőkép irányítja a végrehajtást, a végrehajtás pedig a stratégiát táplálja. A ciklus folytatódik, és a végső cél a működési hatékonyság optimalizálása és a folyamatok folyamatos fejlesztése.

A ciklus tájékoztat a döntéshozatalban, és minden szinten elősegíti az átláthatóságot és a felelősségvállalást. Ez lesz az innováció és az átalakulás kultúrájának ápolásának kulcsa. Tapasztalataink alapján ez ritkán fordul elő a szakmában. Nézzük, miért.

– Helyes dolgokat építünk? – Bár árnyalt, felülről lefelé kötelezővé tenni egy technológiai megoldást vagy nagy programot a bevétel növelése, a költségek csökkentése vagy a kockázati incidensek kiküszöbölése érdekében, teljesen más törekvés, mint a bevétel növelésére, a költségek csökkentésére vagy a kockázati incidensek kiküszöbölésére irányuló célok kitűzése egyértelműen. mérhető mérőszámok, és a megoldáshoz legközelebb állók lehetővé teszik, hogy meghatározzák, hogyan lehet ezeket a célokat a legjobban teljesíteni.

Klasszikus példája annak, hogy a szervezetek összekeverik az üzleti teljesítményt az üzleti eredményekkel, ez rávilágít arra, hogy a pénzintézetek – még a legmagasabb szinten is – hajlamosak a „hogyan”-ra koncentrálni, és sokkal kevésbé figyelnek a „miért”-re. Ez általában azt jelenti, hogy korlátozott erőforrások és energia irányul a rövidlátóközpontú megoldástervezésre, elterelve azt a folyamatos sikert biztosító stratégiák kidolgozásától.

– Jól építjük a dolgokat? – Miután sikerült azonosítani a „miért”, a „hogyan” meghatározását a változási szakértőknek kell elvégezniük. Túl gyakran az érdekelt felek veszik kezükbe a megoldás működését: attól kezdve, hogy a megoldásnak milyennek kell lennie és hogyan kell csinálnia, egészen addig, amíg meg kell csinálnia, és mikor van rá szükségük. Úgy érzik, hogy kézben tartsák a kézbesítő csapataik minden lépését, amelyet elsősorban a bizalom és az átláthatóság hiánya okoz. Még azoknál a cégeknél is, amelyek áttérnek a technológiai szállítás új módszereire, jelentős hegek maradtak a régi vízesés időkből.

Ennek az interferenciának a technológiai képességekre gyakorolt ​​hatása pusztító lehet, mivel a megoldások kényszerzubbonyba kerülnek, és az innováció elakad. Ami még rosszabb, ez az érintettek morálját érinti a legjobban, korlátozza innovációs szabadságukat, korlátozza a tágabb szervezet azon képességét, hogy élvonalbeli megoldásokat kínáljon, és elszakadjon a csomagtól.

„Az általunk felépített dolgok meghozzák az általunk várt eredményeket?” – A legtöbb szervezetnek nincs lehetősége arra, hogy hatékonyan nyomon kövesse, hogy erőfeszítései meghozzák-e a kívánt eredményeket. Jelölje meg a kaparással töltött végtelen órákat, hogy összeállítsa az adatokat és a trendeket jelentésekhez. A vizeket tovább iszapolják azok, akik személyes tudásuk (vagy annak hiánya) alapján értelmezik az adatokat, vagy akik masszírozni akarják ezeket az adatokat, hogy enyhítsék az esetleges kemény ütéseket. A legjobb esetben ezek a jelentések semmit sem mondanak, legrosszabb esetben rossz irányba mutathatnak.

Azok a szervezetek, amelyek az analitikai és jelentéskészítő képességek kiépítésére összpontosítanak, hogy közel valós időben elmondhassák történetüket, végre megérkeznek a technológiai fejlesztés édes pontjára, ahol technológiai programjukat lépésben tarthatják stratégiai céljaikkal és célkitűzéseikkel. a sikeres átalakulás végső soron azon alapul.

Ha valamelyik pillér nem működik optimálisan, az a ciklus meghibásodásához vezet. Hasonlóvá válik a terepfutó utazáshoz akár térkép nélkül, akár hibás járművel, vagy akár az útról elfordított szemmel. Egy ilyen probléma jelenléte jelentős akadályt jelentene – több kombinációja katasztrofálissá válik. Ez rendkívül fontossá teszi, hogy gyorsan azonosítani tudja, mi a baj a szervezet pilléreivel. Minél hamarabb megértik a problémákat, annál gyorsabban lehet megoldást találni rájuk.

Ahogy Henry Ford mondta: „Az egyetlen igazi hiba az, amelyből semmit sem tanulunk”. Ennek a témának megfelelően a sorozat hamarosan megjelenő blogjainkban részletesebben megvizsgáljuk mindhárom pillért, és megfontoljuk, hogyan fordíthatjuk a hibákat értékes tanulságokká.

• SEO által támogatott tartalom és PR terjesztés. Erősödjön még ma.
• Platoblockchain. Web3 metaverzum intelligencia. Felerősített tudás. Hozzáférés itt.
• Forrás: https://www.finextra.com/blogposting/23764/the-broken-cycle-the-dna-of-a-successful-transformation-organization-part-2?utm_medium=rssfinextra&utm_source=finextrablogs