Az ESG fennakadása a pénzügyi szolgáltatásokban: ütemterv az élménymenedzsment csapatok számára (Christopher Colley)

Az ügyfelek, a kollégák és a polgárok egyre jobban foglalkoznak olyan problémákkal, mint az egyszer használatos műanyag, a szén-dioxid-kibocsátás, a munkakörülmények és az, hogy egy szervezet alkalmaz-e befogadást. A PwC szerint

a pénzintézetek kétharmada a környezeti, társadalmi és kormányzási (ESG) szempontokat helyezi előtérbe átalakítási terveiben.

Mindazonáltal az Experience Management (XM) csapatok eddig nemigen tettek többet, mint az ESG peremén való trükközést.

Az XM-nek kulcsszereplőnek kell lennie az ESG működésében. A jelentések és az elégedettségi mutatók nem elegendőek, amikor a vezetők olyan megoldhatatlan kihívásokkal küzdenek, mint a bolygó megmentése és üzleti modelljeik folyamatos életképessége. Az XM csapatoknak ki kell bővülniük
középpontjában a vállalkozások legfontosabb ESG-témáinak felölelése áll. 

A tapasztalati menedzserek négy kulcsfontosságú lépést követhetnek annak biztosítására, hogy támogatják az ESG-t a pénzintézetekben.

1. Termékfejlesztés

A bankok és befektetési menedzserek megduplázzák az ESG-indexek és a befektetési alapok gondozását, hogy megfeleljenek a befektetői igényeknek. Mivel a szervezetek befektetnek ezekbe az új ajánlatokba, aktív közösségi hangot kell becsatornázniuk a javaslatok fejlesztésébe.

Az ESG esetében ez jellemzően további kérdések beillesztésével a fedélzeti kapcsolati visszacsatolási programokba az ügyfél-elégedettség kulcsfontosságú tényezőinek megértése érdekében valósulhat meg. Gyakori hiba azonban az, hogy az ESG-kérdéseket az interakció utáni ügyfélbe szorítják
támogassa a visszacsatolási programokat, nem pedig a ritmus alapú kapcsolatokat. Nem csak a támogatási élmény teljesen elkülönül a termékélménytől, de ez a megközelítés azt is kockáztatja, hogy negatívan elfogult ESG-visszajelzést kér azoktól az ügyfelektől, akik egyszerűen csak
szellőző a rossz szolgáltatásról.

Más szervezetek kifinomultabb megközelítést alkalmaznak. Az egyik vagyonkezelő cég olyan alap indítását tervezi, amely csak olyan ügyfelekbe fektet be, akiknek kézzelfogható terveik vannak a fenntarthatóság, a sokszínűség és a befogadás érdekében. Ennek részeként vizsgálják a lehetőségeket
arról, hogyan rögzíthetik a ténylegesen ezeknek a cégeknek dolgozó emberek jelzéseit, hogy megértsék, milyenek valójában. 

Ily módon a cég XM csapatának munkája hatással lehet magának a terméknek az összetételére. Jól szemlélteti, hogy a tapasztalati technikák hogyan válhatnak lencsékké a tett ígéretek és a betartott ígéretek mérésére – ebben a példában
a cég vezetése elszámoltatható azáltal, hogy biztosítja, hogy a cég véletlenül se „zöldölje” ügyfeleit.

2. Fogyasztói szokások alakítása

Forrester szinkronizálta az elmúlt évtizedet
az ügyfél életkora. Való igaz, hogy a fogyasztók szilárdan a vezető helyet foglalták el: a legtöbb vállalat XM-programja az „az ügyfélnek mindig igaza van” elvben gyökerezik – az egyedi ügyfelek problémáinak megoldásától a strukturális területek meghatározásáig.
változás. Az ESG feltörekvő területén azonban előfordulhatnak olyan esetek, amikor egy vállalat ajánlata néhány lépéssel előrébb jár, mint ügyfelei. 

Szóval, mi a helyzet azokkal az alkalmakkal, amikor az ügyfélnek nincs „igaza”? 

Ahogy a Harvard Business Review megfigyeli, „Rendszeres rutinunk részét képezik az olyan viselkedések, mint például az, hogy miként járunk munkába, mit vásárolunk […]. Gyakran ez a kulcs a fenntartható fogyasztói magatartás terjesztéséhez
az, hogy először meg kell szakítani a rossz szokásokat, majd bátorítani a jókat." Az előrelátó XM-csapatok kritikus szerepet játszhatnak ezen erőfeszítések előmozdításában, hogy tájékoztassák az ügyfeleket az ESG-kínálatról.

A pénzügyi szolgáltatások terén az ESG-indexek és alapok növekvő elérhetősége ellenére a lakossági befektetők nehezen tudnak elindulni, mivel ezeknek a termékeknek a hatása és összetétele továbbra is átláthatatlan. Ennek megoldása során a vállalatoknak meg kell hallgatniuk saját véleményüket
vásárlók. Belépő szintű megközelítés lehet az A/B-teszt üzenetek egy vállalat webhelyének termékoldalain, hogy megértsük, mi rezonál a nyilvánosság számára. 

A fejlettebb szervezetek teljesen újragondolják az örökölt kutatási módszertanokhoz való hozzáállásukat. Az egyik online kereskedési platform technológiailag támogatott megközelítést alkalmazott a betekintések rögzítésére, és a reaktív, manuális elemzésről a valós idejű, folyamatos visszajelzésre vált.
Ez nemcsak a kutatások mennyiségének megduplázására adott lehetőséget egy kis csapatnak, hanem felére csökkentette a reklámkutatásra fordított időt, és 70 százalékkal csökkentette a hirdetési költségeket.

A vállalatoknak ugyanezt az elvet kell alkalmazniuk az ESG-központú kampányokban, hogy mérjék a vásárlók véleményét és finomhangolják kommunikációjukat gyors, iteratív módon.

3. Célvezérelt kultúra kialakítása

A szervezet ESG-tervének másik kulcsfontosságú eleme az alkalmazottak bevonására vonatkozó stratégia. 

A millenniumi és a Z generációs alkalmazottak olyan cégeknél szeretnének dolgozni, amelyeknek van célja.
Ahogy a Washington Állami Egyetem Carson College of Business megjegyzi„A Z generációs alkalmazottak merőben eltérő értékeket és elvárásokat támasztanak, mint az idősebb generációk alkalmazottai.” Az osztály jelentése
megállapítja, hogy a fiatalabb alkalmazottak 83 százaléka pozitív hatással szeretne lenni a világra, 70 százalékuk pedig egyértelműen kifejezi azon szándékát, hogy olyan vállalatnál dolgozzon, amelynek értékei megegyeznek az övékével.

Sok szervezet alulmarad. Ahogy Gallup megjegyzi,
míg a menedzserek felismerik a millenniumok megértésének fontosságát, „hajlamosak visszavonulni a meglévő irányelveikhez és teljesítménymenedzsment-rendszereikhez, vagy megpróbálják gyorsan megváltoztatni munkakörnyezetüket, hogy megteremtsék azt, amit a millenniumiak szeretnének.
Pingpong asztalokat és ingyenes harapnivalókat helyeztek el az iroda minden sarkában”. 

A pingpong és a harapnivalók előnyök, nem a kultúra – és természetesen nem „cél”. Tehát mit csinálnak másképp a célvezérelt márkák? És hogyan mérhetik a szervezetek, hogy az alkalmazottak a munkáltató ESG-programjának részének érzik-e magukat, vagy hiányoznak-e a hangok? 

A kiindulópont az, hogy az ESG-vel kapcsolatos kérdéseket beépítsék a rendszeres munkavállalói impulzusokba – például: megkérdezzük a kollégákat, mennyire elégedettek munkáltatójuk ESG iránti elkötelezettségével, milyen mértékben érzik úgy, hogy szerepük jelentős hatással van
munkaadójuk ESG küldetése, vagy ami igazán számít egy befogadó környezetben végzett munka során. A szervezeteknek törekedniük kell a szövegbányászati ​​megoldások kiaknázására, hogy megértsék a témákat és azt, hogy ezek miben különböznek az alkalmazottak demográfiai adatai között. 

Ugyanezeket a technikákat kell alkalmazni a munkavállalói elkötelezettségen kívül más esetekben is. A pénzügyi intézményeknek kapcsolatba kell lépniük az ügyfelekkel is, hogy a célt a márka szempontjából mérjék. Visszatérve a befektetés-kezelő cég létrehozásának példájához
egy ESG-alap – mit fog ez tenni a márkával összességében? Mit fognak érezni az ügyfelek, ha kapcsolatba lépnek a céggel?

4. ESG párbeszédekbe való bekapcsolódás

A kihívások, amelyekkel a vállalkozások ma megküzdenek, rendkívül összetettek. Ezek megoldásához a vállalatoknak el kell kezdeniük kihasználni ügyfeleik, alkalmazottaik és részvényeseik kreativitását. 

Más szóval: a valódi változás előmozdításához a szervezeteknek valódi párbeszédet kell folytatniuk. 

Ez közel sem fordul elő eléggé. Amikor például az éghajlatváltozásról van szó, Dr. Anthony Leiserowitz, a Yale Klímaváltozási Kommunikációs Program igazgatója azonosít egy

csend spirálja: „Lehet, hogy szeretnék az éghajlatváltozásról beszélni, de nem tudom, mit gondol, és ezért nem akarok hullámokat kelteni […] És ennek eredményeként ebbe a lefelé irányuló spirálba kerülünk, spirál, spirál hogy senki ne beszéljen róla."

És mégis, Dr. Leiserowitz programja által végzett munka ezt mutatja
csak az egyének kis kisebbsége továbbra is határozottan tagadja az éghajlatváltozást – az olyan változatos országokban, mint Brazília, Franciaország és Japán, mindössze 2-4 százaléktól az Egyesült Államokban 12 százalékig terjed. Tehát az első lépés a csend spiráljának leküzdésében
minden bizonnyal olyan beszélgetések elősegítésére szolgál, ahol a hasonló gondolkodású többség gondolatait ötletelésre összpontosíthatja.

Az XM vezetői már keresik az ügyfelek ötleteit az ismert súrlódási pontok javítására. Digitális bank Illimity
elemzi az ügyfelek összes javaslatát a várható hatásuk alapján, majd cselekvésekké alakítja azokat. Csak az első évben az általános tapasztalat 50 jelentős fejlesztése hajtotta a bankot
Az ügyfelek megítélésének pontszáma 48, szemben a 9-es bankpiaci átlaggal – ez 12-pontos éves növekedést jelent az ügyfelek körében, akik hajlandóak ajánlani a bankot. Ugyanebben az időszakban a bank arról számolt be, hogy a
35 százalékos nettó ügyfélhitelek és befektetések növekedése.

Azok a pénzintézetek, amelyek még nem építették be az ESG-t cselekvésre irányuló betekintési programjaikba, elmulasztják a lehetőséget arra, hogy a munkaerő-kölcsönzési csatornák diverzifikálására irányuló javaslatokat csoportosítsanak össze, melyeket társadalmi kezdeményezések szponzoráljanak, innovációkat a szén-dioxid-kibocsátás elérésére.
ellensúlyozási és természetvédelmi célok, és így tovább.

Ideje az XM Teamsnek, hogy rátérjen az ESG-re

Az ügyfelek, kollégák, vezetők és részvényesek nagyon törődnek az ESG-vel. A tapasztalati funkcióknak is törődniük kell – nem utolsósorban azért, mert az ESG az alapvető hatást nyújtja azoknak, akiknek sikerül, hanem elsősorban azért, mert társadalomként és fajként is
többé nem engedheti meg magának, hogy tévedjen az ESG-ben. A kategóriájában legjobb XM segíthet a pénzintézeteknek abban, hogy valódi változást érjenek el – már nem csak egy-egy mikrointerakcióval, hanem bolygószinten is.