Kétoldalas hálózatok az egészségügyben, az alapítók útmutatója

[Beágyazott tartalmat]

Az egészségügyi technológia átvételének eddigi legjelentősebb szűk keresztmetszete az volt terjesztés. Az elmúlt évtizedben a digitális egészségügyi cégek generációi küzdöttek azért, hogy elérjék a menekülési sebességet – nem azért, mert termékeik és szolgáltatásaik nem voltak átalakulóak, hanem azért, mert nem találtak megvalósítható utat a fenntartható terjesztéshez és értékmegszerzéshez.

Ennek egy része egyszerűen a piac általános éretlensége és képtelensége (vagy ellenállása) volt az új, szoftver alapú termékek befogadására és fizetésére, amelyek nem illeszkedtek könnyen a meglévő költségvetésbe és gondozási tervekbe. Ennek egy része az volt, hogy a vállalatoknak nem volt tőkéje ahhoz, hogy túléljék a hosszú egészségügyi vállalati értékesítési ciklusokat, amelyek a piacra jutás elsődleges útját jelentik.

Erre válaszul találékony digitális egészségügyi alapítók találtak kreatív és hatékony módjai annak, hogy technológiájukat piacra vigyék. Úgy gondoljuk, hogy ez fontos egészségügyi rendszerünk számára. Tehát ezektől az alapítóktól gyűjtöttünk betekintéseket és ismereteket Digital Health Go-To-Market Playbook sorozatot, abban a reményben, hogy tanulságaink segítenek cége felépítésében.

Az egyik izgalmas piacra lépési stratégia, amelyet megfigyeltünk, egy kétoldalú hálózat kiépítése. Ebben a megközelítésben a vállalat olyan termékeket és szolgáltatásokat hoz létre, amelyek értékesek a piac egyik alkotóeleme – mondjuk a betegek, a szolgáltatók, a fizetők, a gyógyszeripar/biotechnológia vagy a gyógyszertárak – számára, majd kihasználja ezt a felhasználói hálózatot, valamint az ezek kiszolgálása során keletkezett adatokat. felhasználókat, hogy termékeket és szolgáltatásokat kínáljanak más összetevőknek. Bár ez a stratégia még összetettebb, a kétoldalú hálózatok tartósabb üzleti modelleket eredményezhetnek az erőteljes hálózati hatások.

A Digital Health Go-to-Market Playbookunk ebben az epizódjában a kétoldalú hálózati modell alapjairól beszélünk, és arról, hogy miért van ez egy különösen érdekes időszak az egészségügyben ehhez a megközelítéshez. Ezután megkérdezünk öt különböző alapítót –Iman Abuzeid, MD, vezérigazgató és társalapítója Hihetetlen egészség; Andrew Adams, vezérigazgatója és társalapítója haladás; Thomas Clozel, MD, vezérigazgató és társalapítója Okkin; Doug Hirsch, vezérigazgatója és társalapítója GoodRx, És Arif Nathoo, MD, vezérigazgató és társalapítója Komodo Health– megosztani a többoldalú hálózati GTM-stratégiák sikeres végrehajtásával kapcsolatos megközelítésüket és tanulságaikat.

Ebben a GTM Playbookban sok területet lefedünk, ezért használja a bal oldalon található tartalomjegyzéket, a videó időbélyegeit és az átiratot, hogy segítsen megtalálni az Ön számára legértékesebb információkat. Tanulmányainkat továbbra is közzétesszük nálunk hub oldal, ezért kérjük, ossza meg velünk – mi működik a legjobban a csapata számára?

1. Melyik oldalról kezdted? [9:50] 
2. Hogyan győzte meg a korai felhasználókat, hogy próbálják ki termékét? [16:10]
3. Hogyan áraztad be eredeti termékedet? [20:15] 
4. Milyen mérőszámokra koncentráltál? [21:35] 
5. Mikor kell aktiválni a következő oldalt? [26:56] 
6. Hogyan találtad (ismét) megfelelőnek a termékpiacot? [28:05]
7. Hogyan állította egyensúlyba az ügyfelek prioritásait a két oldal között? [33:05]
8. Hogyan növekszik tovább, ha mindkét fél dolgozik? [34:12]

További információ a digitális egészségügyi vállalatok létrehozásáról: a16z.com/digital-health-builders

Másolat

Vineeta: Sziasztok. Vineeta vagyok.

Jay: Én pedig Jay vagyok.

Vineeta: Mindketten az Andreessen Horowitz egészségügyi és biobefektetési csapatának tagjai vagyunk.

Üdvözöljük újra sorozatunk harmadik fejezetében, amely a digitális egészség rendkívül izgalmas világában kialakuló piacra lépési irányzatokról szól. A sorozat két korábbi videójában Jay és Julie feltárt egy stratégiát, amelyet B2C2B-nek, majd Justinnak és Julie-nak hívtunk elemzett a kockázatalapú szerződéskötés újabb, egyre hangsúlyosabb stratégiája az értékalapú ellátás világában.

Ma a harmadik epizódban egy újabb piacra lépési stratégiáról fogunk beszélgetni, amely egy kétoldalú hálózat kiépítése az egészségügyben. Tehát ebben a füzetben azt fogjuk megvizsgálni: valójában mi is az a kétoldalú hálózat? Hogyan és miért dönt oly sok digitális egészségépítő, akik közül ma ötöt rövid klipben fogunk kiemelni, hogy a kétoldalú hálózatok növekedésébe fektessen be? Végül pedig megosztjuk, hogyan értékeljük mi magunk befektetőként a kétoldalú hálózati vállalkozásokat, és hogyan gondolkodunk a jövőjükről, mint nagyon izgalmas, hatásos, vonzó nagyvállalkozásokról.

Mit jelent a hálózati üzletág az egészségügyben?

Tehát kezdjük a hálózat meghatározásával. Végső soron a hálózat egymáshoz kapcsolódó tranzakciós felek csoportja – amelyek lehetnek vállalkozások, amelyek lehetnek emberek, cégek, betegek és szolgáltatók.

Manapság, amikor igazán jól összekapcsolt, integrált hálózatokra gondolunk, általában nem az egészségügy jut először eszünkbe. Ehelyett az egészségügyre úgy gondolunk, mint erre a sajnálatos módon széttöredezett, elzárt világra, ahol az adatok megrekednek az iparág egyik részében, és nem áramolhatnak szabadon más részeire.

Vannak árnyalatok és szürke területek, de az egészségügyi ágazat öt fő alkotóeleme az, amit néha 5 P-nek hívunk.

Léteznek a gyógyszeripari cégek, tágabb értelemben élettudományi cégekként is ismertek. Ők építik a termékeket – ezek lehetnek gyógyszerek, diagnosztikai tesztek.

Vannak gyógyszertárak – ez az ellátási lánc, az emberek és a vállalatok, akik végül eladják ezeket a termékeket a végfelhasználóknak.

Vannak szolgáltatók – ezek az orvosok, ápolók, egészségügyi rendszerek, kórházak, az infrastruktúra, amelyen keresztül ténylegesen ellátjuk az ellátást, és amely az élettudományi termékeket a betegek megsegítésére használja fel.

És vannak fizetők: az egészségügyi szolgáltatásokért fizető csoport. Ez magában foglalhatja a biztosító társaságokat, beleértve a Medicare-t, amely magában foglalhatja az önbiztosító munkáltatókat.

És végül vannak betegek – azok az emberek, akiket ezek az entitások együttesen az egészségügyi ökoszisztémaként próbálnak szolgálni.

És ezeknek az 5 P-nek gyakran nehézségekbe ütközik, hogy kapcsolódjanak vagy zökkenőmentesen lebonyolítsák egymást. És valójában ez az a probléma, amellyel az egészségügyben gyakran megküzdenek a kétoldalú hálózati vállalkozások. Ezeket a csatornákat, kapcsolatokat építik ki az egészségügyi ágazat főbb szereplői között, és gyakran az adatok megerősítik ezeket a kapcsolatokat.

Mitől működik egy kétoldalú hálózat?

Jay: Most szánjunk egy percet annak megvitatására, hogy mitől működik valójában egy kétoldalú hálózat, és miben különbözik a két különálló üzleti egységgel rendelkező vállalattól.

A kettő hasonló abban, hogy mindkettő egy-egy különálló, piacra lépő mozgást hajt végre minden egyes ügyfélkészlethez. De itt van, amitől más egy kétoldalú hálózat. A vállalat olyan terméket készít, amely értékes az ügyfelek egy csoportja számára, és ennek a terméknek az ügyfelekhez való eljuttatása lehetővé teszi számukra, hogy valami mást tegyenek egy teljesen más vevőkör számára.

És amikor az egyik vállalat sikeresen végrehajt két független, piacra lépést párhuzamosan, egy erőteljes hálózati hatás lép életbe, és mindegyik piacra lépési mozgás könnyebbé válik, mert létezik a másik. Röviden: egy plusz egy nagyobb, mint kettő, és az üzlet nagyobb lesz, mint a részeinek összege.

Vineeta: Nézzünk tehát néhány példát a kétoldalú hálózatokra, hogy egy kis intuícióra építhessünk, mit jelent ez a piacra lépési mozgás, és mit tehet lehetővé.

Tehát egy kanonikus hálózati üzlet, amit mindannyian ismerünk, a Google. A Google egy olyan vállalkozás, amely közvetve összeköti a fogyasztókat, üzletük első oldalát a másik oldalon lévő hirdetők hatalmas univerzumával. A fogyasztói oldalon mindannyian tudjuk, hogy olyan termék- és szolgáltatáscsomagot építettek ki, amely kielégíti fogyasztói igényeinket, a keresőmotoroktól az e-mail eszközökön át az üzleti eszközökig. És külön a hirdetők számára egy olyan termék-, szolgáltatás- és elemzéscsomagot is felépítettek, amelyek megalapozzák hirdetési üzletüket, és kihasználják a vállalkozásuk fogyasztói oldaláról származó összes tudást. És a kulcs az, hogy ez a két üzleti ág alapvetően függ egymástól. A hirdetési üzletág csak akkor működik, ha ki tudja használni a Google által a fogyasztói világba való mély betekintést, és a fogyasztói üzletág nem tud megélni vagy fenntartani magát a hirdetési üzletágból származó finanszírozás nélkül.

Így ennek a hálózatnak mindkét oldala a teljes Google-üzletág önmegerősítő részévé válik, mivel az adatok valójában azon a csatornán keresztül áramlanak, amelyet a Google e két különböző piacra lépési mozgás közvetett összekapcsolásával hozott létre.

Jay: Tehát ez egy fogyasztói internetes példa volt. Beszéljünk egy egészségügyi példáról, amelyet Vineeta és én is megtapasztaltunk a Flatiron Healthnél eltöltött idő alatt. Nat Turner, Zach Weinberg, a Flatiron alapítói és az ottani hihetetlen csapat úttörő, kétoldalú hálózati üzletet építettek fel a világ rákkeltő adatainak rendszerezésére.

A Flatiron alapja az a megfigyelés volt, hogy az onkológiai szolgáltatók minden nap rengeteg adatot generálnak a betegek tüneteiről, arról, hogy reagálnak-e a gyógyszerekre, és hogyan, még a daganatok genomiális profiljáról is. A gyógyszergyárak valóban tanulni szeretnének az ilyen típusú adatokból, hogy az onkológiai gyógyszerek felfedezését, fejlesztését és forgalmazását jobbá és hatékonyabbá tegyék.

Így a Flatiron Health egy kétoldalú hálózatot épített ki, amely összekapcsolta ezeket az érdekelt feleket – az üzlet egyik oldalán az egészségügyi szolgáltatókat, a másik oldalon a gyógyszeripari vállalatokat – azáltal, hogy először egy mélyen integrált szoftvertermékek csomagját építette ki, hogy segítse a szolgáltatókat betegeik ellátásában.

Ugyanakkor eszközöket hoztak létre az adatok tisztítására és elemzésére, valamint olyan formátumra és struktúrára alakítására, amely hasznos a gyógyszerfejlesztéshez. Hasonlóan a Google példájához, a vállalkozás két oldala nem közvetlenül bonyolít le egymással, de a két oldalról érkező adatfolyamok erősítik egymást.

Miért most az egészségügyben?

Vineeta: Miért látjuk tehát a kétoldalú hálózati piacra lépési stratégia térnyerését? Úgy gondoljuk, hogy az elmúlt néhány évben legalább három hátszél játszotta, amelyek felgyorsítják ezt a tendenciát, és tartóssá teszik.

Először is több egészségügyi adat van digitális formátumban, mint valaha. Az elmúlt évtizedben, a 95-es HITECH-törvény óta az egészségügyi szolgáltatók csaknem 2009%-a vezetett be elektronikus egészségügyi nyilvántartást. A világ összes adatának több mint 35%-a ténylegesen az egészségügyi ellátás folyamatában keletkezik.

Mindezek az adatok most rendelkezésünkre állnak a betegekről és az egészségügyi feljegyzésekről, diagnosztikai tesztjeikről, a betegek által jelentett eredményekről, állításokról és még sok másról. Az egészségipar igen gazdag adatnyomokat hagy maga után. És így ezek az adatok most már léteznek és digitalizálva vannak. Ez az első trend.

A második az, hogy ezeket az adatokat valójában gyakrabban tárolják a felhőben. Az egészségügyi adatokkal kapcsolatos adatvédelmi aggályok ellenére sok-sok szolgáltató, kórház, klinika, laboratórium, EHR-szolgáltató – mindezek az adatok valójában a Google Cloudban vagy az AWS-ben élnek, nem pedig a kórháza pincéjében található helyszíni szerveren. Ez pedig azt jelenti, hogy ezek az adatok könnyebben hozzáférhetők és könnyebben megoszthatók, elemezhetők az egész iparágban.

És a végső tendencia, amelyet fontosnak tartunk, hogy az adatok feldolgozására, átalakítására és elemzésére szolgáló eszközeink és képességeink is javultak.

Partnereink írtak erről és a modern adatinfrastruktúra-verem feltörekvő architektúráiról – és ez érdekes olvasmány, javasoljuk, hogy nézze meg. De ezeknek az eszközöknek az iparága nem csak egy adott alkalmazásra összpontosított. Univerzálisan lehetővé teszi, és az egészségügyi adatok sem kivételek.

Tehát nemcsak sokkal több adatunk van, hanem hihetetlen eszközökkel is rendelkezünk, amelyek lehetővé teszik, hogy gyorsabban tanuljunk ezekből az adatokból. Tehát ez valóban tökéletes környezet a vállalkozók számára, hogy megkérdezzék: Hogyan aknázhatom ki azt a lehetőséget, hogy az adatok felhasználásával kapcsolatot építsek ki az ipar egyébként silány részei között?

És a kétoldalas hálózatok ebben a megvilágításban elég érdekesnek tűnnek.

Mikor érdemes egy indulónak kipróbálnia a kétoldalas hálózati lejátszást?

Jay: Míg a kétoldalú hálózatok végrehajtása bonyolultabb lehet, az alapítók, akik ezt a piacra lépési stratégiát választják, általában a három olyan helyzet közül legalább egyet kezelnek, amelyekben megéri az erőfeszítést.

Egy: Megszakadt adatfolyamok két összetevőkészlet között. Ebben a forgatókönyvben az egyik fél érdeklődik egy másik féltől származó információk iránt, de ezek az adatok nem áramlanak gyakran közöttük, jellemzően azért, mert nincsenek köztük szoftversínek. Vagy az egyik fél együttműködni akar a másikkal, és hatékony csatornára van szüksége az elköteleződéshez. A startup lesz az összekötő híd.

Kettő: Súlyos széttagoltság a piacon, amely megnehezíti a felhasználók számára a hozzáférést, a navigációt vagy a tranzakciókat a másik féllel. Az interfész ebben a piactér, amely aggregálja ezt a széttöredezett ökoszisztémát, és hozzáférhetőbbé teszi más felek számára.

Harmadik: Rendkívül rugalmas kereslet, amelynek során olyan fogyasztói vannak, akiknek valóban szükségük van egy bizonyos termékre vagy szolgáltatásra, és hajlandóak is használni, de a közvetlen bevételszerzés nem kivitelezhető, vagy lelassítaná az elfogadást, vagy túlzottan károsítaná a megtartást. Tehát egy fenntartható üzleti modell máshol keresése sok értelmet nyerhet.

Az egészségügyben és az élettudományokban nincs tökéletes és helyes módszer egy kétoldalú üzlet felépítésére. Ez még mindig nagyon növekvő, fejlődő stratégia. Szerencsések vagyunk, hogy olyan sok alapítóval beszélhettünk, akik ezt a megközelítést választották, és megosztunk néhány tanulságunkat, valamint interjúklipeket öt kivételes alapítótól, különös tekintettel arra, hogyan állnak hozzá vállalkozásuk felépítéséhez, és reméljük, hogy tanulságaink segítenek Önnek cégek.

A 8 kérdés, amit feltettünk az alapítóknak

1. Melyik oldalról indultál?

Amikor kétoldalú hálózati stratégiával épít egy vállalkozást, gyakran nem egyértelmű, hogy az üzlet melyik oldalával kezdjen először. Arif Nathoo-tól, a Komodo Health vezérigazgatójától és társalapítójától hallottunk, amely az első oldalon az élettudományi cégeket, a másik oldalon pedig a szolgáltatókat, a kifizetőket és a gyógyszertárakat összekötő kétoldalú hálózattal küzdi le a megszakadt adatfolyamokat. Leírta, hogyan kezdtek a keresleti oldallal, a felhasználók nagyon szűk körét megcélozva, de örömet okozva nekik a legjobb következő alternatívájukhoz képest.

Arif: Szerintem minden technológiai cégnek a keresleti oldallal kellene kezdenie.

Tehát tulajdonképpen egy nagyon specifikus közönséget választottunk az élettudományokon belül, ezek voltak az orvosi ügyekkel foglalkozó csapatok tagjai. Az orvosi ügyekkel foglalkozó csoportok felelősek a nem promóciós tudományos eszmecseréért, ami alapvetően az orvosokkal folytatott tudományos beszélgetéseket jelenti.

Láttuk, hogy az igényeiket valóban korlátozza a szolgáltató általános gyakorlatának átláthatatlansága. Így sok információhoz juthat az orvosok által publikált anyagokról, láthatja, hogy milyen klinikai vizsgálatokat végeznek, de hiányzik az igazán mély betekintés arról, hogy hol tartanak a beteg gondozási útján.

És arra gondoltunk, hé, ha igazán jó betekintést nyerhetnénk ebbe, akkor ezt az egy kis rést igazán jól ki tudnánk szolgálni. És így indítottuk el az üzletet. Egy lakosságot szolgáltunk ki. És ezen keresztül felépítettünk egy alkalmazást és azt az alkalmazást, eladtuk annak az egy vevőtípusnak, és az üzlet valóban kinőtt onnan – de az egész azért kezdődött, mert nagyon szerettünk volna egy dolgot rendbe tenni.

Jay: Alternatív megoldásként meghallgattuk Andrew Adams-t, a Headway vezérigazgatóját és társalapítóját, amely a betegeket a mentális egészségügyi szolgáltatókkal és biztosítókkal összekötő többoldalú hálózattal küzdi le a széttagoltságot. Leírta, hogyan összpontosítottak először a kínálati oldalra – esetükben a mentálhigiénés szolgáltatókra –, mivel belátták, hogy piacuk alapvetően korlátozott a kínálatban.

András: Ez különösen fontos volt a Headway első néhány évében, hogy egyértelműen betegközpontú küldetésünk volt. Új mentális egészségügyi rendszert építünk, amelyhez mindenki hozzáférhet.

De aztán a szállítási eszközünk és a stratégiai fókuszunk különösen a terapeuta volt, aki a legritkább entitás a térben. Ez a legritkább eszköz a téren, a fizetőknek nagyon nehéz olyan széttagolt szolgáltatókkal dolgozni, amelyekben úgy érzik, hogy nincs elég belőlük, és a páciensnek is nagyon nehéz szolgáltatót találni.

Tehát nagyon kristálytiszta volt a tisztaságunk, különösen korán. És ismételten korán lemondok, mert ha egyszer ezt megteszi, lehetőséged nyílik fejlődni és többet tenni. De nagyon korán világossá vált, hogy a terapeuta az ügyfelünk.

Keresletgenerálásunkat kínálati oldalunk aktiválási arányaként határoztuk meg. Tehát nagyon-nagyon szigorúan átszűrtük a dolgokat a szolgáltató épületének lencséjén. És ha technikailag nézzük, hogy mit szállítottunk, mindenfélét csináltunk, amire egyetlen beteg sem emelné fel a kezét, hogy azt mondja: ezt akarom. Egyetlen beteg sem volt még ilyen, tudod mit? Szeretnék egy módot találni egy szolgáltatót az interneten, de mindenekelőtt meg kell vizsgálnom, hogy mennyire jó a követelések motorja, vagy meg akarom nézni, mennyire jó a hitelesítő motorjuk. De ez a cucc nagyon fontos ahhoz, hogy méretezhetően fel tudjunk építeni a szolgáltatónak olyasvalamit, amit a pénz éppen csak megjelenik, a hitelesítés csak megtörténik.

Így megépítettük a legjobb követelések motorját. Megépítettük a legjobb hitelesítő motort. Az ország legjobb juttatási tolmácsoló motorját építettük meg szakterülettől függetlenül, mert technológiából, kezdettől fogva, a vertikális mentális egészségünkre fókuszálva építettük. Így hát megtettük ezeket a dolgokat, amelyek az aktív szolgáltatók megszerzésére összpontosítottak. Végső soron a beteg küldetésünk teljesítése a kínálati oldalra való szigorú összpontosítást jelentette.

Jay: És hogy bonyolultabbá tegyük a dolgokat, azt halljuk, hogy egyesek párhuzamosan mindkét oldalt követik. Hallottunk Iman Abuzeidtől, az Incredible Health vezérigazgatójától és társalapítójától, amely az egészségügyi dolgozók, különösen az ápolók és a munkaadók közötti széttagoltság kezelésével foglalkozik. Leírta, hogyan tudták azonnal mindkét oldalt követni azáltal, hogy a méretezés előtti kezdeti időszakra fókuszkorlátot alkalmaztak a földrajzi területen.

Én egy: Igen, így mindkettővel kezdtük. Egyszerre kerestük a keresletet és a kínálatot, de földrajzilag nagyon koncentráltunk, mint sok más kétoldalú piac. Amikor elkezdtük, csak a San Francisco-öböl környékén éltünk.

És így, ha így korlátozod a piacodat, sokkal könnyebben kezelhetővé válik a kereslet és a kínálat megteremtése, és valóban kitalálhatod, hogyan fogod elérni a keresletet és a kínálatot.

Jay: Tehát az első kulcsfontosságú gondolatunk az, hogy akár a keresleti oldalon, akár a kínálati oldalon, vagy mindkettő korlátozott változatában kezdi, a legjobb, ha a piac legkorlátozottabb aspektusára összpontosít, hogy beindítsa a hálózatot.

És függetlenül attól, hogy kivel kezdesz, a bizalomnak kell az alapnak. Beszélgettünk Thomas Clozellel, az Owkin vezérigazgatójával és társalapítójával, amely kutatási infrastruktúrát épít az első oldalról a gondozási szolgáltatók és a biopharmacégek számára. Kiemelte annak fontosságát, hogy bizalmat építsenek az első felhasználókkal – esetükben a kórházakkal.

Thomas: Először valóban úgy építettük fel ezt a bizalmat, hogy azt mondtuk, ez klassz, nem látod a gyógyszert, nem látod a terméket, nem látod az adatokat, nem látod a készpénzt. És tényleg fontosnak érezte, mert orvosokkal dolgoztunk, tudod? Tehát úgy gondolom, hogy a bizalom volt az első réteg, amely évről évre velünk tartja ezeket a kórházakat.

Jay: És a GoodRx nagyon hasonló megközelítést alkalmazott az egyik oldalon az egyéni fogyasztók, a másik oldalon pedig a gyártók és gyógyszertárak közötti széttagoltság kezelésére. Doug Hirsch vezérigazgató és társalapító megosztotta velünk, hogyan építették ki a bizalmat türelmes felhasználóikkal már korán az elfogadás elősegítése és az üzlet növekedése érdekében.

Doug: Nagyon-nagyon nehéz megváltoztatni az emberek viselkedését.

És keresik az okot, nem bízom ebben az újdonságban, vagy nem jók, vagy ki tudja miben. És ezért csak azt akartuk, hogy ha megnézzük a GoodRx-et, a GoodRx magját 2012-ben, az egy keresőmező, egy ároldal és egy kupon volt. És nagy erőfeszítéseket tettünk annak érdekében, hogy valaki a lehető legegyszerűbben bejusson, a feltüntetett árak pontosak voltak, ez működött, amikor megjelent a gyógyszertárban.

Óriási erőfeszítéseket teszünk, ezt itt türelmes érdekképviseletnek hívjuk, de ez valójában mások iránti ügyfélszolgálat. Van egy ilyen Zappos modellünk, csak hívjon minket bármiért. Minden tőlünk telhetőt megteszünk annak érdekében, hogy megoldjuk az Ön helyett, és jól csináljuk.

Jay: Tehát ez a két történet illusztrálja második kulcsfontosságú gondolatunkat – hogy a bizalom elengedhetetlen az első oldal erős alapot biztosító felépítéséhez, amely lehetővé teszi az üzlet jövőbeli oldalait.

2. Hogyan győzte meg a korai felhasználókat, hogy próbálják ki termékét?

Ha tehát azonosította a kezdeti felhasználókat, hogyan kezdheti el bevonni őket? A jövőbeli hálózat kiemelése előtt folyamatosan hallhattuk, hogy a hangsúly az egyfelhasználós segédprogram azonosításán van. Doug a GoodRx-nél megosztotta velünk, hogyan kezdtek egy rendkívül egyszerű termékkel, és korlátozták a GoodRx használatának súrlódásait.

Doug: Én vagyok az a srác, aki hozzászokott ahhoz, hogy hihetetlen termékeket készítsen marketing költségvetés nélkül. És ha a termék nagyszerű, akkor jönnek az emberek, ha pedig nem, akkor nem. És ezt a mai napig elhiszem. Van egy nagyon jelentős marketing részlegünk, több száz millió dollárt költünk marketingre, de végül is úgy gondolom, hogy a forgalom jelentős részét organikusan kell irányítania, mert olyan terméket kell kínálnia, amely elegendő értéket biztosít ahhoz, hogy az emberek meg tudják fizetni. meséljenek róla a barátaiknak.

A GoodRx V1-je, amelyet a Health 2.0-n indítottunk el San Franciscóban, még 2010/2011-ben, őszintén szólva egyfajta hamis webhely volt, igaz? Azt hiszem, a Costco közzétette az árakat a weboldalán, New York államban látszólag kérhetsz egy árlistát – bár kihívlak erre, mert minden gyógyszerész úgy néz rád, mint aki őrült, amikor ezt csinálod. Csak macskaköves voltunk, hívogattak az emberek, kérdeztük a barátainkat, hogy milyen árat fizetnek bizonyos gyógyszerekért, csak összemacskaztunk valamit, feldobtuk. Aztán bemutattuk ezen a konferencián, és volt egy szavazási mechanizmus ezen a konferencián, és a második helyre kerültünk egy sokkal ismertebb márka előtt akkoriban.

Azt hiszem, mi is korán meghoztuk a döntést, hogy nem kell regisztrációt kérni, ami, tudod, az egyik legnagyobb hátránya a legtöbb egészségügyi terméknek, különösen, mint a saját biztosítótársaságnál, hogy ilyen megterhelő azonosítást és beállítást igényel. hogy valaki használja azt a terméket, amit az emberek nem zavarnak.

És különösen akkor, ha megkérünk valakit, hogy vigyen el egy szórólapot egy ilyen fontos dologról. Ez az ön gondozásáról és receptjeiről szól, valami olyan személyes dologról. És úgy gondoltuk, rendben van, segítünk a keresés megkezdésében. Ezután segítünk leírni a gyógyszer nevét. És azonnal elvezetjük az Ön által felismert gyógyszertárak áraihoz. Nem fogjuk kérni, hogy regisztráljon. Nem fogjuk megkérni, hogy hitelesítse magát, és tegye meg ezeket az őrült dolgokat. Természetesen nem fogom kérni, hogy fizessen.

Jay: Hasonlóképpen, Iman az Incredible Health-től megosztotta velünk azt a manuális egyeztetést, amelyet személyes hálózataikon keresztül végeztek a felhasználók első csoportja számára, mivel a hálózat másik oldala nem épült ki teljesen.

Én egy: Eltöltöttünk egy kis időt a problémáik megértésével, és rájöttünk, hogy az ápolónők és más egészségügyi dolgozók szörnyű álláskeresési tapasztalattal rendelkeznek. 10, 15 helyre jelentkeznek. Még csak nem is hallanak vissza – fekete lyukként írják le. És még ha vissza is hallanak, hónapokig tarthat. És így amikor leírtuk a fő értékajánlatot, például, hogy a munkaadók önhöz fognak pályázni, ahelyett, hogy te jelentkeznél hozzájuk, ez nagyon vonzó értékajánlat volt számukra.

Azt hiszem, az első 30 vagy 40 nővért csak a hálózatainkon keresztül vettük fel, őszintén szólva. Nem volt szoftver, érted. És csak igazán használtam azt az értékajánlatot, miszerint a munkaadók önhöz fognak pályázni, ahelyett, hogy te jelentkeznél hozzájuk, mint fő üzenetet, és így jutott el az első 50-100 nővér a platformunkon.

Jay: Kicsit más megközelítésben Thomas at Owkin megosztotta velünk, hogyan építették ki a bizalmat korai felhasználóikkal azáltal, hogy támogatott professzionális szolgáltatásokat kínálnak egyéni elemzési projektek formájában, és az eredményeket ügyfeleikkel és tudományos folyóiratokkal közösen publikálják, mielőtt a bevételszerzéshez kezdenének.

Thomas: Ezzel az értékajánlattal, miszerint a kórházakkal fogunk együtt dolgozni, odamentünk hozzájuk, mondván: nem fogjuk elvenni az Ön adatait. Nem akarjuk kiszedni az adataidat. Szeretnénk segíteni ezen adatkészletek összeállításában. Adattudományi csapatunkkal szeretnénk nagy, áttörést jelentő felfedezéseket tenni, és van egy kiváló felfedezésünk. És szeretnénk veled publikálni. Szeretnénk írni dolgokat. Úgy kezdtük, hogy dolgozzunk együtt. Próbáljunk meg olyan dolgokat találni, amelyeket korábban nem fedeztek fel. Aztán elkezdtünk projekteket készíteni. Kezdje egy központtal. Curie volt az első Franciaországban. Aztán bejött hozzánk néhány másik.

És jöttünk ezzel az ötlettel, és elkezdtünk publikálni, projekteket készíteni, felfedezni, hogy hol volt a leghatékonyabb a technológiánk, és elkezdtük a központok összevonását és az egyesített tanulási termékek felépítését.

Jay: Így elérkeztünk a harmadik kulcsfontosságú kivonathoz, amely az, hogy minden alapító azt hangsúlyozta, hogy a kezdeti felhasználók egyetlen alapvető problémájának megoldására törekedett.

3. Hogyan árazta be kezdeti termékét?

Gyakorlatilag egyetlen alapító sem érzi úgy, hogy optimalizálja az árat, különösen a kezdeti időszakban a vállalkozása első oldalán. Az egyik gyakori téma azonban, amelyet hallottunk, az volt, hogy az első oldalon a cél az, hogy az ügyfelek visszajelzéseire és elkötelezettségére optimalizáljunk, nem pedig kizárólag a rövid távú gazdaságosságra.

Példaként az Owkin arra összpontosított, hogy bizalmat építsen ki szolgáltatói ügyfelei között, és ennek megfelelően alakítsa ki árazási modelljét. Nem akarták, hogy a kórházak fizessenek a szoftvereikért. Így ennek megfelelően kidolgoztak egy bevételmegosztási modellt.

Thomas: Aztán jött a harmadik értékünk. Nem akarunk szolgáltatókat. Nem akarjuk, hogy a kórházak fizessenek. Azt szeretnénk tenni, hogy gazdagítsuk azt a tudományos rendszert, ahonnan jövünk, és segíteni akarunk neki, azt szeretnénk, hogy növekedjen.

Tehát ezt tudtuk, és ennek tudatában tudtuk, hogy soha nem próbáljuk meg fizetőssé tenni a kórházakat. Amúgy nem nagy üzlet, hogy megpróbálják fizetőssé tenni a kórházakat. Mások nagyon jól csinálják, de mi nem akartuk megtenni, és nem is éreztük helyesnek. Így jutottunk el azokhoz a dolgokhoz, amelyekre szükség van ahhoz, hogy mindenki számára előnyös modellt találjunk velük. És a win-win modell az volt, hogy átadjuk neked ezt a technológiát, a mi platformunkat, segíteni fogunk az adattudományi oldalon, nekünk kell majd gondoznunk ezt, sőt egyetlen cellaként is generáljuk. adatok, speciális transzkriptomikus, igazán jó minőségű adatkészletek, amelyekkel nem rendelkeznek. És megosztjuk veled a bevételt, általában 10%-ig. Szóval ez amolyan újdonság. És a modell valóban mindenki számára előnyös modell volt.

Jay: Ez a történet azt visszhangozza, amit sok alapítótól is hallottunk, miszerint kulcsfontosságú az elkötelezettség és a tanulás árának meghatározása, hogy mindkét oldalon tájékozódjon a jövőbeli termékfejlesztésről.

4. Milyen mérőszámokra összpontosított?

Jay: Végső soron az egyes piacokon annyi árnyalat van, hogy a piacra jutás útja esetről esetre változik, de megkérdeztük az alapítókat, hogy milyen mutatókat vettek figyelembe annak felmérésére, hogy jó úton haladnak-e. A komodói Arif számára egy adott minőségi mérőszámhoz kötöttek, amelyet az igazság pillanatainak neveztek, mindenekelőtt a hagyományos kvantitatív vállalati SaaS-mutatókhoz, amelyeket természetesen ők is megvizsgáltak.

Arif: Nos, ha az árazásomat az értékre alapozom, akkor a termékmutatóimat az értékre kell alapoznom. Ez nagyon nehéz a termék számára, mert nem tudom megnézni egy munkamenetet és azt mondani: „Értéket kapnak attól a munkamenettől?” ha csak azt nézem, hogyan kattintanak át, vagy mennyi időt töltenek az alkalmazásban.

Ezért termékcsapatunknál inkább az „igazság pillanataira” összpontosítottunk. Az ügyfélnek szüksége van valamire. Hogyan érvényesíthetem ezt az értéket jobban, gyorsabban és hatékonyabban, mint bárki más? És így az igazság pillanatai valójában azok, amelyekről azt találtuk, hogy nagymértékben előre jelezték az eredményeket. Így tulajdonképpen termékcsapatunk befektetett a QBR-ek üzemeltetésébe minden ügyfelünkkel, még akkor is, amikor kicsik voltunk. És igen, a kihasználtsági mutatók is részei ennek, de ami még fontosabb, azok a történetek, amelyek arról szólnak, hogy az ügyfél miként növelte a termékünk értékét az üzletében, a hívások tényleges elsődleges módja lett számukra. Így aztán ránéztek, és azt mondták: oké, volt vagy hat pillanatnyi igazság, és mindegyiket kiszolgáltuk. Aztán ezt megosztottuk az ügyféllel, és az ügyfél nagyon izgatott lett. Aztán azt mondták: oké, íme, mit fogunk tenni a következő negyedévben. És így lehetővé tette számukra, hogy elkezdjék mélyebbre építeni kapcsolatukat velünk.

És mérjük magunkat ezen a bevétel-megtartáson, a dollárbevétel-megtartáson, bármilyen megtartási mutatón, ami alapvetően befolyásolja a bruttó lemorzsolódást és a felértékesítést. Így ezek a QBR-k nem csak egy lehetőség a megújulásra. Ez egy lehetőség a bővítésre, egy másik csapathoz való terjeszkedésre, egy másik termékre, amely megfelelhet a csapat termékszükségleteinek. Tehát nem gondoljuk ezeket igazságosnak, szerezd meg a megújulást. Úgy gondoljuk, hogy mi az a kapcsolat, amely lehetővé teszi számunkra, hogy jelenlétünket ezzel a csapattal növeljük a Komodo teljes termékcsomagjában.

Jay: Andrew leírta, hogy a Headway egy északi csillag mennyiségi mérőszámára összpontosított, de aztán megváltoztatta az északi csillag mérőszámát, ahogy a vállalat különböző szakaszokon keresztül fejlődött.

András: Cégünk fejlesztésének korai szakaszában kiemelten kezeltük, hogy hány aktív szolgáltatónk van, ez az aktív kínálati oldali felhasználó. Nagyon-nagyon kiváltságosnak éreztük ezt. És valóban, hasonlóan a piacterek fejlesztéséhez, miután valóban a kínálat sarokba szorította – és mi megépítettük a legjobb kínálatszerzési motort, nagyobbak vagyunk, gyorsabbak vagyunk bármely leendő versenytársnál –, akkor valóban tudtuk néhány más stratégiai bemenetre is, hogy ideje volt arra gondolni, hogy ne csak a kanyarodás és az északi csillag mérőszáma legyen kínálati egység, hanem a GMV származéka, ami számunkra a kinevezés, a kínálat és a kereslet metszéspontja volt.

Jay: Az ötödik lépésünk tehát az, hogy megkeressük az északi csillagok mutatóját, legyen az minőségi vagy mennyiségi, majd hajlandó legyen módosítani ezt a mutatót a vállalat fejlődése során.

Sok példát hallottunk arra, hogy a mutatók kontextus nélkül félrevezetőek. A kulcs tehát az, hogy szorgalmasan válassza ki azokat, amelyek ténylegesen növelik a hálózat üzleti értékét. A GoodRx esetében, amely többek között az összesített forgalmat és az oldal rangsorát is vizsgálná, a külső változások valóban torzíthatják ezeket.

Doug: Megnéztük az oldal rangsorát, mert nyilvánvalóan elsősorban bio alapú cég vagyunk. Senki sem foglalkozott igazán a gyógyszernév plusz ár kérdésével, ezért meg akartunk győződni arról, hogy betöltjük ezt az űrt, és valóban előrelépést tehetünk, ha ismét megválaszoljuk ezt a kérdést mind a fogyasztók, mind az orvosok számára. És ezért azt gondolom, tudod, nyilván megvizsgáltuk az összesített forgalmat, megnéztük az oldal rangsorát, megnéztük a követeléseket.

Tegyük fel, hogy a Google hirtelen úgy döntött, hogy mi vagyunk a legjobb megoldás a lizinopril esetében. A Lisinopril csak egy gyógyszer. De tegyük fel, hogy a lizinopril a fő kifejezés, ugye, nem a lizinopril plusz ár. És így hirtelen a lizinopril-forgalmunk áthaladt a tetőn, de természetesen a visszafordulási arányunk is, mert jönnének az emberek, és valójában a lizinopril mellékhatásait keresték, vagy a lizinopril kölcsönhatásait keresték. vagy szedjem ha terhes vagyok vagy ki tudja mit. És ezért ezek néha zavaróak lehetnek. Természetesen lefújják a mutatóit is, mert most te vagy a fő kifejezés, és te vagy az első számú keresési eredmény, és ez hirtelen elferdíti a dolgokat. Szóval óvatosnak kell lenned, mert ne feledd, a közösségi világból jöttem, a Facebookon voltam, ahol az eltöltött idő volt az isteni mérőszám, hiszen annyi szemgolyóval és annyi idővel törődünk, amennyit csak tudunk. A GoodRx-nél kevésbé az eltöltött időről van szó, sokkal inkább arról, hogy a fogyasztó pozitív eredményt kapjon, és képes legyen megtalálni a jó megoldást.

Én egy: Általánosságban elmondható, hogy pusztán a tölcsér tetejére vonatkozó mutatók megtekintése nagyon félrevezető lehet, ha nem a tölcsér közepét és alját nézzük abból a szempontból, hogy valójában mit szeretne végrehajtani. A hiúsági mérőszám csak a platformon lévő tehetségek teljes számát nézi, mert nem igazán számít, hogy ezer, tízezer, millió vagy millió egészségügyi dolgozó van-e a platformon, ha nincsenek elkötelezve, ha nincs kitöltve a profiljuk, és ha nem állítják a munkaadók elé.

Jay: Ezért a hálózat első oldalának felépítéséhez az utolsó lépésünk az, hogy ügyeljünk a választott északi csillag mutatójára, és különösen ügyeljünk ezekre a hiúsági mutatókra.

5. Mikor kell aktiválni a következő oldalt?

Így az üzlet első oldalának létrehozása után az alapítóknak el kell gondolkodniuk azon, hogyan fordítsák át az adatfolyamot az üzlet első oldaláról a második oldal növekedésének előmozdítása érdekében.

Arif: Ha megvan ez a mag, akkor a kérdés a következő: Hogyan használhatod fel azokat az emberek javára, akik a következő betekintést nyújtják? Tehát tulajdonképpen ezt a magot vettük át, és sok olyan betekintést hoztunk létre, amelyek segítettek azoknak, akik látják a betegek utazásait, például a szolgáltatókat, mint a fizetőket. És ezzel okot adott nekik arra, hogy hozzájáruljanak hozzánk, és el is vegyenek tőlünk valamit.

Jay: Sőt, még az is előfordulhat, hogy az adatfolyam és az elkötelezettség, amelyet egy vállalkozás gondozott, olyan jó, hogy az üzlet második oldala megérkezik Önhöz.

Doug: Több gyártó is felhívott minket. Volt egy nagyon magas rangú gyártóm, egy nagy gyártó C-szintű ügyvezetője, aki felhívott minket, és azt mondta, ez a rendszer elromlott. Nektek van szemgolyótok. Szeretnénk az emberek elé kerülni, hogy elmondhassuk nekik a gyógyszerünket, és olyan eszközöket adjunk nekik, mint a betegsegítő programok és a gyártói kedvezmények. Közvetlenül akarunk menni. Véget akarunk vetni ennek az egész rendetlen rendszernek. És így tudtuk, hogy van lehetőség, amikor ilyen telefonhívásokat kaptunk.

6. Hogyan találta a termék-piaci illeszkedést (ismét)?

Jay: Mostantól függetlenül attól, hogy van-e valamilyen bejövő kereslet a vállalkozása második oldalára, vagy sem, valószínűleg továbbra is meg kell tennie a vásárlói fájdalompontok felfedezésének és a termék iterációjának ciklusait, amelyeket sikeresen meg is valósított vállalkozása első oldalán, hogy sikeres legyen. a második mozdulatban. A GoodRx meglehetősen fegyelmezetten járt el itt.

Doug: Lassan elkezdtük felhívni a gyártókat, és azt mondtuk: hé, nézd, nálunk többen ülnek a GoodRx bármilyen gyógyszernévvel foglalkozó oldalán, mint te a whateverdrugname.com oldalon. Szóval mit akarsz mondani azoknak az embereknek? És kezdje az alapvető dolgokkal. Ugyanazokkal a hirdetésekkel kezdi, mint amiket a Golf Channelen és hasonló dolgokban lát.

De aztán elkezdtünk sokkal kifinomultabb programokon gondolkodni, például van egy olyan programunk, ahol valójában van egy nővérünk, egy élő 24 órás nővércsevegés egy drogoldalon. Tehát valóban beszélhet egy nővérrel a gyógyszerről.

Ismét beépítettük a betegsegítő programokat, tehát ha egyszerűen nem engedheti meg magának, ezek a hihetetlen programok állnak rendelkezésre, amelyek akár nullára is csökkentik a költségeket. Mindenféle integrációnk van, amelyek végső soron arra irányulnak, hogy összekapcsoljuk azt a szolgáltatót, akinek hagyományosan nincs jó kapcsolata, nem igazán ismeri a pácienst, mert nagyon elvált tőle. Gyakran van olyan gyógyszerük, amit ki sem tudsz mondani, hogy nem feltétlenül tudnak kapcsolatba lépni a beteggel. És mi vagyunk a ragasztó, mi vagyunk a ragasztó, ami középen lehet.

Jay: Most már ijesztő és potenciálisan elvonó lehet egy új oldalról kezdeni, mivel az üzlet első oldala valóban beindul. Az új szegmensben a termék-piaci illeszkedés megtalálása azonban a hálózat mindkét oldalának ragadósságát eredményezheti. Az Incredible Health megállapította, hogy a termékbővítés több ötletet is felvett a termék további bővítésére, ami további ötleteket hozott a termékbővítésre, ami ma is táplálja a növekedésüket.

Én egy: Tehát a termékbővítés egy kétoldalú piacon valószínűleg az egyik leghatékonyabb dolog, amit megtehet a növekedés és a saját, valamint a vállalat védhetőségének növelése és az elragadó felhasználói élmény előmozdítása érdekében.

Szóval beszélni fogunk róla a tehetség oldaláról és a munkáltatóról. A tehetségek szempontjából tehát nagyon fontos volt, hogy ne csak egy ápolónő és végül más egészségügyi dolgozók legyünk állást. Ennél többet kell tennünk. A termék szempontjából hosszú távú kapcsolatra van szükségünk velük.

Így az ország minden ápolójának ingyenes továbbképzést biztosítunk. Ingyenes bérbecslést biztosítunk az ország minden ápolójának. Alkalmazásainkba beépítettünk egy tanácsadó platformot vagy közösséget, ahol a nővérek nagyon személyre szabott tanácsokat adhatnak egymásnak. Olyan ez, mint egy Quora az ápolónők számára.

És továbbra is egyre több ilyen szolgáltatást adunk hozzá. Ezen kívül ügyfélszolgálati csapatunk felkészíti az interjúkat, segít az önéletrajzok elkészítésében és így tovább. És ezért azt gondolom, hogy minél több értéket adunk a tehetségnek, először is, minél többen csatlakoznak hozzánk, majd minél többen maradnak velünk. Ez valóban hatalmas hajtóerő a felhasználók megszerzésében és a tehetségek elköteleződésében.

Most ugyanez a helyzet a munkáltatói oldalon. Tudod, helytelenül azt hittük korai időkben, hogy ha leadjuk a tehetséget, akkor indulhatunk. Csak továbbléphetünk. És nem, kiderült, hogy valójában elég sok B2B munkafolyamat-szoftvert kell készítenünk a munkáltatók számára.

Automatikus interjúütemezés, alkalmazáson belüli csevegés a tehetség és a munkaadók között. Ki kellett építenünk egy SMS technológiát, meg kellett osztanunk egy robusztus adatelemzési készletet, hogy összehasonlíthassák magukat a platformot szintén használó versenytársaikkal, hogy javíthassák belső munkaerő-felvételi műveleteiket.

Jay: Ha tehát hálózata második oldaláról van szó, első lépésünk az, hogy megismételjük azt a termékfelderítési és iterációs folyamatot, amelyet szervezete korábban olyan hatékonyan hajtott végre, hogy ismét megtalálja a termékpiaci illeszkedést.

De ismét felbukkanhat a túlzott bonyolultság. Ha egyszerű és ismerős, az óriási mértékben ösztönözheti az elfogadást és a növekedést.

András: Tehát a fizetők számára olyan módon kell tranzakciókat folytatnunk, ami igazán ismerős, mint egy orvosi rendelő. Így annak ellenére, hogy az idő múlásával nem csupán egy szolgáltatói csoport, hanem a bonyolultabb árazási és termékkomplexitási szempontokat is figyelembe vettük, nagyon ismerősnek tűntünk. Fizetést kapunk, mint egy orvosi rendelőt, ami lehetővé teszi számunkra, hogy fizessünk a szolgáltatóknak, például egy orvosi rendelőnek. Így a szolgáltatóknak nem kell látniuk minket, mivel ezek egy része SaaS-díjat von maga után. Látják a betegeket, majd fizetést kapnak, nincs további kiegészítő díj az általunk kínált szolgáltatásokért.

Ingyenesen adjuk oda szoftvereinket a szolgáltatóknak. Kapnak egy piacteret, ahol a betegek megtalálhatják őket. Kapnak egy SaaS portált, ahol a számlázás és az ütemezés úgy történik, hogy a biztosítás láthatatlan, majd minden munkamenetért egyenes díjat kapnak.

Én egy: Minél bonyolultabb az árképzés, annál nehezebb az üzletet megkötni. És jelenleg hipernövekedési módban vagyunk. Az Incredible Health tavaly 400%-kal nőtt, idén pedig további 300, 400%-os növekedés felé tartunk. És most az a prioritásunk, hogy növeljük a piaci részesedést, és amennyire csak tudjuk, terjeszkedjünk. Ennek eredményeként az árképzésünket nagyon egyszerűnek tartottuk.

Jay: Tehát az iteráció során kulcsfontosságú, hogy minden olyan területet keressen, amelyen kiküszöbölheti a bonyolultságot.

7. Hogyan egyensúlyozta az ügyfelek prioritásait mindkét oldalon?

Most, ha mindkét oldalon sikereket ér el, szembe kell néznie azzal a szembetűnőbb kihívással, hogy mindkét oldalt megtartsa. Iman, az Incredible-nél megfogalmazta, amit sokaktól hallottunk a kettő kiszolgálásáról, de végül világossá tette a hálózat északi csillagát, és azt, hogy ez az összehangolás miért előnyös a hálózat mindkét oldalának.

Én egy: Ez mindig megtörténik. Vannak olyan munkáltatóink, akik kizárólagosságokat kértek, ők azt kérdezik, megszerezhetjük-e nekik először a tehetséget? És mindig nemet mondunk ezekre a kérésekre.

Elmagyarázzuk, hogy úgy működünk, mint Svájc, semlegesek vagyunk, és nem részesítjük előnyben egyik munkáltatót a másikkal szemben. Ennek oka pedig a nap végi tehetsége – a küldetés célja, hogy segítsen az egészségügyi szakembereknek megtalálni és elvégezni a legjobb munkájukat.

A nap végén pedig a tehetségen múlik, hogy hova szeretnének eljutni, mi pedig maximalizálni akarjuk a tehetség által kínált lehetőségek számát.

Jay: És így jutunk el a harmadik lépésünkhöz, ami természetesen a hálózat minden oldalával való együttműködést jelenti, de nyitottnak és világosnak kell lenni az adott hálózathoz való igazodást illetően.

8. Hogyan folytatja a növekedést, ha mindkét fél dolgozik?

Mi a következő lépés, ha mindkét oldal dúdol? Hogyan folytatja az üzlet építését és növelését, ha mindkét fél dolgozik, egymást erősítve? A közös téma az, hogy meg kell találni a módját a termék iránti kereslet növelésének. A Komodo a downstreamre összpontosított, kapcsolatokat épített ki professzionális szolgáltatókkal és közvetítői csatornapartnereket, amelyek új terjesztési módokat nyitnak meg.

Arif: Az idő múlásával az történt, hogy kapcsolatunk ezekkel a tanácsadókkal odáig nőtt, hogy egy munkafolyamat-szoftver-beállításban ők egyenértékűek a rendszerintegrátorokkal, vagyis ők azok, akik gyakran az utolsó mérföldet viszik ügyfeleink számára. Így igazán megkönnyítettük számukra a Komodo platformon való működést. Ezzel lehetőséget adunk ügyfeleinknek, hogy kedvenc tanácsadóikkal vagy kedvenc integrátoraikkal dolgozzanak. Ez pedig valóban megerősítette kapcsolatunkat, mind az ökoszisztémával, mind az ügyfeleinkkel. Hogy ne mondjak nemet. Mondom, mit gondol? Íme öt olyan vállalat, amellyel együttműködhet, és amelyek az Ön feltételei szerint gondoskodnak erről és gondoskodnak erről. És mindegyikkel dolgozunk.

Jay: Negyedik lépésünk tehát az, hogy keressük a potenciális csatornákat és lehetőségeket, amelyek segítségével segíthetjük ügyfeleit termékeinek használatában.

Egy másik érdekes meglátás a GoodRx-től, aki a mini sprint csapatok felépítésére összpontosított, hogy továbbra is új termékeket és funkciókat dobjanak piacra termékeik felületének kiterjesztése érdekében az egészségügyben.

Doug: Ezért sok időt és energiát fordítunk arra, hogy kitaláljuk, hogyan építsünk kis osztagokat kockázatvállalásra, próbáljunk ki olyan dolgokat, amelyekhez jelenleg nem feltétlenül kapcsolódik közvetlen ROI, egy kis csoporttal, hogy folytathassuk a befektetést. más módon javítani az egészségügyet. Az a szép az egészségügyben, hogy olyan sok piacra lehet bemenni.

Jay: Ez pedig rávilágít az utolsó kulcsfontosságú elvünkre, amely az Ön kultúrájához igazodó folyamatok megállapítása, amelyek biztosítják, hogy az idő múlásával folytassa az új termékek piacra dobását.

Befektetői nézőpont

Az a16z-nél hihetetlenül optimisták vagyunk azzal kapcsolatban, hogy ezek a sokoldalú hálózati vállalkozások milyen léptékű hatást gyakorolhatnak szétválasztott egészségügyi rendszerünkre, de nyilvánvalóan nem könnyű felépíteni őket. Tehát mi, befektetők hogyan értékeljük az ehhez hasonló vállalkozásokat? Nos, mindkét oldalt felváltva értékeljük, és összehasonlítjuk mindkét oldal egyéni teljesítményét a kategóriájában legjobb egészségügyi szoftvervállalkozásokkal.

Cégünk sokat írt erről (többek között itt, itt, itt, itt, itt, itt, & itt), de kiemelendő:

Először is a bezáródás vagy a termékpiaci illeszkedés korai mutatóit keressük. Az első oldalon ez öt elemet ölel fel.

Örökbefogadás. Regisztrálnak az emberek? Ezt számlanövekedésben, felhasználónövekedésben, bevételnövekedésben mérhetjük.

Engagement. Használják? Ezt mérhetjük a termékben eltöltött időben, a kattintások számában, a tranzakciók számában, a látogatások számában vagy bármiben, ami az elköteleződés megfelelő mértékegysége az elköteleződés gyakoriságának és minőségének megértéséhez.

Visszatartás. Visszatérnek a termékhez? Meddig ragaszkodnak a termékhez? Általában 3, 6, 12 hónapos megtartási görbéket vizsgálunk, hogy megértsük, a meglévő ügyfelei mennyire ösztönzik a növekedést, és mennyire kedvező az akvizíciós gazdaságosság.

Hatékonyság. A növekedés idővel könnyebbé válik? Csökken a járulékos beszerzési költsége? Lehetséges, hogy kialakul egy hálózati hatás, amely valóban növeli a szájról szájra történő hivatkozásokat, és csökkenti a fizetett beszerzéstől való függőségét.

Adat hozzáférés. Tanul a felhasználóitól és a termékeitől? Elegendő információt kap az üzlet első oldalán keresztül, amely lehetővé teszi az üzlet további oldalait?

Végső soron izgatnak minket azok a jelek, amelyek arra utalnak, hogy idővel könnyebb az ügyfélkör bővítése.

Ezután bizonyítékot keresünk arra vonatkozóan, hogy a második oldal erősíti az elsőt, vagy hogy a kétoldalú hálózat kezd formát ölteni a hosszú távú tartósság és a vonzó gazdaságosság irányába, még akkor is, ha az üzlet még formálódik.

Ismét ugyanazokat a dimenziókat vizsgáljuk, mint az örökbefogadás, az elköteleződés, a megtartás, valamint a növekedés hatékonysága. De itt megvan az a lehetőség, hogy minőségi példákat keresünk a vásárlói felhasználási esetekre, amelyek csak az üzlet első oldala miatt lehetségesek.

És mindkettőben meg akarjuk érteni a védhetőség elméletét. Mind a közvetítés hiányából adódóan a csatlakoztatott összetevők között, mind az árrés- vagy vételár-sűrítés miatt mindkét oldalon, mivel bármelyik összetevő részesedést nyer, vagy új verseny alakul ki. Ezek egy része kissé eltérően fog kinézni attól függően, hogy mindkét oldalon SaaS-díjakból vagy tranzakciónkénti piactér-modell alapján szerez bevételt. Magas szinten azonban ez néhány módja annak, hogy megértsük az ilyen típusú vállalkozásokat.

Vineeta: Még egyszer köszönjük mindenkinek, hogy meghallgattak, és köszönet az alapítóknak, akik keményen megszerzett leckéikkel hozzájárultak az egészségügyi piacra lépési stratégia ezen epizódjához. Miközben az a16z-nél folytatjuk a digitális egészséggel kapcsolatos különféle piacra lépési kezdeményezések vizsgálatát, szívesen hallanánk, hogy mi működik a csapata számára. Milyen újdonsággal próbálkozol? Milyen tanulásban részesültél? Tanulmányainkat továbbra is közzétesszük központi oldalunkon a16z.com/digital-health-builders. Köszönöm szépen.

***

Az itt kifejtett nézetek az AH Capital Management, LLC („a16z”) egyes alkalmazottainak nézetei, és nem az a16z vagy leányvállalatai nézetei. Az itt található bizonyos információk harmadik féltől származnak, többek között az a16z által kezelt alapok portfólióvállalataitól. Noha megbízhatónak vélt forrásokból származnak, az a16z nem ellenőrizte önállóan ezeket az információkat, és nem nyilatkozik az információk tartós pontosságáról vagy adott helyzetre való megfelelőségéről. Ezenkívül ez a tartalom harmadik féltől származó hirdetéseket is tartalmazhat; az a16z nem vizsgálta át az ilyen hirdetéseket, és nem támogatja az abban található reklámtartalmat.

Ez a tartalom csak tájékoztatási célokat szolgál, és nem támaszkodhat rá jogi, üzleti, befektetési vagy adótanácsadásként. Ezekkel a kérdésekkel kapcsolatban konzultáljon saját tanácsadójával. Bármely értékpapírra vagy digitális eszközre történő hivatkozások csak illusztrációs célt szolgálnak, és nem minősülnek befektetési ajánlásnak vagy ajánlatnak befektetési tanácsadási szolgáltatások nyújtására. Ezen túlmenően ez a tartalom nem befektetőknek vagy leendő befektetőknek szól, és nem is szánható felhasználásra, és semmilyen körülmények között nem támaszkodhat rá az a16z által kezelt alapokba történő befektetésről szóló döntés meghozatalakor. (A16z alapba történő befektetésre vonatkozó ajánlatot csak az ilyen alap zártkörű kibocsátási memoranduma, jegyzési szerződése és egyéb vonatkozó dokumentációja tesz, és azokat teljes egészében el kell olvasni.) Minden említett, hivatkozott befektetés vagy portfóliótársaság, ill. A leírtak nem reprezentatívak az a16z által kezelt járművekbe történő összes befektetésre, és nem garantálható, hogy a befektetések nyereségesek lesznek, vagy a jövőben végrehajtott egyéb beruházások hasonló tulajdonságokkal vagy eredménnyel járnak. Az Andreessen Horowitz által kezelt alapok befektetéseinek listája (kivéve azokat a befektetéseket, amelyek esetében a kibocsátó nem adott engedélyt az a16z számára a nyilvánosságra hozatalra, valamint a nyilvánosan forgalmazott digitális eszközökbe történő be nem jelentett befektetéseket) a https://a16z.com/investments oldalon érhető el. /.

A benne található diagramok és grafikonok kizárólag tájékoztató jellegűek, és nem szabad rájuk hagyatkozni befektetési döntések meghozatalakor. A múltbeli teljesítmény nem jelzi a jövőbeli eredményeket. A tartalom csak a feltüntetett dátum szerint beszél. Az ezekben az anyagokban megfogalmazott előrejelzések, becslések, előrejelzések, célok, kilátások és/vagy vélemények előzetes értesítés nélkül változhatnak, és mások véleményétől eltérhetnek vagy ellentétesek lehetnek. További fontos információkért látogasson el a https://a16z.com/disclosures oldalra.