Pergi Jauh, Bersama: Memberi Insentif kepada Penasihat untuk Membentuk Tim (Simon Zais)

Dalam upaya untuk mengumpulkan penasihat secara lebih produktif, perusahaan manajemen kekayaan terus berupaya untuk mendapatkan penasihat untuk membentuk tim. Dengan membangun peralatan pendukung yang bijaksana dan memanfaatkan keuangan perilaku dalam perancangan
insentif tim, manajer dapat memutar roda kemajuan dalam perusahaan mereka.

Manajer kekayaan besar mempunyai tujuan kerja sama yang agresif selama bertahun-tahun. Baru-baru ini, Presiden Wealth Management Merrill Lynch Andy Sieg melangkah lebih jauh dalam memprediksi hal itu sepenuhnya

100% penasihat mereka akan berada dalam tim dalam waktu 10 tahun.

Hal ini masuk akal: penasihat yang menjadi bagian dari tim cenderung tidak akan membelot ke pesaing, dan klien menjadi lebih melekat seiring penasihat mereka tumbuh lebih kuat. Dengan meningkatkan praktik mereka dan mendelegasikan tugas-tugas operasional dan administratif yang bernilai tambah rendah, mereka melakukan fokus ulang
penasihat menjadi diberdayakan untuk memberikan perhatian yang berharga kepada klien dan prospek.

Tidak ada konsensus di seluruh industri mengenai apa yang dimaksud dengan “tim”, dan kombinasi penasihat dapat terjadi dalam berbagai bentuk: dari kemitraan dua orang hingga tim besar yang memiliki banyak segi. Sebelum mencoba membangun struktur yang memberikan insentif dengan benar
penasihat tim, perusahaan harus terlebih dahulu mengidentifikasi dan mendefinisikan berbagai konstruksi tim.

Di sebuah tim pergantian, seorang penasihat senior ingin menyebarkan bukunya. Baik itu untuk mitra junior yang sudah dikenal, atau sebagai akuisisi, perusahaan harus mempertimbangkan secara mendalam sensitivitas dalam mengalihkan pekerjaan kariernya ke pihak lain. Dalam memberi semangat
Dengan pengaturan seperti ini, perusahaan perlu memastikan penasihat yang keluar tidak merasa dikucilkan atau dipinggirkan, yang berpotensi memperburuk hubungan klien selama masa transisi. Sebaliknya, penasihat yang keluar harus diberi insentif dengan pendapatan tambahan berdasarkan klien
dan retensi aset, dan berpegang pada KPI seputar perkenalan klien dan transisi kontak berkelanjutan ke penasihat baru.

Dalam tim magang, seorang penasihat berpengalaman membimbing seorang junior untuk menjadi mitra sejati, atau mengambil alih bisnis pada suatu saat. Banyak penasihat yang mengaku membimbing mitra junior, padahal sebenarnya mereka hanya melatih klien
spesialis akuisisi. Pertikaian ini sering kali menimbulkan ketidakpuasan dan pergantian di jajaran junior. Perusahaan yang ingin menghindari jebakan ini perlu memonitor hubungan ini dengan cermat untuk memastikan adanya transfer pengetahuan yang sebenarnya, dengan jalur yang jelas
untuk kesuksesan dan kepemilikan bagi mentee.

Di sebuah tim kemitraan, dua atau lebih penasihat bekerja sama dalam pengelolaan buku bisnis. Dalam situasi di mana para penasihat telah membangun pembukuan bisnis yang independen dan sekarang ingin maju bersama, perusahaan harus memperhatikan kekuasaan
dinamika, ego, dan pembagian sumber daya, terutama jika penasihat dengan ukuran dan skala berbeda dipasangkan.

Terdapat pengaruh organisasi yang harus digunakan oleh para manajer untuk mempengaruhi perubahan dalam susunan populasi penasihat mereka. Meskipun banyak perusahaan telah menyesuaikan jaringan gaji untuk mencerminkan aset tim dan ambang batas yang lebih tinggi untuk staf pendukung yang berdedikasi
perubahan dalam struktur pendukung dapat memberikan insentif lebih lanjut kepada penasihat untuk mengambil tindakan tertentu.

Salah satu solusinya adalah pengelompokan cabang. Pengelompokan tim penasihat ke dalam cabang terpisah yang memiliki kepatuhan konstituen dan dukungan operasional berpotensi menciptakan keuntungan bermata dua bagi perusahaan dengan jumlah karyawan yang memadai. Penasihat di tim akan merasakannya
ditingkatkan dengan memiliki dukungan staf yang lebih berdedikasi (pemenang yang selalu ada), sementara beban kerja pada personel operasi dan kepatuhan akan dikurangi
harus berurusan hanya dengan penasihat yang memanfaatkan efisiensi dan praktik terbaik tim.

Keputusan-keputusan ini tidak perlu dibuat di ruang belakang yang penuh asap rokok. Sebaliknya, para penasehat harus diberi tahu mengenai insentif-insentif baru ini dan bagaimana tindakan mereka secara langsung mempengaruhi penempatan dan pembayaran. “Konsekuensialisme” ekonomi mengasumsikan kesepadanan imbalan. Industri
literatur, bagaimanapun, menunjukkan bahwa karyawan
umumnya merespons lebih baik ketika mengetahui bahwa tindakan mereka – dalam hal ini, menambah nilai melalui kerja sama – adalah penentu nasib mereka.

Sebaliknya, para manajer harus peka terhadap efek crowding out yang mungkin disebabkan oleh struktur remunerasi berbasis struktur insentif yang berlebihan. Banyak penasihat berusaha berdasarkan motivasi internal dan kecintaan pada permainan. Mengarahkan kembali driver yang terinternalisasi ini
terhadap metrik yang dikelola adalah hal yang berbahaya dan dapat mengalihkan fokus dari hasil klien.

Yang terakhir, perusahaan harus memiliki prosedur dan daftar periksa untuk (mudah-mudahan) terjadi peristiwa pembubaran tim yang jarang terjadi. Seperti tornado tengah malam, perpecahan tim bisa sangat merugikan sekaligus merusak. Manajer dapat mencoba mengurangi kerusakan dengan bermain
wasit. Klien, penasihat, dan perusahaan semuanya rugi ketika perhatian para penasihat terganggu karena saling berebut rekening yang ada, dan manajer harus menyela dengan panduan yang sudah ada sebelumnya tentang perceraian secara damai.

Klien dilayani dengan lebih baik oleh tim berkemampuan tinggi yang beragam baik dalam keahlian maupun pendekatan. Perusahaan dan manajer dapat memperoleh manfaat yang berbeda namun tetap besar dengan mendorong penasihat mereka untuk memberikan layanan tersebut. Titik akhir telah diidentifikasi dengan jelas.
Sekaranglah waktunya menggambar peta dan menyalakan mesin.