Jaringan Dua Sisi dalam Perawatan Kesehatan, Buku Pedoman Pendiri

[Embedded content]

Hambatan paling signifikan dalam adopsi teknologi perawatan kesehatan hingga saat ini adalah distribusi. Selama dekade terakhir, generasi perusahaan kesehatan digital telah berjuang untuk mencapai kecepatan pelarian—bukan karena produk dan layanan mereka tidak transformatif, tetapi karena mereka gagal menemukan jalur yang dapat dijalankan untuk distribusi dan penangkapan nilai yang berkelanjutan.

Beberapa di antaranya hanya karena ketidakmatangan pasar secara keseluruhan dan ketidakmampuannya (atau penolakan) untuk menyerap dan membayar produk baru berbasis perangkat lunak yang tidak mudah dimasukkan ke dalam anggaran dan rencana perawatan yang ada. Beberapa di antaranya adalah bahwa perusahaan kekurangan modal untuk dapat bertahan dari siklus penjualan perusahaan perawatan kesehatan yang panjang yang merupakan jalur utama untuk memasuki pasar.

Sebagai tanggapan, para pendiri kesehatan digital yang banyak akal telah menemukan cara-cara kreatif dan efisien untuk membawa teknologi mereka ke pasar. Kami percaya ini penting untuk sistem perawatan kesehatan kami. Jadi, kami telah mengumpulkan wawasan dan pengetahuan dari para pendiri ini di Playbook Go-To-Market Kesehatan Digital seri, dengan harapan pembelajaran kami akan membantu Anda membangun perusahaan Anda.

Salah satu strategi masuk ke pasar yang menarik yang telah kami amati adalah membangun jaringan dua sisi. Dalam pendekatan ini, perusahaan membangun produk dan layanan yang berharga bagi satu konstituen pasar—misalnya, pasien, penyedia, pembayar, farmasi/biotek, atau apotek—dan kemudian memanfaatkan jaringan pengguna tersebut, serta data yang dihasilkan dalam melayani mereka. pengguna, untuk menawarkan produk dan layanan kepada sekelompok konstituen lain. Meskipun strategi ini dilengkapi dengan kompleksitas tambahan, jaringan dua sisi dapat menghasilkan model bisnis yang lebih tahan lama sebagai hasil dari kekuatan efek jaringan.

Dalam episode Playbook Go-to-Market Kesehatan Digital kami ini, kami berbicara tentang dasar-dasar di balik model jaringan dua sisi dan mengapa ini adalah waktu yang sangat menarik dalam perawatan kesehatan untuk pendekatan ini. Kemudian, kami bertanya kepada lima pendiri yang berbeda—Iman Abu Zeid, MD, CEO, dan salah satu pendiri Kesehatan yang Luar Biasa; Andrew Adams, CEO dan salah satu pendiri Kemajuan; Thomas Klozel, MD, CEO, dan salah satu pendiri owkin; Doug Hirsch, CEO dan salah satu pendiri BagusRx; Dan Arif Natho, MD, CEO, dan salah satu pendiri Kesehatan Komodo—untuk berbagi pendekatan dan pembelajaran mereka dari keberhasilan menjalankan strategi jaringan multi-sisi GTM.

Kami membahas banyak hal dalam GTM Playbook ini, jadi gunakan Daftar Isi di sebelah kiri, stempel waktu dalam video, dan transkrip untuk membantu Anda menemukan informasi yang paling berharga bagi Anda. Kami akan terus memposting pembelajaran kami di halaman hub, jadi beri tahu kami—apa yang paling cocok untuk tim Anda?

1. Dari sisi mana Anda memulai? [9:50] 
2. Bagaimana Anda meyakinkan pengguna awal untuk mencoba produk Anda? [16:10]
3. Bagaimana Anda menentukan harga produk awal Anda? [20:15] 
4. Metrik apa yang Anda fokuskan? [21:35] 
5. Kapan Anda harus mengaktifkan sisi berikutnya? [26:56] 
6. Bagaimana Anda menemukan product-market fit (lagi)? [28:05]
7. Bagaimana Anda menyeimbangkan prioritas pelanggan di kedua sisi? [33:05]
8. Bagaimana Anda terus tumbuh setelah kedua belah pihak bekerja? [34:12]

Untuk informasi lebih lanjut tentang membangun perusahaan kesehatan digital: a16z.com/digital-health-builders

Salinan

Anggur: Halo semuanya. Saya Vineeta.

Jae: Dan aku Jay.

Anggur: Kami berdua adalah bagian dari tim kesehatan dan investasi bio di sini di Andreessen Horowitz.

Selamat datang kembali ke bab tiga dari seri kami tentang gerakan go-to-market yang berkembang di dunia kesehatan digital yang sangat menarik. Dalam dua video sebelumnya dalam seri, Jay dan Julie dieksplorasi strategi yang kami sebut B2C2B, lalu Justin dan Julie dianalisis strategi lain yang semakin menonjol dari kontrak berbasis risiko di dunia perawatan berbasis nilai.

Hari ini di episode tiga, kita akan mengobrol tentang strategi go-to-market lainnya, yaitu membangun jaringan dua sisi dalam perawatan kesehatan. Jadi dalam buku pedoman ini, kita akan menjelajahi: Apa sebenarnya jaringan dua sisi itu? Bagaimana dan mengapa begitu banyak pembangun kesehatan digital, lima di antaranya akan kita soroti hari ini dalam klip pendek, memilih untuk berinvestasi dalam pertumbuhan jaringan dua sisi? Dan terakhir, kami akan membagikan bagaimana kami sebagai investor mengevaluasi sendiri bisnis jaringan dua sisi, dan bagaimana kami memikirkan masa depan mereka sebagai bisnis besar yang sangat menarik, berdampak, dan menarik.

Apa yang dimaksud dengan bisnis jaringan di bidang kesehatan?

Jadi mari kita mulai dengan mendefinisikan jaringan. Pada akhirnya, jaringan adalah sekelompok pihak yang bertransaksi yang saling berhubungan—bisa berupa bisnis yang bisa berupa orang, perusahaan, pasien, dan penyedia.

Saat ini, ketika kita memikirkan jaringan terintegrasi yang benar-benar terhubung dengan baik, layanan kesehatan biasanya bukan industri pertama yang muncul di benak. Kami menganggap perawatan kesehatan sebagai dunia yang sayangnya terfragmentasi dan tertutup di mana data terjebak di satu bagian industri dan tidak dapat mengalir dengan bebas ke bagian lain.

Sekarang ada nuansa dan area abu-abu, tetapi lima konstituen utama dari industri perawatan kesehatan adalah apa yang kadang-kadang kita sebut 5 Ps.

Ada perusahaan farmasi, yang juga dikenal lebih luas sebagai perusahaan ilmu kehidupan. Mereka membuat produk—bisa berupa obat-obatan, tes diagnostik.

Ada apotek—yaitu rantai pasokan, orang, dan perusahaan yang pada akhirnya menjual produk tersebut kepada pengguna akhir.

Ada penyedia layanan—yaitu dokter, perawat, sistem kesehatan, rumah sakit, infrastruktur di mana kami benar-benar melakukan pemberian perawatan, yang memanfaatkan produk-produk ilmu hayat untuk membantu pasien.

Dan ada pembayar:, kelompok yang membayar untuk layanan kesehatan. Itu dapat mencakup perusahaan asuransi, yang dapat mencakup Medicare, yang dapat mencakup pemberi kerja yang diasuransikan sendiri.

Dan akhirnya, ada pasien—orang-orang yang secara kolektif coba dilayani oleh semua entitas ini sebagai ekosistem perawatan kesehatan.

Dan seringkali 5 P ini berjuang untuk terhubung atau bertransaksi dengan sangat mulus satu sama lain. Dan itulah masalahnya, sebenarnya, yang sering ditangani oleh bisnis jaringan dua sisi dalam perawatan kesehatan. Mereka membangun saluran tersebut, koneksi tersebut, antara pemain utama di industri perawatan kesehatan, dan seringkali data memperkuat koneksi tersebut.

Apa yang membuat jaringan dua sisi berfungsi?

Jae: Sekarang mari kita luangkan waktu sebentar untuk membahas apa yang membuat jaringan dua sisi benar-benar berfungsi dan bagaimana perbedaannya dengan perusahaan dengan dua unit bisnis yang berbeda.

Keduanya serupa karena keduanya menjalankan satu gerakan masuk ke pasar yang berbeda untuk setiap set pelanggan. Tapi inilah yang membuat jaringan dua sisi berbeda. Perusahaan sedang membangun produk yang berharga bagi satu set pelanggan dan pengiriman produk itu kepada pelanggan tersebut memungkinkan mereka melakukan sesuatu yang lain untuk satu set pelanggan yang sama sekali berbeda.

Dan ketika satu perusahaan berhasil mengeksekusi dua gerakan masuk ke pasar independen secara paralel, efek jaringan yang kuat muncul dan setiap gerakan masuk ke pasar menjadi lebih mudah karena yang lain ada. Singkatnya, satu tambah satu lebih besar dari dua, dan bisnis menjadi lebih besar daripada jumlah bagian-bagiannya.

Anggur: Jadi mari kita lihat beberapa contoh jaringan dua sisi untuk membangun sedikit intuisi tentang apa arti gerakan masuk ke pasar ini dan apa yang dapat diaktifkannya.

Jadi bisnis jaringan kanonik yang kita semua tahu adalah Google. Google adalah bisnis yang secara tidak langsung menghubungkan konsumen, sisi pertama bisnis mereka, dengan dunia pengiklan yang luas di sisi lain. Di sisi konsumen, kita semua tahu bahwa mereka telah membangun rangkaian produk dan layanan yang memenuhi kebutuhan kita sebagai konsumen, mulai dari mesin telusur, alat email, hingga alat bisnis. Kemudian secara terpisah untuk pengiklan, mereka juga telah membangun rangkaian produk, layanan, dan analitik yang mendukung bisnis periklanan mereka, dan yang memanfaatkan semua pengetahuan yang berasal dari sisi konsumen bisnis mereka. Dan kuncinya adalah bahwa kedua lengan bisnis ini secara intrinsik bergantung satu sama lain. Bisnis periklanan hanya berfungsi jika dapat memanfaatkan jangkauan yang dalam ke dunia konsumen yang dimiliki Google, dan bisnis konsumen tidak dapat hidup atau mempertahankan dirinya sendiri tanpa pendanaan yang berasal dari bisnis periklanan.

Jadi, kedua sisi jaringan ini menjadi bagian yang memperkuat diri dari keseluruhan bisnis Google karena data, sungguh, yang mengalir melalui saluran yang telah dibuat Google dengan secara tidak langsung menghubungkan dua gerakan masuk ke pasar yang berbeda ini.

Jae: Jadi itu adalah contoh internet konsumen. Mari kita bicara tentang contoh perawatan kesehatan yang saya dan Vineeta alami selama waktu kami di Flatiron Health. Nat Turner, Zach Weinberg, pendiri Flatiron, dan tim luar biasa di sana membangun bisnis jaringan dua sisi yang inovatif untuk mengatur data kanker dunia.

Dasar untuk Flatiron adalah pengamatan bahwa ada banyak data yang dihasilkan setiap hari oleh penyedia layanan onkologi, mulai dari gejala pasien, apakah dan bagaimana mereka merespons obat, bahkan profil genomik tumor. Perusahaan farmasi benar-benar ingin belajar dari jenis data yang tepat ini untuk membuat penemuan, pengembangan, dan distribusi obat onkologi menjadi lebih baik dan lebih efisien.

Jadi Flatiron Health membangun jaringan dua sisi yang menghubungkan para pemangku kepentingan ini—penyedia layanan kesehatan di satu sisi bisnis dan perusahaan farmasi di sisi lain—dengan terlebih dahulu membangun rangkaian produk perangkat lunak yang sangat terintegrasi untuk membantu penyedia merawat pasien mereka.

Pada saat yang sama, mereka menciptakan alat untuk membersihkan dan menganalisis data tersebut dan mengubahnya menjadi format dan struktur yang berguna untuk pengembangan obat. Sama seperti dalam contoh Google, kedua sisi bisnis tidak secara langsung bertransaksi satu sama lain, tetapi aliran data dari masing-masing pihak memperkuat satu sama lain.

Kenapa sekarang di bidang kesehatan?

Anggur: Jadi mengapa kita melihat munculnya strategi go-to-market jaringan dua sisi? Kami pikir setidaknya ada tiga penarik yang bermain selama beberapa tahun terakhir, yang mempercepat tren ini dan membuatnya tahan lama.

Pertama, ada lebih banyak data perawatan kesehatan dalam format digital daripada sebelumnya. Hampir 95% penyedia layanan telah mengadopsi catatan kesehatan elektronik dalam dekade terakhir, sejak Undang-Undang HITECH pada tahun 2009. Lebih dari 35% dari semua data dunia sebenarnya dihasilkan dalam proses memberikan perawatan kesehatan.

Kami memiliki semua data ini sekarang tentang pasien dan catatan kesehatan, tes diagnostik mereka, hasil yang dilaporkan pasien, klaim, dan banyak lagi. Industri kesehatan meninggalkan jejak data yang sangat kaya. Jadi semua data ini sekarang ada dan didigitalkan. Itu tren pertama.

Yang kedua adalah bahwa data ini sebenarnya lebih sering disimpan di cloud. Terlepas dari kekhawatiran privasi tentang data perawatan kesehatan, banyak, banyak penyedia, rumah sakit, klinik, laboratorium, vendor EHR—semua data itu sebenarnya ada di Google Cloud atau di AWS, bukan di server lokal di ruang bawah tanah rumah sakit Anda. Dan itu berarti bahwa data lebih mudah diakses dan lebih mudah dibagikan, dianalisis, di seluruh industri.

Dan tren terakhir yang menurut kami penting adalah alat dan kemampuan kami untuk memproses, mengubah, dan menganalisis data ini juga telah meningkat.

Mitra kami telah menulis tentang ini dan arsitektur yang muncul untuk tumpukan infrastruktur data modern—dan itu bacaan yang menarik, kami mendorong Anda untuk memeriksanya. Namun industri alat-alat tersebut tidak hanya terfokus pada aplikasi tertentu. Ini memungkinkan secara universal, dan data perawatan kesehatan tidak terkecuali.

Jadi, kami tidak hanya memiliki lebih banyak data, kami juga memiliki alat luar biasa yang memungkinkan kami belajar dari data tersebut dengan lebih cepat. Jadi, ini benar-benar lingkungan yang sempurna bagi pengusaha untuk bertanya: Bagaimana cara memanfaatkan kemungkinan bahwa saya dapat menggunakan data untuk membangun konektivitas antara bagian industri yang tertutup?

Dan jaringan dua sisi terlihat cukup menarik dalam hal itu.

Kapan sebaiknya startup mencoba permainan jaringan dua sisi?

Jae: Sementara jaringan dua sisi bisa lebih kompleks untuk dieksekusi, pendiri yang memilih strategi go-to-market ini biasanya menangani setidaknya satu dari tiga situasi di mana itu sepadan dengan usaha.

Satu: Data terputus mengalir di antara dua set konstituen. Dalam skenario ini, satu pihak tertarik pada wawasan dari pihak lain, tetapi data ini tidak sering mengalir di antara mereka, biasanya karena tidak ada rel perangkat lunak di antara mereka. Atau sebagai alternatif, satu pihak ingin berkolaborasi dengan pihak lain dan membutuhkan saluran yang efisien untuk keterlibatan. Startup menjadi jembatan penghubung itu.

Dua: Fragmentasi parah di pasar yang menyulitkan pengguna untuk mengakses, menavigasi, atau bertransaksi dengan pihak lain. Antarmuka dalam hal ini adalah pasar, yang menggabungkan ekosistem yang terfragmentasi dan membuatnya lebih mudah diakses oleh pihak lain.

Tiga: Permintaan yang sangat elastis di mana Anda memiliki konsumen yang benar-benar membutuhkan dan bersedia menggunakan produk atau layanan tertentu, tetapi di mana monetisasi secara langsung tidak mungkin dilakukan atau akan memperlambat adopsi atau merusak retensi. Jadi menemukan model bisnis yang berkelanjutan di tempat lain bisa sangat masuk akal.

Tidak ada cara yang tepat dan sempurna untuk membangun bisnis dua sisi di bidang kesehatan dan ilmu kehidupan. Ini masih merupakan strategi yang terus berkembang dan berkembang. Kami beruntung telah berbicara dengan begitu banyak pendiri yang memilih pendekatan ini dan kami akan membagikan beberapa pembelajaran kami serta klip wawancara dari lima pendiri luar biasa khususnya tentang bagaimana mereka mendekati membangun bisnis mereka dan berharap pembelajaran kami membantu Anda membangun bisnis Anda. perusahaan.

8 pertanyaan yang kami ajukan kepada pendiri

1. Dari sisi mana Anda memulai?

Saat Anda membangun bisnis dengan strategi jaringan dua sisi, seringkali tidak jelas sisi bisnis mana yang harus dimulai terlebih dahulu. Kami mendengar dari Arif Nathoo, CEO dan Cofounder Komodo Health, yang mengatasi aliran data yang terputus dengan jaringan dua sisi yang menghubungkan perusahaan life sciences di sisi pertama, dan penyedia, pembayar, dan apotek di sisi kedua. Dia menggambarkan bagaimana mereka memulai dengan sisi permintaan, menargetkan sekelompok pengguna yang sangat sempit, tetapi menyenangkan mereka relatif terhadap alternatif terbaik mereka berikutnya.

Arief: Saya pikir setiap perusahaan teknologi harus memulai dengan sisi permintaan.

Jadi kami benar-benar memilih audiens yang sangat spesifik dalam ilmu kehidupan, yaitu orang-orang ini di tim urusan medis. Tim urusan medis bertanggung jawab atas pertukaran ilmiah non-promosi, yang pada dasarnya berarti melakukan percakapan ilmiah dengan dokter.

Kami melihat kebutuhan mereka benar-benar dibatasi oleh kurangnya visibilitas ke dalam praktik penyedia secara keseluruhan. Jadi, Anda bisa mendapatkan banyak informasi tentang apa yang dipublikasikan oleh dokter, Anda dapat melihat uji klinis apa yang mereka jalankan, tetapi kekurangan Anda adalah wawasan yang sangat mendalam tentang di mana mereka berada dalam perjalanan perawatan pasien.

Dan kami berpikir, hei, jika kami dapat memberikan wawasan yang sangat, sangat bagus untuk itu, kami dapat melayani satu ceruk kecil ini dengan sangat baik. Dan begitulah cara kami memulai bisnis ini. Kami melayani satu populasi. Dan melalui itu kami membangun satu aplikasi dan aplikasi itu, kami menjual ke satu jenis pembeli itu dan bisnis benar-benar tumbuh dari sana—tetapi semuanya dimulai karena kami benar-benar ingin memperbaiki satu hal.

Jae: Atau, kami mendengar dari Andrew Adams, CEO dan Cofounder di Headway, yang mengatasi fragmentasi dengan jaringan multi-sisi yang menghubungkan pasien dengan penyedia layanan kesehatan mental dan perusahaan asuransi. Dia menggambarkan bagaimana mereka berfokus pada sisi penawaran terlebih dahulu—dalam kasus mereka, penyedia layanan kesehatan mental—karena pemahaman mereka bahwa pasar mereka pada dasarnya dibatasi oleh pasokan.

Andrew: Ini terutama merupakan inti selama beberapa tahun awal Headway, bahwa kami sangat jelas memiliki misi yang berorientasi pada pasien. Kami sedang membangun sistem perawatan kesehatan mental baru yang dapat diakses semua orang.

Tapi kemudian sarana penyampaian dan fokus strategis kami sangat khusus pada terapis, yang merupakan entitas paling langka di ruang angkasa. Ini adalah aset yang paling langka, sangat sulit bagi pembayar untuk bekerja dengan penyedia yang terfragmentasi di mana mereka merasa tidak cukup, dan sangat sulit bagi pasien untuk menemukan penyedia.

Jadi kami memiliki kejelasan yang sangat jernih, terutama sejak awal. Dan sekali lagi, saya menolaknya sejak awal karena begitu Anda melakukan ini, Anda memiliki kesempatan untuk berkembang dan berbuat lebih banyak. Tetapi sejak awal, kami memiliki kejelasan yang jelas tentang terapis yang menjadi pelanggan kami.

Kami membingkai generasi permintaan kami sebagai tingkat aktivasi untuk sisi pasokan kami. Jadi kami sangat, sangat ketat menyaring hal-hal melalui lensa bangunan untuk penyedia. Dan jika Anda melihat dari segi teknis apa yang kami berikan, kami melakukan segala macam hal yang tidak akan pernah ada pasien yang mengangkat tangan mereka, saya menginginkan itu. Tidak ada pasien yang pernah seperti itu, Anda tahu? Saya ingin cara untuk menemukan penyedia online, tetapi pertama-tama, saya harus memeriksa seberapa bagus mesin klaim mereka, atau saya ingin melihat seberapa bagus mesin kredensial mereka. Tetapi hal-hal itu sangat penting untuk dapat dibangun secara terukur bagi penyedia untuk memiliki sesuatu yang muncul begitu saja dengan uang, kredensial terjadi begitu saja.

Jadi kami membangun mesin klaim terbaik. Kami membangun mesin kredensial terbaik. Kami membangun mesin interpretasi manfaat terbaik di negara ini, terlepas dari spesialisasinya, karena kami membangunnya dari teknologi, sejak awal, dengan fokus pada kesehatan mental vertikal kami. Jadi kami melakukan semua hal ini yang berfokus pada mendapatkan penyedia aktif. Pada akhirnya untuk melayani misi pasien kami melibatkan fokus yang ketat pada sisi pasokan.

Jae: Dan untuk membuat segalanya lebih kompleks, kami mendengar beberapa mengejar kedua sisi secara paralel. Kami mendengar dari Iman Abuzeid, CEO dan salah satu pendiri Incredible Health, yang menangani perpecahan antara petugas kesehatan, khususnya praktisi perawat dan pemberi kerja. Dia menjelaskan bagaimana mereka dapat mengejar kedua belah pihak segera dengan menerapkan batasan fokus pada geografi untuk periode awal sebelum penskalaan.

iman: Ya, jadi kami mulai dengan keduanya. Kami mengejar penawaran dan permintaan pada saat yang sama, tetapi kami tetap fokus secara geografis, seperti banyak pasar dua sisi lainnya. Ketika kami mulai, kami hanya tinggal di San Francisco Bay Area.

Jadi ketika Anda membatasi pasar Anda seperti itu, menjadi jauh lebih mudah diatur untuk mendapatkan penawaran dan permintaan, dan Anda benar-benar dapat mengetahui pedoman Anda tentang bagaimana Anda akan mendapatkan penawaran dan permintaan.

Jae: Jadi takeaway kunci pertama kami adalah apakah Anda memulai di sisi permintaan, sisi penawaran, atau versi terbatas dari keduanya, yang terbaik adalah fokus pada aspek pasar yang paling terbatas untuk memulai jaringan.

Dan terlepas dari siapa Anda memulai, kepercayaan perlu menjadi fondasi. Kami berbicara dengan Thomas Clozel, CEO dan salah satu pendiri Owkin, yang sedang membangun infrastruktur penelitian untuk kedua penyedia perawatan di sisi pertama dan perusahaan biofarmasi di sisi kedua. Dia menekankan pentingnya membangun kepercayaan dengan pengguna pertama mereka—dalam kasus mereka, rumah sakit.

Thomas: Kami pertama kali benar-benar membangun kepercayaan ini dengan mengatakan, ini keren, Anda melihat obat, Anda tidak melihat produk, Anda tidak melihat data, Anda tidak melihat uang tunai. Dan itu benar-benar terasa penting karena kami bekerja dengan dokter, Anda tahu? Jadi saya pikir kepercayaan adalah lapisan pertama yang membuat semua rumah sakit ini bekerja dengan kami dari tahun ke tahun.

Jae: Dan GoodRx mengambil pendekatan yang sangat mirip dalam menangani fragmentasi antara konsumen individu di satu sisi dan produsen dan apotek di sisi lain. CEO dan Cofounder Doug Hirsch berbagi dengan kami bagaimana mereka membangun kepercayaan dengan pengguna yang sabar sejak dini untuk mendorong adopsi dan mengembangkan bisnis.

Doug: Sangat, sangat sulit untuk mengubah perilaku orang.

Dan mereka mencari alasan, saya tidak percaya hal baru ini atau mereka tidak baik atau siapa yang tahu apa. Jadi kami hanya ingin—maksud saya, jika Anda melihat GoodRx, inti dari GoodRx pada tahun 2012, itu adalah kotak pencarian, halaman harga, dan kupon. Dan kami berusaha keras untuk memastikan bahwa semudah mungkin bagi seseorang untuk masuk, harga yang kami tunjukkan akurat, itu berhasil ketika Anda muncul di apotek.

Kami melakukan banyak upaya, kami menyebutnya advokasi pasien di sini, tapi itu benar-benar layanan pelanggan kepada orang lain. Kami memiliki semacam model Zappos, hubungi kami untuk apa saja. Kami akan melakukan yang terbaik untuk menyelesaikannya untuk Anda dan melakukannya dengan benar.

Jae: Jadi, dua cerita ini menggambarkan takeaway kunci kedua kami—kepercayaan itu penting untuk membangun sisi pertama dengan fondasi yang kuat untuk memungkinkan sisi bisnis di masa depan.

2. Bagaimana Anda meyakinkan pengguna awal untuk mencoba produk Anda?

Jadi, setelah Anda mengidentifikasi pengguna awal Anda, bagaimana cara Anda melibatkan mereka? Kami secara konsisten mendengar penekanan pada identifikasi utilitas pengguna tunggal sebelum menyoroti jaringan masa depan. Doug di GoodRx berbagi dengan kami bagaimana mereka memulai dengan produk ultra-sederhana dan membatasi gesekan penggunaan GoodRx.

Doug: Saya adalah orang yang terbiasa membuat produk luar biasa tanpa anggaran pemasaran. Dan jika produknya bagus, orang akan datang dan jika tidak, mereka tidak akan datang. Dan saya agak percaya itu sampai hari ini. Kami memiliki departemen pemasaran yang sangat signifikan, kami menghabiskan ratusan juta dolar dalam pemasaran, tetapi pada akhirnya saya masih percaya bahwa Anda harus mengarahkan sejumlah besar lalu lintas Anda secara organik karena Anda harus menyediakan produk yang memberikan nilai yang cukup sehingga orang akan memberitahu teman-teman mereka tentang hal itu.

V1 dari GoodRx, yang kami luncurkan di Health 2.0 di San Francisco, pada 2010/2011, sejujurnya adalah semacam situs web palsu, bukan? Saya pikir Costco menerbitkan harga di situs web mereka, ternyata di negara bagian New York Anda dapat meminta daftar harga — meskipun saya menantang Anda untuk melakukan itu karena apoteker mana pun akan melihat Anda seperti Anda gila ketika Anda melakukan itu. Kami hanya membuat batu, kami memiliki orang-orang yang menelepon, kami bertanya kepada teman-teman kami berapa harga yang mereka bayar untuk obat-obatan tertentu, kami hanya membuat sesuatu bersama-sama, melemparkannya ke sana. Dan kemudian kami mempresentasikan di konferensi ini dan ada mekanisme pemungutan suara di konferensi ini dan kami berada di posisi kedua untuk merek yang jauh lebih terkenal saat itu.

Saya pikir kami juga membuat keputusan sejak awal untuk tidak memerlukan pendaftaran, yang, Anda tahu, salah satu kelemahan terbesar dari sebagian besar produk kesehatan yang ada di luar sana, terutama seperti perusahaan asuransi Anda sendiri adalah memerlukan identifikasi dan pengaturan yang berat di memesan seseorang untuk menggunakan produk yang orang tidak repot-repot.

Dan terutama ketika kita meminta seseorang untuk mengambil brosur tentang sesuatu yang sangat penting. Ini tentang perawatan dan resep Anda, sesuatu yang sangat pribadi. Dan kami pikir oke, mari bantu Anda memulai pencarian. Kami kemudian membantu Anda mengeja nama obat itu. Dan kami akan segera membawa Anda ke harga di apotek yang Anda kenal. Kami tidak akan meminta Anda untuk mendaftar. Kami tidak akan meminta Anda untuk mengotentikasi diri sendiri dan melakukan semua hal gila ini. Saya tidak akan meminta Anda untuk membayar, tentu saja.

Jae: Demikian pula, Iman di Incredible Health membagikan kepada kami pencocokan manual yang mereka lakukan melalui jaringan pribadi mereka untuk kelompok pengguna pertama tanpa adanya sisi lain dari jaringan yang sepenuhnya dibangun.

iman: Kami menghabiskan beberapa waktu untuk memahami masalah mereka dan kami menemukan bahwa perawat dan petugas kesehatan lainnya memiliki pengalaman pencarian kerja yang buruk. Mereka berlaku untuk 10, 15 tempat. Mereka bahkan tidak mendengar balasan—mereka menggambarkannya sebagai lubang hitam. Dan bahkan ketika mereka mendengarnya kembali, itu masih bisa memakan waktu berbulan-bulan. Jadi ketika kami menjelaskan proposisi nilai utama, seperti hei, majikan akan melamar Anda alih-alih Anda melamar mereka, itu adalah nilai yang sangat menarik bagi mereka.

Saya pikir 30 atau 40 perawat pertama, kami baru saja merekrut melalui jaringan kami, terus terang. Tidak ada perangkat lunak, menurut pendapat Anda. Dan benar-benar menggunakan proposisi nilai itu, hei, majikan akan melamar Anda alih-alih Anda melamar mereka sebagai pesan utama dan yang mendapatkan 50 hingga 100 perawat pertama di platform kami.

Jae: Dalam pendekatan yang sedikit berbeda, Thomas di Owkin berbagi dengan kami bagaimana mereka membangun kepercayaan dengan pengguna awal mereka dengan menawarkan layanan profesional bersubsidi dalam bentuk proyek analitik khusus dan menerbitkan bersama hasilnya dengan pelanggan dan jurnal akademis mereka sebelum mencapai monetisasi.

Thomas: Dengan proposisi nilai tentang kami akan bekerja dengan rumah sakit, kami mendatangi mereka, mengatakan, kami tidak akan mengambil data Anda. Kami tidak ingin mengambil data Anda. Kami ingin membantu Anda menyusun kumpulan data ini. Kami ingin membantu membuat penemuan terobosan besar dengan tim ilmu data kami dan kami memiliki yang luar biasa. Dan kami ingin mempublikasikan dengan Anda. Kami ingin menulis sesuatu. Kami mulai seperti itu, seperti mari kita bekerja sama. Mari kita coba menemukan hal-hal yang belum pernah ditemukan sebelumnya. Dan kemudian kami mulai membuat proyek. Mulailah dengan satu pusat. Curie adalah yang pertama di Prancis. Kemudian kami mendapat beberapa orang lain masuk.

Dan kami datang dengan ide ini dan kami mulai menerbitkan, membuat proyek, menemukan di mana teknologi kami paling efisien dan mulai mencoba menggabungkan pusat-pusat itu bersama-sama dan membangun produk pembelajaran gabungan ini.

Jae: Jadi ini membawa kita ke takeaway kunci ketiga kami, yang ditekankan oleh setiap pendiri dimulai dengan pandangan sempit untuk memecahkan masalah inti tunggal untuk pengguna awal Anda.

3. Bagaimana Anda menentukan harga produk awal Anda?

Praktis, tidak ada pendiri yang kami ajak bicara yang merasa seperti mereka mengoptimalkan harga, terutama pada hari-hari awal di sisi pertama bisnis mereka. Satu tema umum yang kami dengar, adalah bahwa di sisi pertama, tujuannya adalah untuk mengoptimalkan umpan balik dan keterlibatan pelanggan, bukan hanya ekonomi jangka pendek.

Sebagai salah satu contoh, Owkin berfokus pada membangun kepercayaan dengan pelanggan penyedia mereka dan menetapkan model penetapan harga yang sesuai. Mereka tidak ingin rumah sakit membayar perangkat lunak mereka. Jadi mereka mengembangkan model bagi hasil yang sesuai.

Thomas: Kemudian datang nilai ketiga kami. Kami tidak ingin memiliki penyedia. Kami tidak ingin rumah sakit membayar. Yang ingin kami lakukan adalah memperkaya sistem akademik tempat kami berasal dan kami ingin membantunya, kami ingin membuatnya tumbuh.

Jadi kami tahu itu, dan mengetahui itu, kami tahu bahwa kami tidak akan pernah mencoba membuat rumah sakit membayar. Lagipula ini bukan bisnis yang bagus, mencoba membuat rumah sakit membayar. Beberapa orang lain melakukannya dengan sangat baik, tetapi kami tidak ingin melakukannya dan rasanya tidak benar. Jadi kami sampai pada hal-hal yang kami butuhkan untuk menemukan model win-win dengan mereka. Dan model menang-menang adalah kami akan memberi Anda teknologi ini, platform kami, kami akan membantu Anda di sisi ilmu data, kami harus menyusunnya, kami juga bahkan membuatnya sebagai satu sel data, transkriptomik khusus, kumpulan data berkualitas tinggi yang tidak mereka miliki. Dan kami akan bagi hasil dengan Anda, hingga 10% biasanya. Jadi itu semacam hal baru. Dan modelnya adalah model yang benar-benar menang-menang.

Jae: Kisah ini juga menggemakan apa yang telah kami dengar dari banyak pendiri, bahwa itu adalah kunci harga untuk keterlibatan dan pembelajaran untuk menginformasikan pengembangan produk di masa depan di kedua sisi.

4. Metrik apa yang Anda fokuskan?

Jae: Pada akhirnya, ada begitu banyak nuansa di setiap pasar, sehingga perjalanan Anda ke pasar akan bervariasi kasus per kasus, tetapi kami bertanya kepada pendiri metrik apa yang mereka lihat untuk mengukur apakah mereka berada di jalur yang benar ke depan. Untuk Arif di Komodo, mereka berlabuh ke metrik kualitatif tertentu, yang mereka sebut momen kebenaran, di atas semua metrik SaaS perusahaan kuantitatif tradisional yang tentu saja mereka lihat juga.

Arief: Nah, jika saya mendasarkan harga saya pada nilai, saya perlu mendasarkan metrik produk saya pada nilai. Itu sangat sulit untuk produk karena saya tidak bisa melihat sesi dan berkata, "apakah mereka mendapatkan nilai dari sesi itu?" jika semua yang saya lihat adalah bagaimana mereka mengklik atau jumlah waktu yang mereka habiskan di aplikasi.

Jadi apa yang kami fokuskan untuk tim produk kami adalah "momen kebenaran". Pelanggan membutuhkan sesuatu. Bagaimana saya mendorong nilai itu dengan lebih baik, lebih cepat, dan lebih efisien daripada orang lain? Dan saat-saat kebenaran itu sebenarnya adalah apa yang kami temukan sangat memprediksi hasil. Jadi sebenarnya tim produk kami berinvestasi dalam menjalankan QBR dengan setiap pelanggan kami, bahkan ketika kami masih kecil. Dan ya, metrik pemanfaatan adalah bagian darinya, tetapi yang lebih penting, cerita seputar bagaimana pelanggan mendorong nilai dalam bisnis mereka dari produk kami menjadi cara utama yang sebenarnya bagi mereka untuk melakukan panggilan tersebut. Jadi mereka akan melihat itu dan berkata, oke, ada enam momen kebenaran, dan kami melayani semuanya. Dan kemudian kami membagikannya dengan pelanggan dan pelanggan menjadi sangat bersemangat. Dan kemudian mereka berkata, oke, inilah yang akan kita lakukan di kuartal berikutnya. Dan itu memungkinkan mereka untuk mulai membangun hubungan mereka secara lebih dalam dengan kami.

Dan kami mengukur diri kami sendiri pada retensi pendapatan itu, retensi pendapatan dolar, metrik retensi apa pun, yang pada dasarnya menjadi faktor dalam churn kotor Anda yang digabungkan dengan upsell Anda. Jadi setiap QBR ini bukan hanya kesempatan untuk mendapatkan pembaruan. Ini adalah peluang untuk mendapatkan ekspansi, memperluas ke tim lain, memperluas ke produk lain yang mungkin sesuai dengan beberapa kebutuhan produk yang dimiliki tim. Jadi kami tidak menganggap ini adil, dapatkan pembaruan. Kami menganggapnya sebagai hubungan apa yang memungkinkan kami mengembangkan kehadiran kami dengan tim tersebut di seluruh rangkaian produk Komodo.

Jae: Andrew menjelaskan bagaimana Headway berfokus pada satu metrik kuantitatif bintang utara, tetapi kemudian mengubah metrik bintang utara saat perusahaan menjadi matang melalui tahapan yang berbeda.

Andrew: Pada awal pengembangan perusahaan kami, kami memprioritaskan berapa banyak penyedia aktif yang kami miliki, yaitu pengguna sisi pasokan yang aktif. Kami benar-benar, sangat istimewa itu. Dan memang, seperti halnya perkembangan pasar, begitu Anda benar-benar menyudutkan pasokan—dan kami membangun mesin akuisisi pasokan terbaik, kami lebih besar, lebih cepat daripada calon pesaing mana pun—maka kami benar-benar tahu juga untuk beberapa masukan strategis lainnya bahwa itu adalah waktu untuk berpikir tentang tidak hanya menikung dan memiliki metrik bintang utara menjadi unit pasokan, tetapi turunan dari GMV, yang bagi kami adalah penunjukan, penawaran, dan permintaan yang berpotongan.

Jae: Jadi takeaway kelima kami adalah menemukan metrik bintang utara Anda, apakah itu kualitatif atau kuantitatif, dan kemudian bersedia untuk menyesuaikan metrik itu saat perusahaan Anda berkembang.

Kami mendengar banyak contoh metrik yang menyesatkan tanpa konteks. Jadi kuncinya adalah rajin memilih yang benar-benar mendorong nilai bisnis untuk jaringan Anda. Untuk GoodRx, yang antara lain akan melihat lalu lintas agregat dan peringkat halaman, perubahan eksternal benar-benar dapat mengubahnya.

Doug: Kami melihat peringkat halaman kami karena kami jelas merupakan perusahaan berbasis organik. Tidak ada yang benar-benar menempati nama obat plus harga, jadi kami ingin memastikan bahwa kami mengisi kekosongan itu dan bahwa kami benar-benar dapat membuat kemajuan dengan hanya menjawab pertanyaan itu lagi untuk konsumen dan dokter. Jadi saya pikir, Anda tahu, jelas kami melihat lalu lintas agregat, kami melihat peringkat halaman, kami melihat klaim.

Jadi katakanlah Google tiba-tiba memutuskan bahwa kami adalah pilihan terbaik untuk lisinopril. Lisinopril hanyalah obat. Tapi katakanlah lisinopril adalah istilah utama, kan, bukan lisinopril plus harga. Dan tiba-tiba lalu lintas lisinopril kami akan melewati atap, tetapi tentu saja, begitu juga rasio pentalan kami, karena orang-orang akan datang dan mereka sebenarnya mencari efek samping dari lisinopril, atau mereka mencari interaksi dengan lisinopril, atau haruskah saya meminumnya jika saya hamil atau siapa yang tahu apa. Dan itu terkadang membingungkan. Mereka juga tentu saja meledakkan metrik Anda karena sekarang Anda adalah istilah utama dan Anda adalah hasil pencarian nomor satu dan tiba-tiba itu mengacaukan segalanya. Jadi Anda harus berhati-hati karena, ingat saya berasal dari dunia sosial, saya berada di Facebook, di mana waktu yang dihabiskan adalah metrik dewa, seperti kita peduli dengan bola mata dan waktu sebanyak yang kita bisa. Di GoodRx ini lebih sedikit tentang waktu yang dihabiskan dan benar-benar lebih banyak tentang memastikan konsumen mendapatkan hasil yang positif dan mereka dapat menemukan resolusi yang hebat.

iman: Secara umum, hanya melihat metrik corong bagian atas bisa sangat menyesatkan jika kita tidak melihat bagian tengah dan bawah corong dalam hal aktivitas yang sebenarnya Anda inginkan terjadi. Metrik kesombongan hanya melihat jumlah keseluruhan bakat di platform, karena tidak masalah jika ada seribu, sepuluh ribu, satu juta, jutaan petugas kesehatan di platform jika mereka tidak terlibat, jika mereka tidak melengkapi profil mereka dan jika mereka tidak ditampilkan di depan majikan.

Jae: Jadi, takeaway terakhir kami untuk membangun sisi pertama jaringan Anda adalah memperhatikan metrik bintang utara yang Anda pilih, dan terutama untuk berhati-hati terhadap metrik kesombongan tersebut.

5. Kapan Anda harus mengaktifkan sisi berikutnya?

Jadi setelah membangun sisi pertama bisnis, para pendiri kemudian harus mulai memikirkan bagaimana mengubah aliran data dari sisi pertama bisnis untuk mendorong pertumbuhan sisi kedua.

Arief: Setelah Anda memiliki inti itu, maka pertanyaannya adalah: Bagaimana Anda dapat menggunakannya untuk kepentingan orang-orang yang akan memberi Anda kumpulan wawasan berikutnya? Jadi kami benar-benar mengambil inti itu dan kami membangun banyak wawasan yang membantu orang-orang yang melihat perjalanan pasien, seperti penyedia, seperti pembayar. Dan dengan melakukan itu, memberi mereka alasan untuk berkontribusi kepada kami dan, juga, mengambil sesuatu dari kami.

Jae: Bahkan, mungkin saja aliran data dan keterlibatan yang telah dikuratori oleh bisnis begitu baik sehingga sisi kedua bisnis datang kepada Anda.

Doug: Kami memiliki sejumlah produsen yang menghubungi kami. Saya memiliki satu pabrikan yang sangat senior, eksekutif tingkat C di pabrikan besar, menelepon kami dan mengatakan, sistem ini baru saja rusak. Kalian punya bola mata. Kami ingin tampil di depan orang-orang sehingga kami dapat memberi tahu mereka tentang obat kami dan memberi mereka alat seperti program bantuan pasien dan diskon produsen. Kami ingin langsung. Kami hanya ingin mengakhiri seluruh sistem yang berantakan ini. Jadi kami tahu ada peluang di sini ketika kami menerima panggilan telepon semacam itu.

6. Bagaimana Anda menemukan product-market fit (lagi)?

Jae: Sekarang apakah Anda memiliki beberapa permintaan masuk untuk sisi kedua bisnis Anda atau tidak, Anda mungkin masih perlu melakukan siklus penemuan titik sakit pelanggan dan iterasi produk, yang berhasil Anda lakukan di sisi pertama bisnis Anda, agar berhasil pada gerakan kedua. GoodRx cukup disiplin dalam pendekatan mereka di sini.

Doug: Kami baru saja mulai secara perlahan memanggil produsen dan berkata, hei lihat, kami memiliki lebih banyak orang yang duduk di halaman nama obat garis miring GoodRx daripada yang Anda miliki di nama obat apa pun.com. Jadi apa yang ingin Anda katakan kepada orang-orang itu? Dan Anda mulai dengan hal-hal dasar. Anda mulai dengan iklan yang sama yang Anda lihat di Golf Channel dan hal-hal seperti itu.

Tapi kemudian kami mulai memikirkan program yang jauh lebih canggih, seperti saat ini kami memiliki program di mana kami benar-benar memiliki perawat, obrolan perawat 24/7 langsung yang duduk di halaman obat. Jadi Anda benar-benar dapat berbicara dengan perawat tentang obat tersebut.

Kami memiliki, sekali lagi, integrasi program bantuan pasien, jadi jika Anda tidak mampu membelinya, mereka memiliki program luar biasa yang akan menurunkan biaya hingga nol. Kami memiliki semua jenis integrasi yang pada akhirnya berfokus pada menghubungkan penyedia yang secara tradisional tidak memiliki hubungan yang baik, tidak benar-benar mengenal pasien, karena mereka sangat terpisah darinya. Mereka sering memiliki obat yang Anda bahkan tidak dapat mengucapkannya sehingga mereka tidak dapat terhubung dengan pasien. Dan kami adalah lemnya, kami adalah lem yang bisa berada di tengah.

Jae: Sekarang mungkin menakutkan dan berpotensi mengganggu untuk memulai lagi di sisi baru karena sisi pertama bisnis benar-benar lepas landas. Tetapi berfokus pada menemukan kesesuaian produk-pasar di segmen baru dapat mendorong kekakuan untuk kedua sisi jaringan. Incredible Health menemukan bahwa ekspansi produk memunculkan lebih banyak ide untuk ekspansi produk lebih lanjut, yang memunculkan lebih banyak ide untuk ekspansi produk, yang terus mendorong pertumbuhan mereka hari ini.

iman: Jadi ekspansi produk di pasar dua sisi mungkin merupakan salah satu hal paling efektif yang dapat Anda lakukan untuk mendorong pertumbuhan dan mendorong pertumbuhan Anda sendiri, dan untuk mendorong pertahanan perusahaan, dan untuk mendorong pengalaman pengguna yang menyenangkan.

Jadi kita akan membicarakannya di sisi bakat dan majikan. Jadi di sisi bakat, sangat penting bahwa kita bukan hanya tempat di mana perawat dan akhirnya petugas kesehatan lainnya mendapatkan pekerjaan. Kita perlu melakukan lebih dari itu. Kita harus memiliki, dari sudut pandang produk, kita perlu memiliki hubungan karir yang panjang dengan mereka.

Jadi kami menawarkan pendidikan berkelanjutan gratis untuk setiap perawat di negara ini. Kami menawarkan penaksir gaji gratis untuk setiap perawat di negara ini. Kami memiliki platform atau komunitas saran yang dibangun ke dalam aplikasi kami di mana perawat dapat saling memberikan saran yang sangat personal. Ini seperti Quora untuk perawat.

Dan kami terus menambahkan lebih banyak lagi layanan ini. Selain itu, tim dukungan pelanggan kami menawarkan persiapan wawancara, membantu dengan panduan resume dan sebagainya. Jadi, saya pikir semakin banyak nilai yang kita dorong ke bakat, pertama-tama, semakin banyak bergabung dengan kami dan kemudian semakin tinggal bersama kami. Ini benar-benar merupakan pendorong besar akuisisi pengguna dan keterlibatan di sisi bakat.

Sekarang hal yang sama berlaku di sisi majikan. Anda tahu, kami salah mengira di hari-hari awal kami, jika kami memberikan bakat, kami baik-baik saja. Kami hanya bisa melanjutkan. Dan tidak, ternyata kita sebenarnya harus membangun cukup banyak perangkat lunak alur kerja B2B untuk pengusaha.

Penjadwalan wawancara otomatis, obrolan dalam aplikasi antara bakat dan pemberi kerja. Kami harus membangun teknologi SMS, kami harus berbagi satu set analitik data yang kuat sehingga mereka dapat membandingkan diri mereka sendiri dengan pesaing mereka yang juga menggunakan platform sehingga mereka dapat meningkatkan operasi perekrutan internal mereka.

Jae: Jadi, dalam hal membangun sisi kedua jaringan Anda, hal pertama yang kami ambil adalah mengulangi penemuan produk dan proses iterasi yang dilakukan organisasi Anda dengan sangat efektif sebelumnya untuk menemukan produk-pasar yang cocok lagi.

Tetapi sekali lagi, kompleksitas yang berlebihan dapat mulai merayap. Menjaganya tetap sederhana dan akrab dapat mendorong adopsi dan pertumbuhan secara luar biasa.

Andrew: Jadi bagi pembayar kita bisa bertransaksi dengan cara yang benar-benar akrab terlihat seperti kantor dokter. Jadi meskipun seiring waktu, sebagai bagian dari lebih dari sekadar grup penyedia, kami melapisi kompleksitas harga tambahan dan kompleksitas produk tambahan, kami terlihat sangat akrab. Kami dibayar seperti kantor dokter dibayar, yang memungkinkan kami untuk membayar penyedia seperti kantor dokter dibayar. Jadi untuk penyedia, mereka tidak perlu melihat kami karena beberapa di antaranya memerlukan biaya SaaS. Mereka melihat pasien dan kemudian mereka dibayar, tidak ada biaya tambahan tambahan untuk apa yang kami tawarkan.

Kami dapat memberikan perangkat lunak kami kepada penyedia secara gratis. Mereka mendapatkan pasar di mana pasien dapat menemukannya. Mereka mendapatkan portal SaaS di mana penagihan dan penjadwalan terjadi dengan cara di mana asuransi tidak terlihat, dan kemudian mereka dibayar dengan biaya langsung untuk setiap sesi.

iman: Semakin kompleks dalam penetapan harga, semakin sulit untuk menutup kesepakatan. Dan sekarang kita berada dalam mode hyper-growth. Kesehatan Luar Biasa tumbuh 400% tahun lalu, kami berada di jalur untuk menumbuhkan 300, 400% lagi tahun ini. Dan prioritas kami saat ini adalah untuk mendorong pangsa pasar dan memperluas sebanyak yang kami bisa. Jadi kami menjaga harga kami sangat sederhana sebagai hasilnya.

Jae: Jadi saat Anda mengulangi, kuncinya adalah mencari area mana pun yang Anda bisa untuk mengurangi kerumitan.

7. Bagaimana Anda menyeimbangkan prioritas pelanggan di kedua sisi?

Sekarang, begitu Anda mencapai kesuksesan di kedua sisi, Anda menghadapi tantangan yang lebih nyata untuk mempertahankan kedua sisi. Iman di Incredible mengartikulasikan apa yang kami dengar dari banyak orang tentang melayani keduanya, tetapi pada akhirnya menjadi jelas tentang bintang utara jaringan Anda dan mengapa penyelarasan itu pada akhirnya menguntungkan kedua sisi jaringan Anda.

iman: Ini terjadi sepanjang waktu. Kami memiliki majikan yang meminta eksklusivitas, mereka bertanya, bisakah kami memberi mereka bakat terlebih dahulu? Dan kami selalu menolak permintaan itu.

Kami menjelaskan bahwa kami beroperasi seperti Swiss, kami netral, dan kami tidak memiliki preferensi untuk satu majikan di atas yang lain. Dan alasannya adalah karena bakat di penghujung hari—misi mengatakan untuk membantu profesional kesehatan menemukan dan melakukan pekerjaan terbaik mereka.

Dan pada akhirnya, tergantung pada bakat di mana mereka pada akhirnya ingin berada, dan kami ingin memaksimalkan jumlah peluang yang dimiliki oleh bakat tersebut.

Jae: Dan begitulah cara kami mencapai takeaway ketiga kami, yang tentu saja, untuk bekerja dengan semua sisi jaringan, tetapi untuk bersikap terbuka dan jelas tentang keselarasan Anda dengan satu jaringan tertentu.

8. Bagaimana Anda terus berkembang setelah kedua belah pihak bekerja?

Dengan kedua sisi bersenandung, apa selanjutnya? Bagaimana Anda terus membangun dan mengembangkan bisnis setelah kedua belah pihak bekerja, saling memperkuat? Tema umum adalah bahwa Anda harus menemukan cara untuk memelihara permintaan untuk produk Anda. Komodo berfokus pada hilir, membangun hubungan dengan penyedia layanan profesional dan kemitraan saluran perantara, yang membuka cara distribusi baru.

Arief: Apa yang terjadi dari waktu ke waktu adalah bahwa hubungan kami dengan konsultan ini telah berkembang ke titik di mana mereka setara dengan integrator sistem dalam pengaturan perangkat lunak alur kerja, yang berarti bahwa merekalah yang benar-benar sering melakukan upaya terakhir bagi pelanggan kami. Jadi kami membuatnya sangat mudah bagi mereka untuk beroperasi di platform Komodo. Dengan melakukan itu, kami memberi pelanggan kami alternatif untuk bekerja dengan set konsultan favorit mereka atau integrator favorit mereka. Dan itu sebenarnya telah memperkuat hubungan kami, baik dengan ekosistem maupun dengan pelanggan kami. Agar saya tidak mengatakan tidak. Saya katakan, coba tebak? Berikut adalah lima perusahaan tempat Anda dapat bekerja sama yang akan mengurus ini dan mengurus ini sesuai keinginan Anda. Dan kami bekerja dengan mereka semua.

Jae: Jadi takeaway keempat kami adalah mencari saluran dan peluang potensial untuk membantu pelanggan Anda menggunakan produk Anda.

Wawasan menarik lainnya adalah dari GoodRx, yang berfokus pada membangun tim sprint mini untuk terus meluncurkan produk dan fitur baru guna memperluas area permukaan produk mereka di seluruh perawatan kesehatan.

Doug: Jadi kami menghabiskan banyak waktu dan upaya untuk mencari tahu bagaimana membangun regu kecil untuk mengambil risiko, mencoba hal-hal yang tidak selalu memiliki ROI langsung yang sekarang melekat padanya, dengan kelompok kecil sehingga kami dapat terus berinvestasi dengan cara lain untuk memperbaiki perawatan kesehatan. Hal yang menyenangkan tentang perawatan kesehatan adalah ada begitu banyak pasar untuk dimasuki.

Jae: Dan ini menyoroti takeaway kunci terakhir kami, yaitu menetapkan proses mana pun yang sesuai dengan budaya Anda, untuk memastikan Anda terus meluncurkan produk baru dari waktu ke waktu.

Perspektif investor

Di a16z, kami sangat optimis tentang dampak skala besar yang dapat ditimbulkan oleh bisnis jaringan multi-sisi ini pada sistem perawatan kesehatan kami yang terputus-putus, tetapi jelas tidak mudah untuk membangunnya. Jadi bagaimana kita sebagai investor bahkan mengevaluasi bisnis seperti ini? Nah, kami mengambil masing-masing pihak secara bergantian dan kami membandingkan kinerja individu masing-masing pihak dengan bisnis perangkat lunak perawatan kesehatan terbaik di kelasnya.

Perusahaan kami telah banyak menulis tentang ini (termasuk di sini, di sini, di sini, di sini, di sini, di sini, & di sini) tetapi untuk menyoroti:

Pertama, kami mencari indikator awal lock-in atau product-market fit. Di sisi pertama, ini mencakup lima elemen.

Adopsi. Apakah orang-orang mendaftar? Kita dapat mengukur ini dalam pertumbuhan akun, pertumbuhan pengguna, pertumbuhan pendapatan.

Pertunangan. Apakah mereka menggunakannya? Kami dapat mengukur ini dalam waktu yang dihabiskan dalam produk, jumlah klik, jumlah transaksi, jumlah kunjungan atau apa pun unit keterlibatan yang tepat untuk memahami frekuensi dan kualitas keterlibatan.

Penyimpanan. Apakah mereka kembali ke produk? Berapa lama mereka bertahan dengan produk? Biasanya kami melihat kurva retensi selama 3, 6, 12 bulan untuk memahami seberapa besar pelanggan Anda yang ada mendorong pertumbuhan Anda dan seberapa menguntungkan ekonomi akuisisi Anda.

Efisiensi. Apakah pertumbuhan semakin mudah dari waktu ke waktu? Apakah biaya akuisisi tambahan Anda turun? Mungkin ada efek jaringan yang muncul yang benar-benar mendorong rujukan dari mulut ke mulut dan mengurangi ketergantungan Anda pada akuisisi berbayar.

Akses data. Apakah Anda belajar dari pengguna dan produk Anda? Apakah Anda cukup menerima informasi melalui sisi pertama bisnis yang memungkinkan sisi bisnis berikutnya?

Pada akhirnya, kami senang dengan tanda-tanda bahwa lebih mudah untuk menumbuhkan basis pelanggan dari waktu ke waktu.

Kemudian kami mencari bukti bahwa pihak kedua memperkuat yang pertama, atau bahwa jaringan dua sisi mulai terbentuk sejalan dengan pandangan untuk daya tahan jangka panjang dan ekonomi yang menarik, bahkan jika bisnis masih terbentuk.

Kami sekali lagi, melihat dimensi yang sama dari adopsi, keterlibatan, retensi, serta efisiensi pertumbuhan itu. Tetapi di sini kami memiliki lensa tambahan untuk mencari contoh kualitatif dari kasus penggunaan pelanggan yang hanya mungkin karena sisi pertama bisnis.

Dan di antara keduanya, kami ingin memahami teori pertahanan Anda. Baik dari disintermediasi antara konstituen yang Anda hubungkan maupun dari margin atau kompresi laju di setiap sisi karena salah satu konstituen memperoleh bagian, atau Anda memiliki kompetisi baru. Beberapa di antaranya akan terlihat sedikit berbeda tergantung pada apakah Anda memonetisasi melalui biaya SaaS di setiap sisi atau dengan model pasar per transaksi. Tetapi pada tingkat tinggi, ini adalah beberapa cara yang kami lihat untuk memahami jenis bisnis ini.

Anggur: Terima kasih sekali lagi untuk mendengarkan dan terima kasih kepada para pendiri yang menyumbangkan pelajaran yang diperoleh dengan susah payah dalam episode strategi masuk ke pasar perawatan kesehatan ini. Saat kami di a16z terus memeriksa berbagai gerakan go-to-market dalam kesehatan digital, kami ingin mendengar dari Anda tentang apa yang berhasil untuk tim Anda. Apa hal baru yang kamu coba? Apa pembelajaran yang Anda dapatkan? Kami akan terus memposting pembelajaran kami di halaman hub kami a16z.com/digital-health-builders. Terima kasih banyak.

***

Pandangan yang diungkapkan di sini adalah pandangan individu AH Capital Management, LLC (“a16z”) yang dikutip dan bukan pandangan a16z atau afiliasinya. Informasi tertentu yang terkandung di sini telah diperoleh dari sumber pihak ketiga, termasuk dari perusahaan portofolio dana yang dikelola oleh a16z. Meskipun diambil dari sumber yang dipercaya dapat dipercaya, a16z belum memverifikasi informasi tersebut secara independen dan tidak membuat pernyataan tentang keakuratan informasi yang bertahan lama atau kesesuaiannya untuk situasi tertentu. Selain itu, konten ini mungkin termasuk iklan pihak ketiga; a16z belum meninjau iklan tersebut dan tidak mendukung konten iklan apa pun yang terkandung di dalamnya.

Konten ini disediakan untuk tujuan informasi saja, dan tidak boleh diandalkan sebagai nasihat hukum, bisnis, investasi, atau pajak. Anda harus berkonsultasi dengan penasihat Anda sendiri mengenai hal-hal itu. Referensi ke sekuritas atau aset digital apa pun hanya untuk tujuan ilustrasi, dan bukan merupakan rekomendasi investasi atau penawaran untuk menyediakan layanan konsultasi investasi. Selanjutnya, konten ini tidak ditujukan atau dimaksudkan untuk digunakan oleh investor atau calon investor mana pun, dan dalam keadaan apa pun tidak dapat diandalkan saat membuat keputusan untuk berinvestasi dalam dana yang dikelola oleh a16z. (Penawaran untuk berinvestasi dalam dana a16z hanya akan dilakukan dengan memorandum penempatan pribadi, perjanjian berlangganan, dan dokumentasi lain yang relevan dari dana tersebut dan harus dibaca secara keseluruhan.) Setiap investasi atau perusahaan portofolio yang disebutkan, dirujuk, atau dijelaskan tidak mewakili semua investasi dalam kendaraan yang dikelola oleh a16z, dan tidak ada jaminan bahwa investasi tersebut akan menguntungkan atau bahwa investasi lain yang dilakukan di masa depan akan memiliki karakteristik atau hasil yang serupa. Daftar investasi yang dilakukan oleh dana yang dikelola oleh Andreessen Horowitz (tidak termasuk investasi yang penerbitnya tidak memberikan izin kepada a16z untuk mengungkapkan secara publik serta investasi yang tidak diumumkan dalam aset digital yang diperdagangkan secara publik) tersedia di https://a16z.com/investments /.

Bagan dan grafik yang disediakan di dalamnya hanya untuk tujuan informasi dan tidak boleh diandalkan saat membuat keputusan investasi apa pun. Kinerja masa lalu tidak menunjukkan hasil di masa depan. Konten berbicara hanya pada tanggal yang ditunjukkan. Setiap proyeksi, perkiraan, prakiraan, target, prospek, dan/atau pendapat yang diungkapkan dalam materi ini dapat berubah tanpa pemberitahuan dan mungkin berbeda atau bertentangan dengan pendapat yang diungkapkan oleh orang lain. Silakan lihat https://a16z.com/disclosures untuk informasi penting tambahan.