Fondatori e leader aziendali danno per scontato che la segmentazione dei clienti sia importante. Tuttavia, coloro che hanno meno esperienza con le sfumature della segmentazione spesso non apprezzano perché la segmentazione è importante e, di conseguenza, non riesce a realizzare i vantaggi aziendali e organizzativi derivanti da una corretta segmentazione. Riteniamo che il vantaggio possa essere particolarmente gratificante per le aziende B2B (ma è universalmente applicabile) e la nostra intenzione con questo pezzo è esplorare il perché e renderlo più intuitivo.
La versione breve è che la segmentazione è un potente strumento per guidare il successo del prodotto e un mezzo efficace per allineare le priorità dei team di prodotto e dei team go-to-market (GTM). Unifica conversazioni e dibattiti su "cosa stai costruendo" e "cosa stai vendendo".
Quando i team mirano a coltivare clienti felici all'interno dei segmenti, danno la priorità alle funzionalità che accumulano valore per dominare un segmento. Ciò evita la trappola di diffondere il valore delle funzionalità su molti segmenti e finire con molti tiepido— ma pochi contento-clienti. Per farlo bene, i team di prodotto e GTM devono allinearsi in anticipo su quali attributi del cliente hanno senso per guidare i miglioramenti del prodotto e informare i movimenti GTM.
Definizioni
Segmentazione del cliente
Considerare segmentazione del cliente come dividere l'ampia base di clienti in sottoinsiemi più piccoli basati su esigenze comuni per il prodotto. È fondamentale definire "segmenti basati sui bisogni" per assicurarti di organizzare i clienti in modo da riflettere i loro diversi comportamenti. Le esigenze possono essere correlate a fattori come il settore verticale, le dimensioni dell'azienda, il tipo di acquirente, il caso d'uso, la posizione geografica e così via, quindi è importante pensare in modo critico a quali fattori riflettono veramente i comportamenti. Spesso vediamo che la segmentazione va storta quando i clienti sono raggruppati in un modo conveniente per l'azienda, ma non corrisponde al modo in cui quei clienti acquistano e utilizzano il prodotto.
La logica superficiale per la segmentazione è che è utile dividere la base di clienti per personalizzare e organizzare gli sforzi di go-to-market. Ad esempio, un account executive che parla sempre con i clienti nello stesso verticale può sviluppare una comprensione più sfumata dei loro punti deboli. Riteniamo che oltre ad aggiungere attenzione agli sforzi di go-to-market, la segmentazione dei clienti aiuti a dare priorità agli sforzi di sviluppo del prodotto in un modo che alimenta clienti più felici.
Felice cliente
A felice cliente è uno che:
- Si riferisce il tuo prodotto agli altri.
- impegna con te e ti dà un feedback.
- si utilizza intensamente il tuo prodotto e ti fornisce dati/approfondimenti su come migliorarlo.
- in definitiva genera entrate per finanziare investimenti futuri nel prodotto.
Il successo del prodotto è una funzione del numero di clienti soddisfatti, non semplicemente una funzione del valore totale creato da tutti i clienti. Spesso i fondatori fissano un livello troppo basso per ciò che comprende un cliente felice; la realtà è che se non fanno riferimento al prodotto o non danno feedback, non soddisfano l'asticella. Le aziende dovrebbero portare avanti l'etica secondo cui avere un cliente felice è più utile di 10 clienti tiepidi, questo è particolarmente vero per le startup in fase iniziale.
Valore e costo
Come possiamo “misurare” se un cliente è felice? Considera che ogni cliente ha le proprie percezioni per APPREZZIAMO ed costo per un prodotto. Valore potrebbe essere quanto un cliente è disposto a pagare per il tuo prodotto. Costo potrebbe essere il prezzo che stai caricando insieme al tempo e allo sforzo necessari per essere implementati. Se un cliente percepisce che il valore supera il costo, acquisterà il tuo prodotto. Hai un cliente felice quando valore significativamente supera il costo. Pertanto, ci concentreremo principalmente su come le decisioni incidono sulla creazione di valore.
Dai la priorità alle funzionalità che risuonano con lo stesso segmento per coltivare clienti felici
Per spiegare la nostra teoria, ci piace utilizzare un framework che associa il valore dei prodotti e delle funzionalità a diversi segmenti di clientela.
Una nuova funzionalità non aumenta necessariamente il valore del prodotto complessivo in modo uniforme per tutti i clienti. Più probabilmente, un segmento sta richiedendo intensamente quella funzione, quindi aumenterà in modo sproporzionato il valore per quel segmento. Possiamo presumere che i clienti nello stesso segmento traggano un valore simile da una caratteristica. Per dimostrarlo, assegniamo una quantità di "valore" per ogni segmento di clientela, che rappresenta il media cliente in un segmento (poiché ci sarà ancora una distribuzione del valore tra i clienti all'interno del segmento). Supponiamo inoltre che il costo sia costante tra i segmenti. Da questo, definiamo un cliente felice come uno il cui valore supera una certa soglia.
Lo mostriamo nel diagramma qui sotto:
Questa caratteristica ha il maggiore impatto sul segmento C. Possiamo descrivere un prodotto come la combinazione di una serie di caratteristiche; quindi, il valore di un prodotto è il valore totale delle caratteristiche del componente. La speranza è che questa nuova funzionalità, in combinazione con le funzionalità esistenti, alimenterà clienti più felici nel segmento C. Questo è il modo in cui le nuove funzionalità del prodotto si traducono in impatto GTM.
Risultati divergenti basati su priorità diverse
Per dare vita a questo framework, consideriamo un'ipotetica azienda SaaS che costruisce uno strumento di gestione del progetto (immagina una prima versione di ClickUp o Monday.com) ed esploriamo come i diversi approcci di definizione delle priorità portano a un numero diverso di clienti soddisfatti.
Supponiamo che l'azienda abbia sviluppato le funzionalità di base per le puntate del tavolo e ora stia pensando a come dare la priorità a tre funzionalità "killer". I suoi tre principali segmenti di clientela sono Tech, beni immobilie organizzazioni non profit. Rileva che la funzionalità più richiesta per il segmento tecnologico è visualizzazioni della sequenza temporale (per le roadmap dei prodotti); per il settore immobiliare, è a modulo di gestione delle relazioni con i clienti (per inquilini); per le organizzazioni non profit, lo è gestione della pipeline (per sovvenzioni). Nel tentativo di soddisfare ogni segmento, l'azienda potrebbe scegliere di dare la priorità a queste tre caratteristiche.
Il diagramma risultante sarà simile a questo:
Lavorando con il team GTM, il team del prodotto apprende che anche il segmento immobiliare richiede molto analitica (per prevedere i tassi di occupazione) e a portale clienti (per comunicare con gli inquilini). L'azienda potrebbe invece scegliere di dare la priorità alle tre caratteristiche specifiche del settore immobiliare, per creare clienti soddisfatti all'interno del segmento immobiliare.
Il diagramma risultante sarà simile a questo:
In entrambi i casi, il prodotto è una combinazione di tre caratteristiche e il valore totale creato è uguale. Tuttavia, nel primo caso, non ci sono clienti soddisfatti in nessuno dei segmenti. Nel secondo, l'azienda ha coltivato clienti felici nel segmento immobiliare.
Il contrasto tra i due risultati mostra perché è importante che i team GTM e di prodotto siano allineati. Quando i team non sono coordinati, il prodotto in costruzione e il prodotto in vendita divergono; non ci sono clienti felici. L'esecuzione congiunta di un esercizio di segmentazione del cliente costringe entrambe le parti ad allinearsi sulle esigenze e sulle priorità del cliente. I team GTM e i team di prodotto devono scoprire insieme in che modo i diversi segmenti apprezzano le stesse funzionalità e i team di prodotto devono essere trasparenti con i team GTM sul processo utilizzato per dare priorità alle funzionalità.
I team allineati sono più intenzionali su quali funzionalità dare la priorità, invece di rispondere semplicemente a tutte le richieste di funzionalità. Possono ancora creare funzionalità che attraggono l'intera base di clienti, ma finiscono per dare la priorità alle funzionalità concentrate su un segmento per dominarlo, invece di sminuire il valore delle nuove funzionalità in molti segmenti. Questa fedeltà del processo decisionale presuppone che l'azienda stia considerando in primo luogo i giusti set di funzionalità, il che si basa su un forte allineamento del prodotto e GTM. Questo diventa ancora più importante man mano che l'azienda cresce e ha successo, perché alla fine inizierai a vedere intere aziende focalizzate sul servire solo uno dei tuoi segmenti.
Allo stesso tempo, l'esercizio chiarisce quali segmenti NON servire. Nel secondo caso, quando portale clienti è in esame, è chiaro che il Tech ed senza scopo di lucro i segmenti non sono quelli a cui dare la priorità. Dire di no ai clienti è una delle cose più difficili da fare per un'azienda, ma in realtà le aziende non dicono di no a un numero sufficiente di clienti. Questo è il motivo per cui l'allineamento su un "profilo cliente ideale" (ICP) è così vantaggioso. Quando l'azienda decide di puntare su beni immobili come ICP e coltivare clienti soddisfatti in questo segmento, rende più facile dire di no alle richieste di funzionalità meno incisive da parte del Tech ed senza scopo di lucro segmenti.
Diversi modi di segmentare
Sebbene la segmentazione per settori verticali, come abbiamo fatto nell'esempio precedente, possa essere un approccio efficace, esistono molti altri modi per definire i segmenti basati sulle esigenze.
Dimensione aziendale
Considera un prodotto come Airtable, che possono essere adottati e acquistati dal basso verso l'alto da individui e piccoli team, ma anche venduti dall'alto verso il basso alle imprese più grandi. Quindi, una semplice segmentazione consiste nel dividere i clienti in impresa ed non impresa.
Spesso lo facciamo in modo intuitivo raggruppando molte funzionalità nella categoria "pronto per l'impresa". Implicitamente, stiamo segmentando i clienti tra impresa ed non impresa perché sappiamo che alcune funzionalità aumentano solo il valore per il segmento aziendale. Questi possono includere single sign-on, console di amministrazione, cronologia delle versioni estesa, fatturazione centralizzata, supporto in guanti bianchi, ecc.
Possiamo rappresentare queste caratteristiche sul nostro diagramma (si noti che alcune caratteristiche hanno valore zero per il non impresa segmento):
Utilizzo Tipico
Ora esploriamo un esempio più sfumato: la segmentazione per casi d'uso. Considera un prodotto come plaid, che in quanto prodotto "mattone" avrà un grande appeal tra una vasta gamma di clienti. Plaid potrebbe notare che i suoi clienti tendono a costruire all'interno di una serie di casi d'uso comuni per i loro clienti finali. Usiamo i segmenti che Contorni plaid sul suo sito web: finanze personali, prestito, ricchezza, pagamenti dei consumatori, bancarioe finanze aziendali.
Supponiamo che il team del prodotto lo desideri aumentare la qualità della ricerca per la sua flusso di collegamento dell'account perché è importante migliorare la percentuale di successo sulle connessioni degli account. Le connessioni di successo sono importanti per tutti i segmenti; pertanto, l'incremento di valore complessivo sarà significativo. Tuttavia, i segmenti apprezzano già molto il esistente flusso di collegamento dell'account; di conseguenza, percepiscono solo il miglioramento da ricerca migliore come marginale.
Il diagramma risultante sarà simile a questo:
Tra i casi d'uso, ricerca migliore ha un impatto limitato nella creazione di nuovi clienti soddisfatti. Un team go-to-market può portare questo al team del prodotto.
In alternativa, supponiamo che il team del prodotto voglia investire in un nuovo set di integrazioni per una maggiore completezza e affidabilità dati sul reddito. Questi dati sono utili soprattutto per i clienti nel prestito segmento (alcuni clienti in finanze personali ed ricchezza potrebbe anche trovare qualche valore). Questi prestito i clienti hanno un forte bisogno di questi dati perché ritengono che miglioreranno drasticamente i loro modelli di sottoscrizione, rispetto all'avere attualmente solo dati sugli asset. Infatti, mentre il prestito segmento ottiene molto valore con il dati di sottoscrizione esistenti, non è abbastanza per generare felicità.
Il diagramma risultante sarà simile a questo:
Valore per il prestito segmento aumenta in modo significativo, creando molti nuovi clienti soddisfatti. Ancora una volta, il team go-to-market dovrebbe essere in grado di condividere questa acuta esigenza del segmento con il team del prodotto e anticipare l'impatto sui clienti soddisfatti.
Segmentazione in evoluzione nel tempo
Un esempio ancora più sfumato è l'aggiornamento dell'approccio di segmentazione man mano che il prodotto matura. Considera un prodotto come Segmento (che è una piattaforma per raccogliere i dati dei clienti). Diciamo che, all'inizio, ha scoperto che l'approccio più efficace era dividere i clienti in startup ed aziende. Poiché l'azienda ha avuto più successo nelle vendite alle imprese, il team GTM ha avuto l'intuizione che all'interno delle imprese, l'acquirente del marketing dispone di budget molto più elevati rispetto ai team tecnici e ha richieste di funzionalità diverse. Il team del prodotto ha avuto queste funzionalità incentrate sul marketing nella propria roadmap, ma storicamente ha trovato difficile dare loro la priorità. Tuttavia, entrambi i team ora si rendono conto che la creazione di queste funzionalità sbloccherà questi ingenti budget di marketing.
Quindi, insieme, i team di prodotto e GTM decidono che il modo migliore per segmentare è tramite i buyer personas. Usiamo quelli su Sito web del segmento: Marketing, PRODOTTIe ingegneria (implicitamente, ogni persona acquirente ha ancora una certa correlazione con le dimensioni dell'azienda). Prodotto e i team di ingegneri percepiscono già un valore significativo nel esistente prodotto connessioni dati. Tuttavia, i team di marketing desiderano utilizzare i dati di queste connessioni per fornire campagne personalizzate. Hanno bisogno di due caratteristiche fondamentali: Il pubblico per raggruppare gli utenti in base a eventi e tratti, e a API dei profili per sincronizzare in modo programmatico questi segmenti di pubblico con i loro strumenti di marketing.
Il diagramma risultante sarà simile a questo:
Queste due caratteristiche aumentano il valore esclusivamente per l' Marketing segmento, ma creerà molti nuovi clienti felici in quel segmento redditizio.
Con l'evolversi dell'approccio alla segmentazione, evolverà anche la definizione di ICP. Le aziende dovrebbero valutare continuamente chi vogliono servire e a chi dovrebbero dire di no. Troviamo che questo sia particolarmente utile quando lo sono passare più tempo a spostarsi di fascia alta, per garantire che i team di prodotto e GTM siano allineati sulla transizione.
Allineamento dei team di prodotto e GTM
Come abbiamo mostrato nei nostri esempi, i team possono assegnare priorità alle funzionalità in modo molto diverso a seconda dei loro obiettivi. Dove il successo del prodotto si ottiene creando clienti felici, i team dovrebbero dare la priorità alle funzionalità incentrate sul segmento che accumulano valore in modo concentrato. Questo può essere fatto in modo efficace solo se il team conosce il valore dell'impatto di ogni caratteristica su ogni segmento.
Solo il team del prodotto ha una calibrazione imperfetta di questi input. Per informare l'assegnazione delle priorità, il team del prodotto deve collaborare con il team GTM. Il team GTM ha un impulso costante sulle esigenze dei clienti esistenti e potenziali e può anche discutere la roadmap imminente con i clienti per raccogliere feedback. Possono aggregare le loro intuizioni e condividerle con il team del prodotto. Il team GTM è fortemente incentivato a catturarlo accuratamente, perché in tal caso il team del prodotto fornirà funzionalità che il team GTM può restituire ai clienti.
Questo è un processo iterativo tra i team di prodotto e GTM che allinea le loro priorità. Il punto cruciale della nostra convinzione è questo l'ingrediente fondamentale che rende questo processo iterativo di successo è l'allineamento del prodotto e del GTM sui giusti segmenti basati sulle esigenze. Quando i due team hanno lo stesso modello mentale su come suddividere la più ampia base di clienti, possono concentrarsi sugli stessi segmenti e parlare la stessa lingua durante l'elaborazione del feedback, l'assegnazione di priorità alle funzionalità e la personalizzazione dei movimenti GTM.
Pertanto, l'esercizio di segmentazione in sé è quello che i team di prodotto e GTM dovrebbero svolgere insieme. IL Modalità di fallimento è quando i team di prodotto danno la priorità alle roadmap nel proprio silo mentre i team GTM eseguono segmentazioni con l'unico obiettivo di rendere i loro movimenti più efficienti: l'azienda finisce in una situazione in cui i clienti sono costantemente, gradualmente delusi dalle loro esigenze non soddisfatte.
Riportalo insieme
Ci auguriamo che questo quadro di mappatura del valore dei prodotti e delle funzionalità per i segmenti di clientela illustri non solo perché la segmentazione è importante, ma anche il vantaggio di farlo bene. Per eseguire correttamente la segmentazione, i team di prodotto e GTM devono essere allineati durante tutto il processo, dalla definizione dei segmenti, all'identificazione delle esigenze di funzionalità, alla comprensione di come ciascun segmento valuta le potenziali funzionalità.
Saremo i primi ad ammettere che ci sono molte sfumature che non abbiamo toccato. Ad esempio, è possibile eseguire un'analisi molto più precisa sui diversi valori e costi all'interno dello stesso segmento, nonché per diversi modelli di monetizzazione (ad esempio, freemium e basati sull'utilizzo); abbiamo fatto molte ipotesi semplificative.
Tuttavia, speriamo di aver fatto il perché dietro l'importanza della segmentazione molto più intuitiva e incoraggerà le discussioni tra il tuo prodotto e i team GTM. Ogni leader di prodotto e GTM con cui abbiamo parlato di questo argomento ha espresso il sentimento che una relazione più forte tra il loro prodotto e i team GTM porterebbe sia a un migliore successo del prodotto che a clienti più felici.
Riteniamo inoltre che ci sia l'opportunità per un'intera categoria di startup di semplificare questi processi tra i team di prodotto e GTM. Se stai costruendo in quest'area, sentiti libero di contattare zyang su a16z dot com.
Grazie a Calvin French-Owen per averci aiutato a cristallizzare esempi selezionati. Grazie anche a Kristina Shen e Joe Morrissey per la loro saggezza e feedback durante il processo di scrittura.
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