Ben Horowitz su Come i migliori leader costruiscono cultura

Ben Horowitz discute gli stili di leadership di Andy Grove di Intel e Bill Campbell di Apple, di come Okta ha vinto il suo mercato con la cultura e di come cercare e assumere il talento che non hai in un'intervista con David Weiden, partner fondatore di Khosla Ventures, al vertice del CEO di Khosla Ventures.

SOMMARIO

Trascrizione

Davide Weiden: Sono lieto di presentare Ben Horowitz. Ben, benvenuto. 

Quindi, stiamo parlando di cultura, e ho pensato di iniziare con qualcuno che so essere uno dei tuoi eroi, Andy Grove. La gente lo considera un guru del management, ma ovviamente la sovrapposizione tra grande management e costruzione di una grande cultura è molta. Ho pensato che sarebbe stato bello sapere cosa hai portato via dai tuoi numerosi studi con Andy, anche per quanto riguarda la cultura.

L'eredità gestionale di Andy Grove di Intel

Ben Horowitz: Penso che le persone confondano la cultura con i valori sul muro. Integrità, ci guardiamo le spalle a vicenda, tutto questo genere di cose che le persone mettono sul muro e poi non fanno. E quindi quando si pensa alla cultura, ho pensato che Bushido avesse la definizione migliore, che è "la cultura non è un insieme di credenze, è un insieme di azioni". Andy è stato davvero bravo su quel fronte. Se ci pensi, il motivo per cui non funziona da inserire nella tua rassegna annuale, o mettere i valori sul muro e così via, è perché la cultura sono le piccole cose. Qualcuno ti chiama - un collega - Lo richiami tra cinque minuti, tra un'ora, il giorno dopo? O lo lasci cadere a terra e non lo richiami mai più? Questa è cultura, e questo guida molte cose. Ti presenti in tempo alle riunioni, o con 5 minuti di ritardo o 10 minuti di ritardo? Queste sono le cose culturali che alla fine determinano come ci si sente veramente a lavorare lì e come ci si sente a fare affari con te. Andy l'ha capito davvero a un livello incredibile.

Ha fatto cose che sembravano assurde quando ne hai sentito parlare. Sarebbe andato al lavoro alle 8 del mattino e poi avrebbe visto chi c'era. Se qualcuno non c'era, lo scriveva e poi controllava la scrivania per vedere se era pulita. Era davvero importante che tu avessi una scrivania pulita. Perché ti importa se qualcuno ha una scrivania pulita? È Intel. Intel parlava di precisione. Il costo di una mancata registrazione è straordinario. Quando si tratta di precisione, come si fa a inserirla nella cultura? Inizia con: quando vado al lavoro, ho bisogno che la mia scrivania sia pulita perché ad Andy importa che tutto sia a posto. Piccole cose del genere che avrebbe fatto per impostare l'intero tono.

Ti racconto la mia storia preferita di Andy. Dopo che si era ritirato ed era stato alla Grove Foundation, andai a trovarlo. È un piccolo ufficio. La Grove Foundation era, come ci si aspetterebbe da Andy Grove, di basso profilo. Aveva una foto sul muro ed era questo premio incorniciato, il Santa Clara Manufacturing Facility Leadership Award. È stato Ora Magazine Uomo dell'anno. È uno dei più grandi CEO, forse il più grande CEO, nella storia della Silicon Valley, e ha ottenuto questo Santa Clara Manufacturing Facility Award per la leadership. Ero tipo, "perché l'hai sul muro? Perché ti hanno dato il premio? Tu sei il CEO, perché stanno dando al CEO il Manufacturing Facility Award?" E dice: "Ben, sono stati classificati i più bassi in termini di manutenzione in tutta Intel. Avevano la struttura peggiore sotto le specifiche. Terribile. Quindi vado laggiù per parlarne con loro. E hanno appena iniziato a colpirmi con tutte queste stronzate su come non hanno le risorse giuste e su come questo fosse ingiusto. E così mi infilo sotto la sedia, tiro fuori un rotolo di carta igienica e lo metto sulla scrivania. E ho detto, 'quando hai finito di pulire il tuo toro, dimmi quando sarai all'altezza delle specifiche'”. In tre mesi, è stata la struttura con il punteggio più alto di Intel.

Perché tutti ricordano Bill Campbell

David: Passiamo da lui a un'altra figura dominante che ancora mi spaventa a morte, Bill Campbell, e parliamo di alcune cose che hai portato via a Bill sulla costruzione di una cultura che è utile condividere con le persone qui.

Ben: Bill era un ragazzo molto diverso da Andy Grove. Quando guardo ad Andy Grove, io, come CEO, non so di aver fatto niente di meglio di lui. Era così bravo in tutti gli aspetti di quel lavoro. Semplicemente incredibile. Bill non era così. C'erano cose in cui era bravo, cose in cui non era così bravo, ma la cosa in cui era bravo, era più bravo di chiunque abbia mai incontrato. Quando l'hai incontrato, ti avrebbe letto in tre minuti e poi si sarebbe ricordato di te, il nome di tua moglie, i tuoi figli, dove sei cresciuto, tutta quella roba, per sempre. Mi imbatto ancora in persone che conoscevano Bill Campbell, e sono tutti tipo, Bill è il ragazzo più grande del mondo!

Tutti adoravano quel ragazzo perché era così bravo con le abilità delle persone. L'unica persona che abbia mai incontrato che lo aveva come lui era Oprah. Ecco quanto era bravo. Era al livello di Oprah nel capire davvero le persone. La cosa che si è tradotta dal punto di vista manageriale è stata: una delle cose più difficili da fare - ed è una delle cose più importanti culturalmente - è quando parli con qualcuno, ti rendi conto che non stai parlando con quella persona, tu sto parlando con tutti in azienda. Devi rappresentare le persone che non sono nella stanza. Bill era davvero bravo in questo.

Quando gestivo LoudCloud, abbiamo fatto un grosso problema per uscire da quella che sarebbe stata un'attività che ci ha portato alla bancarotta vendendo il componente dei servizi a EDS e poi diventando una società di software. Stavo parlando con Bill al telefono dicendo: "abbiamo appena fatto questo grosso affare ed è davvero eccitante, lo annunceremo". E lui dice: "Stai vendendo molti dipendenti a EDS e stai licenziando un gruppo di persone". Ero tipo "sì, devo farlo il giorno dopo". Dice: "No. Non puoi andare a New York. Ero tipo "cosa vuoi dire?" Ha detto: “Tutto quello che chiunque in azienda vorrà sapere è dove si trovano. Non appena esce quella notizia, non puoi aspettare un minuto. Devi dirglielo contemporaneamente all'annuncio.

Naturalmente, appena l'ha detto, ho capito che era giusto. Ho mandato [Marc] Andreessen a New York per fare l'annuncio e ho fatto un licenziamento e ho detto a tutti dove si trovavano. Abbiamo finito per riprenderci come azienda e venderla a Hewlett Packard per $ 1.6 miliardi, ma niente di tutto ciò sarebbe successo se fossi andato a New York. Era un momento così importante, e lui poteva vederlo in modo così ovvio. In realtà ha sempre iniziato da lì. Come faranno tutti a capire cosa succede? 

Come la cultura ha dato a Okta il vantaggio competitivo

David: Parliamo di come i CEO passano dalla lotta, sia lottando per essere un buon CEO che lottando con l'azienda, all'essere un grande CEO.

Una cosa che penso succeda quando le persone vengono a una conferenza come questa è che vedono persone come te e pensano: “Io non sono così. Come faccio a essere così bravo?" In particolare, ho pensato che fosse interessante parlare di Todd McKinnon e di Okta. Dico spesso che Todd è il CEO più migliorato con cui abbia mai lavorato. Eri un CEO coach, quindi cosa hai fatto?

Ben: Penso che devi dare più credito a Todd, ma ecco cosa succede agli amministratori delegati. So che molti di voi sono amministratori delegati, quindi avete capito. La cosa che ti rende bravo è una combinazione di competenza e sicurezza. La difficoltà con board e VC è che sono davvero bravi a identificare ciò che sei non può do: "Oh, non puoi fare marketing, non conosci davvero la finanza o altro". Il problema è che se non puoi farlo, il solo sentire che non puoi farlo rovina solo la tua sicurezza e il tuo flusso. E quindi non è sempre così utile.

La frase che tengo sempre a mente quando lavoro con qualcuno del genere è "istruiscili su ciò che vogliono può do", che è di Al Davis, il vecchio proprietario dei Raiders. Questo è davvero il caso degli amministratori delegati. Todd si è cacciato nei guai, se ricordi, perché avevano sbagliato go-to-market. Okta ha avuto questo go-to-market dal basso. Ma all'epoca, per un prodotto di sicurezza, in realtà era interessante solo per le aziende più grandi perché le piccole aziende non si preoccupano molto della sicurezza e non hanno nulla da perdere. L'altra cosa è che funzionava solo se tutti erano su Okta, quindi hanno dovuto vendere l'intera azienda in una volta. Avevano bisogno di un movimento di vendita diverso e lui semplicemente non sapeva nulla di go-to-market. Era stato vicepresidente dell'ingegneria presso Salesforce. Ho solo detto: "Guarda, Todd, lascia che ti aiuti". A merito di Todd, ha detto, va bene. Era proprio come, “Todd, sei bravissimo a dirigere l'azienda. Sei grande dal lato della leadership. Semplicemente non sai come farlo, quindi lascia che ti aiuti a farlo. Una volta ottenuto questo, ha ritrovato la sua fiducia e poi è migliorato in tutto.

La frase che tengo sempre a mente quando lavoro con qualcuno del genere è "istruiscili su ciò che possono fare". Click to Tweet

David: Cosa ne pensi della cultura che lui e Freddy hanno costruito lì [alla Okta] e delle lezioni per i CEO qui?

Ben: La cosa che hanno fatto culturalmente che è stata la più importante per loro - e questo è davvero importante per la cultura - è la cosa che è andata con l'azienda. Poiché erano una società di sicurezza, la fiducia è sempre stata una cosa importante per loro. Quella era una grande componente della cultura. Devi essere in grado di fidarti di noi e, in realtà, ha quasi perso loro la compagnia. Erano scomparsi ogni trimestre in quel momento. Avevano questo accordo, ma il venditore aveva promesso che le caratteristiche, che non avrebbero avuto per due anni, sarebbero arrivate in un quarto. Dovevano decidere se prendere l'ordine, portare a termine il giro e mantenerlo in movimento.

Ma Todd diceva "no, la fiducia è così importante che se c'è una storia in cui ho approvato una bugia, non la tirerò mai fuori dall'azienda". Hanno detto la verità e non hanno ottenuto l'accordo. Hanno annusato il quarto. Quasi non siamo riusciti a fare il giro. Penso che David abbia guidato il round B con un assegno di $ 7 milioni. Ecco com'era. Per le tue unghie, erano appesi. 

Ma quella cosa culturale ha portato a anteporre sempre l'affidabilità e la sicurezza alle funzionalità nel loro sviluppo. Erano testa a testa con questa azienda, OneLogin, che in realtà stava realizzando funzionalità molto più velocemente. Ma un giorno, OneLogin è stato violato perché non aveva quel valore, non aveva quella convinzione. Quella fu la fine della competizione. Non li abbiamo mai più visti. Okta li ha appena distrutti dopo. È qui che una cosa culturale, se ci si impegna e si sposa davvero con la strategia aziendale, può avere un enorme vantaggio. Questa è probabilmente la cosa migliore che li ho visti fare.

Trovare il talento che non hai

David: Cambiare marcia, un argomento a cui teniamo entrambi è ciò che chiamo diversità, ma ti ho ascoltato spiegare che è il modo sbagliato di pensarci. È meglio pensarla come una scoperta del talento.

Ben: Penso che la diversità sia un problema mal diagnosticato perché viene diagnosticato come razzismo e sessismo, ed è per questo che le cose non sono diverse, e non è proprio quello che sta succedendo. Sulla diversità, per la maggior parte, quello che sta succedendo è la profilazione. Come assumi qualcuno? Bene, so in cosa sono bravo, lo apprezzo molto e posso provarlo in un colloquio, quindi mi assumerò. In genere è così che funziona. Se guardi a qualsiasi organizzazione, se hai un gruppo gestito da un cinese, ci saranno molti cinesi lì. Se hai un gruppo gestito da una donna, ci saranno molte donne lì. È così che va. Puoi guardare quasi tutte le organizzazioni e funziona in questo modo.

Diventa molto pericoloso se provi a non vedere il talento e a vedere solo il genere, il colore. Lascia che ti racconti una bella storia su questo. Steve Stoute, che ha parlato qui alcuni anni fa, un giorno mi ha chiamato e mi ha detto: "Ben, ero presidente della Sony, Urban Music". Ovviamente lo sapevo già perché lo conoscevo da anni, ma mi stava preparando per una storia. Ho detto: "Sì, Steve, lo so". Disse: “Sì, ma non era musica urbana. Era musica nera, ma me l'hanno fatta chiamare 'musica urbana' perché chiamarla 'musica nera' sarebbe stato razzista". Ho detto: "È sciocco". Ha detto “no, quella non era la parte stupida. La parte stupida era che, perché la chiamavamo "musica urbana", non mi era permesso fare mercato nelle zone rurali, come tutti i neri vivevano in città". Ero tipo "wow, è pazzesco". Disse: «Non mi stai nemmeno ascoltando, Ben. Sono stato presidente di Sony, Urban Music. Ho avuto Michael Jackson. A quali bianchi non piace Michael Jackson?" Non era musica nera. Era musica. Allora se fai un salto in avanti da quell'era del dipartimento Urban Music e della sezione nera e della Tower Records ad oggi: vai a cercare su Spotify. Guarda i primi 100. Più del 70% del business è musica nera.

Non era musica nera. Non era una nicchia. Era solo musica. E solo perché alcuni dirigenti avevano un programma di diversità per aiutarli, lo hanno inserito in questo piccolo mercato che era molto più piccolo di quello che era la sua portata effettiva. Questo è ciò che finiamo per fare, con - io lo chiamo "urban HR" - dove hai un dipartimento per la diversità gestito da qualcuno che è completamente disconnesso dalla cultura che desideri per il resto dell'azienda. Stanno mettendo le persone attraverso una porta laterale invece che attraverso la porta principale, perché non puoi vedere il talento. Devi sviluppare la capacità di vedere il talento che non hai.

Non mi interessa quanti tipi di persone abbiamo. Tutto ciò che mi interessa è logoramento, soddisfazione sul lavoro, tassi di promozione. Posso dire che razza o sesso sei? E se non posso, allora sto bene. Perché questo è ciò che conta. Se sei un ottimo posto dove lavorare per persone di tutti i diversi talenti, background e culture, allora sarai attraente per questo. Devi capire quella base di talenti per essere quello. E devi saperlo valutare. Dal mio punto di vista, devi impegnarti, devi capire il talento che non hai, devi fare rete con persone che non conosci. E se provi a abbreviarlo assumendo il numero X di questo sesso, di questa razza e di questo orientamento, rovinerai la tua cultura e il tuo ambiente, perché tutti metteranno in discussione tutti. Non puoi annullare il processo di assunzione.

Devi impegnarti, devi capire il talento che non hai, devi fare rete con persone che non conosci. Click to Tweet

Costruire una cultura aziendale resiliente

David: Ultime due domande. Come fai a fare compromessi quando non puoi ottimizzare per tutto? Tu ed io stavamo parlando di come ricordiamo centinaia di anni fa, quando eravamo in Netscape, avevamo un ingegnere stellare che era critico e si stava licenziando perché aveva ricevuto un'offerta più alta da qualche altra parte. Sono venuto da te e ho detto: "dobbiamo trattenere questa persona". Non era un grosso problema per abbinare l'offerta. Potremmo permettercelo. Hai detto "no, non lo stiamo facendo". Perché se lo facciamo con questo ragazzo, allora dobbiamo farlo con tutti gli altri. Ma come fanno le persone a sapere quando abbinare le offerte? A volte, c'è un'emergenza a breve termine in cui, se non lo fai, sei morto. 

Come si decide se ottimizzare a lungo oa breve termine? Come ci pensi?

Ben: Penso che una cosa a cui le persone tengono molto in un'azienda e nella vita sia l'equità. C'è una serie di regole sul lavoro secondo cui se faccio il mio lavoro, se do il mio contributo e così via, sarò trattato in modo equo? È una cosa importante. A proposito, è anche una cosa importante sulla diversità. Promuoverai solo i tuoi amici, la tua cricca, la tua gente come te, o ho una vera possibilità qui? È una base così importante di tutto ciò che vuoi fare culturalmente, dal punto di vista della soddisfazione lavorativa e così via. 

La mia filosofia di gestione a quel tempo e il modo in cui stavamo facendo le cose è: valutiamo tutti insieme spesso e poi chi sta facendo meglio ottiene l'aumento. Non la persona che si licenzia e riceve un'altra offerta di lavoro, non la persona che la chiede e così via. Questo era il principio. Per me, questo era più importante di qualsiasi individuo in quel momento. 

Reed Hastings ha tutta un'altra filosofia, ovvero devi ottenere un'altra offerta per ottenere un aumento su Netflix, o almeno questo è ciò che indica nel suo libro. Ci sono diversi modi per farlo, ma penso che debba essere trasparente, equo e basato sui principi. Se gli avessimo dato l'aumento lì, sarebbe stato tutt'altro che quello. Perché l'intera cosa su cui eravamo d'accordo era che avevamo questo processo, quindi chiunque lo seguisse è stato fregato. Per me, non sarebbe mai successo. Non voglio mai penalizzare le persone per non aver chiesto un aumento, per non avere un altro lavoro e così via. Preferirei di gran lunga dare alle persone una ricompensa per essere leali e onesti e per aver fatto ciò che gli abbiamo chiesto di fare piuttosto che questo altro modo ombra di fare le cose.

David: Va bene, ultima domanda.

Quando OpsWare è stata acquisita da HP, hai fatto un commento su com'era lavorare in HP. Era come se a nessuno importasse. Non era la loro compagnia. Una cosa che chiaramente aiuta l'azienda ad avere successo è che l'intera azienda sia resiliente, avere la proprietà e che l'intera azienda sia coraggiosa.

Quindi, per concludere: che consiglio daresti ai CEO per impostare una cultura resiliente?

Ben: A questo punto, e la maggior parte di voi è probabilmente in questa fase della propria azienda, sembra che tutti coloro che lavorano lì lavoreranno lì solo se si sentissero come se fosse la loro azienda. È una startup. Siamo tutti sulla stessa barca. Questa è la mia compagnia. Qualunque cosa io contribuisca avrà importanza perché questo è qualcosa che ho costruito. Quella sensazione, più a lungo puoi conservarla su una scala più alta, migliore sarà la tua azienda, solo in termini molto approssimativi. Alla Hewlett Packard, alla fine, nessuno si sentiva come se fosse la loro compagnia. Erano al loro quarto CEO professionale e tutti erano lì per uno stipendio. E la differenza nella qualità dell'azienda, la capacità di fare cose nuove, tutto dipende davvero da questo. Lavoro lì o è la mia azienda? Una delle cose straordinarie di Amazon, che vedi quasi durante il mandato di Jeff, è che è stato in grado di mantenere l'idea che le persone in Amazon sentivano davvero che Amazon fosse loro su scala gigantesca. Lo perdi. Non è mai buono come all'inizio. Lo perdi nel tempo, ma più lentamente lo perdi, meglio è. Quando pensi alla cultura, al management e a tutto questo genere di cose, è davvero importante tenerlo a mente. Se lo faccio, si sentiranno tutti come se fosse la loro compagnia?

David: Grazie mille, Ben.

Ben: Thank you.

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La trascrizione di cui sopra è ridotta e modificata per chiarezza.

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