Andare lontano, insieme: incoraggiare i consulenti a formare squadre (Simon Zais)

Nel tentativo di mobilitare i consulenti in modo sempre più produttivo, le società di gestione patrimoniale continuano la loro continua spinta a convincere i consulenti a formare team. Costruendo un apparato di supporto attento e sfruttando premurosamente la finanza comportamentale nella progettazione
incentivi di squadra, i manager possono girare la ruota del progresso all’interno delle loro aziende.

I principali gestori patrimoniali perseguono da anni obiettivi di squadra aggressivi. Recentemente, il presidente della gestione patrimoniale di Merrill Lynch, Andy Sieg, ha fatto un ulteriore passo avanti prevedendolo pienamente

Il 100% dei loro consulenti entreranno a far parte dei team entro 10 anni.

È logico: i consulenti che fanno parte di un team hanno meno probabilità di passare a un concorrente e i clienti diventano più appiccicosi man mano che i loro consulenti sviluppano radici più solide. Ridimensionando le proprie pratiche e delegando compiti operativi e amministrativi a basso valore aggiunto, si è rifocalizzata
i consulenti acquisiscono il potere di fornire preziosa attenzione sia ai clienti che ai potenziali clienti.

Non c’è consenso a livello di settore su cosa costituisca un “team” e le combinazioni di consulenti possono assumere molte forme diverse: dalle partnership di due persone al mega-team dalle molteplici sfaccettature. Prima di tentare di costruire strutture che incentivino adeguatamente
consulenti del team, le aziende devono prima identificare e definire i vari costrutti del team.

In un squadra di cambio, un consulente senior sta cercando di trasmettere il suo libro. Che si tratti di un partner junior familiare o di un’acquisizione, le aziende dovrebbero prendere in profonda considerazione le sensibilità legate al trasferimento del lavoro di una carriera a un altro. Nell'incoraggiare
Con questo tipo di configurazione, le aziende devono garantire che il consulente che lascia l'azienda non si senta escluso o emarginato, inasprendo potenzialmente le relazioni con i clienti durante la transizione. Invece, il consulente in uscita dovrebbe essere incentivato con entrate finali basate sul cliente
e conservazione delle risorse e attenersi ai KPI relativi alla presentazione dei clienti e alla transizione dei contatti continui con il nuovo consulente.

In un squadra di apprendistato, un consulente esperto sta facendo da mentore a un giovane affinché diventi un vero partner o prima o poi subentri nell'attività. Molti consulenti affermeranno di fare da mentori ai partner junior, quando in realtà stanno semplicemente formando il cliente
specialisti dell'acquisizione. Questo dissenso può spesso portare all'insoddisfazione e al ricambio dei ranghi junior. Le aziende che cercano di evitare questa trappola devono monitorare da vicino questa relazione per garantire che vi sia un vero trasferimento di conoscenze, con un percorso chiaramente tracciato
al successo e alla proprietà per l'allievo.

In un squadra di partenariato, due o più consulenti collaborano nella gestione di un libro d'affari. In una situazione in cui i consulenti hanno costruito libri di affari indipendenti e ora cercano di andare avanti insieme, le aziende dovrebbero essere consapevoli del potere
dinamiche, ego e condivisione delle risorse, soprattutto se consulenti di diverse dimensioni e scala sono accoppiati insieme.

Esistono leve organizzative su cui i manager dovrebbero agire per influenzare i cambiamenti nella composizione della popolazione dei consulenti. Sebbene molte aziende abbiano già adeguato le griglie retributive per riflettere le risorse del team e soglie più elevate per il personale di supporto dedicato, è necessario aggiungere altro
i cambiamenti nelle strutture di supporto possono incentivare ulteriormente i consulenti a intraprendere determinate azioni.

Una soluzione è il raggruppamento di filiali. Raggruppare consulenti in team in un ramo separato con conformità costituente e supporto operativo potrebbe potenzialmente creare un vantaggio a doppio taglio per le aziende con un organico adeguato. I consiglieri delle squadre si sentirebbero
elevata grazie al supporto di personale più dedicato (un vincitore sempreverde), mentre i carichi di lavoro del personale operativo e di conformità verrebbero ridotti di
dover trattare solo con consulenti che sfruttano l'efficienza e le migliori pratiche dei team.

Non è necessario che queste decisioni vengano prese in stanze dietro le quinte piene di fumo. I consulenti dovrebbero invece essere informati di questi nuovi incentivi e di come le loro azioni influiscono direttamente sia sui posizionamenti che sui pagamenti. Il “consequenzialismo” economico presuppone la fungibilità delle ricompense. Industria
la letteratura, tuttavia, mostra che i dipendenti
generalmente rispondono meglio quando sanno che le loro azioni – in questo caso, aggiungere valore facendo squadra – sono il fattore determinante del loro destino.

Al contrario, i manager devono essere sensibili all’effetto di spiazzamento che un’eccessiva remunerazione basata sulla struttura può avere in una struttura di incentivi. Molti consulenti si spingono per motivazione interna e amore per il gioco. Reindirizzare questi driver interiorizzati
passare alle metriche gestite è una cosa pericolosa e può distogliere l'attenzione dai risultati del cliente.

Infine, le aziende dovrebbero disporre di procedure e liste di controllo per le (si spera) rare occasioni di scioglimento del team. Come un tornado di mezzanotte, le rotture di una squadra possono essere tanto sorprendenti quanto distruttive. I manager possono tentare di mitigare i danni giocando
arbitro. I clienti, i consulenti e l’azienda perdono tutti quando i consulenti vengono distratti dal contendersi i conti esistenti, e i manager dovrebbero interporsi con le linee guida preesistenti su un divorzio amichevole.

I clienti ricevono un servizio migliore da team altamente capaci e diversificati sia in termini di competenze che di approccio. Le aziende e i manager possono ottenere ricompense diverse ma comunque consistenti incoraggiando i propri consulenti a fornire tale servizio. L'endpoint è stato chiaramente identificato.
Adesso è il momento di disegnare la mappa e accendere i motori.