Come Daymond John ha scoperto l'importanza del denaro contante quando ha avviato FUBU

di Christopher Volk, autore di “L'equazione del valore:

Nel 1989, Daymond John iniziò a vendere copricapi e poi camicie con il marchio della sua azienda, FUBU, che sta per "For Us By Us". All'inizio di questa impresa, la madre di Daymond gli insegnò a cucire e quando nel 300,000 ricevette i suoi primi grandi ordini per 1994 dollari da una convention di un rivenditore a Las Vegas, tornò a casa loro per avviare la produzione. Ma aveva bisogno di contanti per pagare i mezzi di produzione: macchine da cucire, tessuti, dipendenti. Con gli ordini in mano, Daymond si è rivolto alle banche per ottenere un prestito, ma è stato rifiutato 26 volte. Così, lui e sua madre accesero un mutuo di 120,000 dollari sulla loro casa per permettergli di acquistare le otto macchine da cucire e il materiale di cui aveva bisogno per evadere i suoi ordini.

Il denaro che Daymond aveva preso in prestito era sufficiente per evadere il suo ordine e realizzare un discreto profitto, ma, una volta fatto ciò, era praticamente al verde e nuovi ordini stavano arrivando. Non aveva tenuto conto della necessità di pagare in anticipo il suo materiale, che ha impiegato 120 giorni per arrivare dall'estero. In aggiunta alla sua sfida, dovette fare i conti con il ritardo nel flusso di cassa derivante dai tempi di produzione. Il punto dolente del flusso di cassa era rappresentato dai termini di pagamento di 120 giorni offerti ai suoi rivenditori. Di conseguenza, la sua liquidità ha dovuto far fronte a un ciclo di entrate durato più di 240 giorni, per non parlare della crescita che stava riscontrando grazie ai nuovi ordini. In preda alla disperazione, con solo 500 dollari rimasti sul suo conto bancario e nessuna banca ad assisterlo, pubblicò un annuncio su Il New York Times detto questo: “Un milione di dollari di ordini. Hai bisogno di finanziamenti." Fortunatamente, qualcuno della divisione tessile di Samsung America ha visto e risposto all’annuncio, contribuendo a evitare un disastro finanziario. Nel corso dei successivi 25 anni, le aziende di Daymond John vendettero 6 miliardi di dollari in abbigliamento e lui divenne una celebrità a livello nazionale nel cast del reality show sindacato. Shark serbatoio.

Ripensando alla sua esperienza da autodidatta come imprenditore, Daymond desidera aver avviato FUBU con un maggiore grado di alfabetizzazione finanziaria. La sua prima grande lezione finanziaria, che quasi gli costò l’attività, fu questa: “Che cos’è l’investimento aziendale?”

È comune che le persone considerino gli investimenti aziendali principalmente come impianti e attrezzature. Tale nozione è anche in qualche modo coerente con la terminologia contabile, in cui le attività sono divise tra quelle “a lungo termine” e quelle “a breve termine” o “correnti”. Quando chiedo agli studenti di definire gli investimenti aziendali, pensano prevalentemente a beni a lungo termine, come immobili o macchinari. Daymond John sapeva che gli investimenti erano qualcosa di più di questo. Aveva otto macchine da cucire. Ma poi dovette anche acquistare la stoffa e pagare gli otto sarti per cucirgli i vestiti. In termini contabili, entrambi questi costi insieme sarebbero inclusi nell'inventario.

Quindi, Daymond sapeva di dover effettuare acquisti di inventario e attrezzature. Tuttavia, prima di prenderne possesso, ha dovuto immobilizzare i suoi soldi nelle scorte di materie prime per 120 giorni. In termini contabili si tratterebbe di un deposito. Ciò significava che, in attesa dell'arrivo del tessuto, avrebbe dovuto sostenere ancora alcuni costi operativi. E, una volta spediti i capi finiti, avrebbe dovuto attendere altri 120 giorni per essere pagato. In termini contabili, ciò sarebbe classificato come credito. Quindi, nel complesso, l’investimento aziendale necessario per gestire FUBU su base continuativa comprendeva cinque componenti principali:

1. Macchine da cucire e altre attrezzature.
2. Depositi versati dall'azienda per le scorte di materie prime.
3. Inventario, che comprendeva il costo combinato del tessuto e della manodopera per produrre gli indumenti.
4. Crediti.
5. Contanti.

L’ultima componente di investimento aziendale è la liquidità, necessaria per assorbire i costi di avvio come costi generali e amministrativi, utenze e altri costi operativi da sostenere prima della ricezione dei ricavi. La liquidità è anche una buona cosa da avere in caso di spese impreviste o ritardi nel ciclo del flusso di cassa aziendale causati da livelli elevati di inventario o ritardi nella riscossione dei crediti. Tutti i buoni piani aziendali devono prevedere margini di errore e la più importante assicurazione del margine di errore è incentrata sull’accesso alla liquidità.

Se, per amor di discussione, Daymond John non soddisfacesse nient'altro che questo ordine una tantum per il suo prodotto, allora l'investimento aziendale verrebbe effettivamente liquidato poiché i depositi svanirebbero al momento del ricevimento dell'inventario, l'inventario svanirebbe con la sua vendita e allo stesso modo i crediti scomparsi nella loro collezione. In effetti, la società liquiderebbe proficuamente una volta terminato il ciclo del flusso di cassa. Tuttavia, nel corso del tempo, FUBU ha ricevuto e soddisfatto molti ordini e ha raggiunto un fatturato di 350 milioni di dollari in un decennio. Questi investimenti non solo si sono ripetuti, ma sono cresciuti molto di più nel tempo.

Daymond aveva bisogno di denaro per sostenere queste cinque principali componenti di investimento che costituivano il suo investimento aziendale. Man mano che FUBU cresceva e raggiungeva il successo, si prevedeva che la quantità relativa di investimenti aziendali richiesti diminuisse e la liquidità della società aumentasse. Questo perché i venditori di tessuti sarebbero meno propensi a richiedere depositi a un'azienda affermata e di successo. In effetti, avrebbero potuto offrire termini di pagamento per il tessuto. I debiti verso i fornitori rappresentano una riduzione degli investimenti aziendali perché sono crediti non garantiti nei confronti di un'azienda e spesso non costano nulla. Il venditore ti dà la proprietà del tessuto in cambio di un obbligo non garantito, spesso gratuito, di pagare in un secondo momento.

Con il successo arriverebbe anche la bancabilità, che consentirebbe all’azienda di far sì che le banche forniscano lettere di credito che garantirebbero i pagamenti ai fornitori senza vincolare la liquidità dell’azienda.

Se Daymond John fosse stato in grado di garantire il suo inventario iniziale senza impegnare contanti per 120 giorni, la sua liquidità sarebbe migliorata. Meglio ancora, se sul suo inventario fossero presenti termini di vendita che gli permettessero di pagare l'inventario molto tempo dopo averlo ricevuto, la sua liquidità sarebbe migliorata molto. Se i suoi acquirenti fossero stati disposti a pagare più velocemente di 120 giorni dal ricevimento della merce, anche questo avrebbe aumentato la sua liquidità.

Infine, esiste spesso la possibilità per le aziende di modificare radicalmente il proprio modello operativo. Ad esempio, se Daymond John fosse riuscito a chiedere al venditore del tessuto di fabbricare anche gli indumenti, di consegnargliglieli, di attendere il pagamento e di convincere i suoi clienti a pagare più velocemente, avrebbe avuto una liquidità notevolmente migliorata, insieme a meno investimenti nelle macchine da cucire e nel personale.

In sostanza, avrebbe adottato un modello operativo “asset light” che richiederebbe ancora meno liquidità aziendale, con spese generali e attrezzature fisse trasformate in spese variabili meno rischiose. La creatività del modello operativo implica considerare tali opzioni ed esplorare la loro fattibilità per migliorare l’efficienza del modello di business che può aumentare il potenziale di creazione di valore.

*Tratto con il permesso dell'editore, Wiley, da The Value Equation di Christopher H. Volk. Copyright © 2022 di John Wiley & Sons, Inc. Tutti i diritti riservati. Questo libro è disponibile ovunque vengano venduti libri ed eBook.

Christopher Volk, autore di “L'equazione del valoreè stato determinante nel guidare e quotare in borsa tre società di successo, due delle quali da lui cofondate. Il più recente è STORE Capital (NYSE: “STOR”), dove ha ricoperto il ruolo di amministratore delegato fondatore e poi di presidente esecutivo. Volk, che ha scritto di finanza aziendale sin dall'inizio della sua carriera, è un vincitore regionale del premio Imprenditore dell'anno di EY.

Come Daymond John ha scoperto l'importanza del contante all'avvio di FUBU Ripubblicato dalla fonte https://www.youngupstarts.com/2022/11/02/how-daymond-john-discovered-the-importance-of-cash-when-starting- fubu/ tramite https://www.youngupstarts.com/feed/

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