Come costruire un business case per automatizzare i processi da fonte a pagamento Parte 4 (Jussi Karjalainen)

Come creare un business case basato sul valore dal basso verso l'alto per automatizzare i processi dalla fonte al pagamento che vengono approvati. Parte 4. 

Il mio ultimo articolo ha trattato le fasi importanti per identificare la tecnologia giusta e progettare una tabella di marcia di trasformazione realistica. Questo articolo esaminerà il processo di creazione del tuo business case da un punto di vista non finanziario. Il mio prossimo pezzo guarderà
a livello finanziario. È importante ricordare che un business case incentrato esclusivamente su aspetti finanziari di alto livello probabilmente non verrà firmato e approvato. D'altra parte, un business case che copra tutti gli aspetti delle modifiche proposte e
fornisce una valutazione del valore dal basso verso l’alto che è molto più probabile che sia. È probabile che una valutazione approfondita ti aiuti anche a portare a termine il progetto di trasformazione durante l'implementazione.

Costruisci il tuo business case

A questo punto del processo, saprai cosa vuoi fare, con chi e in quale arco di tempo. Il passo successivo nel processo è quello di raccogliere tutto quello che sai in un documento di business case, e poi chiedere l'approvazione per l'investimento nel progetto da parte del tuo
gruppo esecutivo e/o membri del consiglio. È interessante notare che questo passaggio è spesso visto come la parte più stressante dell'intero processo. Da dove iniziare? Che documentazione devi preparare? Come verrà ricevuto? Quali domande extra faranno i tuoi dirigenti
chiedere? Hai una storia abbastanza avvincente? Le modifiche da voi proposte verranno approvate?

Nonostante l'attenzione e l'importanza di un documento di business case, in genere è il passaggio che viene semplificato eccessivamente e finisce per concentrarsi sui numeri, anziché essere la valutazione onesta che i dirigenti generalmente cercano. Il tuo business case non è un foglio di calcolo.
I dati finanziari sono una componente importante del business case, ma non sono l’unica.

Il tuo business case deve affrontare tre punti generali per essere approvato e aiutarti a guidare il tuo progetto di trasformazione:   

• Fidati - il tuo il business case deve essere sufficientemente solido da garantire ai tuoi dirigenti la fiducia che tu sappia di cosa stai parlando 
• Onestà – dovrebbe essere una valutazione onesta del progetto proposto. Definire i componenti che potrebbero accelerare o rallentare il progetto e definire le ipotesi finanziarie e di consegna del progetto che hai formulato 
• Governance LPI – deve tracciare un percorso chiaro con solidi punti di monitoraggio e valutazione che garantiranno che il progetto mantenga le sue promesse. Avere un piano solido che delinei i principali parametri di “trasformazione” che devono essere raggiunti e cosa
  è possibile applicare un'azione correttiva. 

Il tuo business case deve includere i seguenti elementi: 

Una valutazione sulla gestione del cambiamento 

Qualsiasi business case deve includere una valutazione dettagliata dell'impatto che il tuo progetto potrebbe avere sul tuo team. È necessario delineare i “fattori personali” che supporteranno l’implementazione del tuo progetto, ma allo stesso tempo lo ostacoleranno. Fare quello
considerare quanto segue: 

• La tua cultura attuale e il tuo sistema di valori 
• La capacità di cambiamento della tua azienda, incluso quanto cambiamento è già in corso o pianificato 
• Gli stili di leadership e la distribuzione del potere esistenti all'interno dell'organizzazione 
• Percezioni di precedenti progetti di trasformazione e cambiamento 
• L'atteggiamento del management intermedio nei confronti delle modifiche proposte, poiché saranno fondamentali per favorire l'adozione da parte degli utenti finali 
• La sponsorizzazione esecutiva necessaria per guidare il cambiamento in tutta l'organizzazione 

Allinea il tuo piano a obiettivi strategici più ampi 

Qualsiasi business case deve tracciare una linea molto chiara ed evidente dal progetto proposto a uno o più obiettivi strategici della tua organizzazione. Quindi ricollegandolo alla trasformazione che le modifiche proposte forniranno. Questo è vitale per guadagnare
supporto esecutivo per il progetto e ottenere la loro approvazione su qualsiasi spesa. Questo deve essere più dettagliato del semplice "X".
si allinea con l'Obiettivo Y sulla trasformazione digitale in quanto si tratta di un progetto digitale. Quindi, come si dimostra il livello di dettaglio richiesto? 

• Rivedi i tuoi piani strategici aziendali e dipartimentali. Se non esistono, incontra il tuo team di dirigenti senior e chiedi loro le loro priorità strategiche chiave. 
• Quindi identifica i risultati specifici del tuo progetto che sosterranno tali priorità.
• Allinea le tue metriche di successo e la tempistica del tuo progetto con il più ampio piano strategico aziendale e/o dipartimentale. 

Metti alla prova le tue scoperte con un paio di parti interessate chiave per assicurarti che abbiano un senso: questo aiuta anche a seminare l'idea del tuo progetto con quella parte interessata.  

Prendi confidenza con Risiko 

Il rischio è una parte estremamente importante di qualsiasi processo decisionale di business case, quindi è necessario dimostrare di aver svolto i compiti e comprendere i rischi associati al progetto in tre aree chiave: 

• Rischi del progetto – quali sono i rischi connessi alla consegna del progetto 
• Rischi di inazione – quali sono i rischi aziendali che l'azienda continua ad affrontare pur non realizzando il progetto 
• Rischi ROI – quali sono i rischi di non ottenere il ritorno sull'investimento atteso. 

Per ciascuno dei rischi, è necessario identificare la probabilità, l’impatto, la valutazione del rischio, la strategia di mitigazione e un proprietario. I rischi del progetto dovrebbero derivare dal processo di pianificazione del progetto; questi sono solitamente i rischi evidenziati nel business case.
Le aree che di solito vengono trascurate sono i rischi di inazione e i rischi di ROI. 

Rischio di inazione 

Il rischio di inazione si riferisce ai rischi aziendali reali che un'azienda deve affrontare quando modifica il processo di approvvigionamento e contabilità fornitori. Ogni azienda deve affrontare questi rischi, la domanda è quanto siano elevati tali rischi, in base ai sistemi
e i processi che hai già in atto. Esistono generalmente 10 rischi aziendali nei processi di approvvigionamento e contabilità dei fornitori di un'azienda di cui è necessario essere consapevoli: 

• Fatture fraudolente – il rischio che tu paghi una fattura che non dovresti 
• Non conformità del fornitore – ciò incorpora tutta una serie di rischi di non conformità da parte dei fornitori relativi ai tipi di documentazione/processi che si richiede loro di conservare. Il rischio qui è che inizi a lavorare con un fornitore che non ha il
  la documentazione richiesta è in vigore o la documentazione di un fornitore esistente scade. Ciò potrebbe includere la conformità a: 
  • Requisiti ambientali, sociali e di governance (ESG) 
  • Schiavitù moderna 
  • Assicurazione 
  • Accreditamenti del settore 
  • Valutazioni di settore  
• Fatture duplicate – il rischio di pagare due volte la stessa fattura per un fornitore. 
• Adempimenti fiscali - il rischio che tu non sia in grado di rispettare le dichiarazioni/leggi fiscali pertinenti a causa di problemi con i tuoi dati o processi. 
• Spesa anticonformista – il rischio che vi sia una spesa aziendale non autorizzata per beni/servizi. 
• Spendere l'approvazione – il rischio che non siate in grado di dimostrare l'approvazione della spesa aziendale per beni/servizi in conformità alle vostre politiche e procedure finanziarie. 
• Acquisizione dei dati della fattura errata – il rischio che i dati della fattura vengano acquisiti in modo errato, con conseguenti problemi relativi ai pagamenti dei fornitori  
• Conflitto d'interesse - il rischio che le decisioni di spesa aziendale vengano prese senza una chiara valutazione del conflitto di interessi (ad esempio, un contratto viene assegnato a un amico di un dipendente o altro interesse commerciale. 
• Rischio del ciclo di vita del contratto – questo rischio comprende un'intera gamma di rischi legati al contratto, comprese aree quali: 
  • Condizioni contrattuali sfavorevoli e/o potenzialmente dannose concordate senza un'adeguata valutazione del rischio contrattuale 
  • Manca la documentazione del contratto 
  • Approvazione di contratti da parte di dipendenti non autorizzati 
  • Contratti inconsapevolmente giunti al termine 
• Danneggiare i rapporti con i fornitori – questo rischio si riferisce a problemi che possono insorgere nel tuo processo di procure to pay che potrebbero danneggiare il rapporto che hai con i tuoi fornitori. Questo potrebbe includere fattori come: 
  • Ritardo, ritardo o mancato pagamento delle fatture 
  • Costi di servizio elevati dovuti ai processi manuali di follow-up 
  • Ordini mancanti o errati a causa di processi di ordinazione manuali 
• Interruzione dell'attività - questo rischio si riferisce alla possibilità che le vostre operazioni aziendali principali procure to pay vengano interrotte a causa dell'abbandono del personale chiave che detiene la conoscenza chiave del processo manuale. 

Rischio sul ROI

Se sei stato in grado di seguire il processo fino a questo punto, dovresti avere un'idea chiara di come e quando il valore verrà fornito attraverso il progetto proposto, il tutto sarà determinato da una serie di presupposti. I rischi sul ROI sono i rischi di
tali presupposti non vengono soddisfatti.

Ad esempio, se hai calcolato che la riduzione dei costi di elaborazione delle fatture sarà favorita dall'adozione da parte dei fornitori di canali di fatturazione più automatizzati, cosa succede se l'adozione è più lenta del previsto? Quali strategie di mitigazione puoi mettere in atto
per garantire che le ipotesi siano vicine alla realtà?

Raccomando di rivedere tutte le aree dei benefici attesi:

• Vantaggi del processo di fatturazione
• Vantaggi dell'elaborazione dell'ordine di acquisto
• Benefici legati agli appalti
• Benefici relativi alle persone
• Vantaggi legati all'efficienza

E quindi condurre una valutazione del rischio basata su tali aree per identificare la probabilità, l'impatto e una strategia di mitigazione.

Nella nostra esperienza, articolare gli aspetti non finanziari di un business case è molto utile per creare fiducia, dimostrare la tua esperienza e preparare il tuo dirigente per il lato finanziario del business case. Nel mio prossimo pezzo, esaminerò l’aggiunta di questi dati finanziari chiave
al tuo caso aziendale.