Riprogettare la supply chain con Ryan Petersen di Flexport

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Il co-CEO e fondatore di Flexport, Ryan Petersen, parla con il Growth Editor di a16z Das Rush, in una chiacchierata registrata presso l'ufficio di a16z a San Francisco. Iniziano con la domanda sul perché Ryan abbia scelto, tra tutti gli ambiti problematici su cui lavorare, di migliorare la resilienza della catena di approvvigionamento. Poi illustrano quanto sia complessa la catena di fornitura nell'era dell'e-commerce, l'evoluzione delle aspettative dei clienti e, in definitiva, come possiamo riprogettare la nostra catena di fornitura per soddisfarle.

Trascrizione

SOMMARIO

Perché una startup di filiera?

Das: Voglio iniziare dall'inizio perché hai scelto di dedicare gran parte della tua vita adulta a questa missione di miglioramento della catena di approvvigionamento e del commercio globale. Perché quella missione e quello spazio problematico?

Ryan: Grazie per avermi qui. Ci sono un paio di angolazioni da cui mi avvicino a questo. Il primo è guardare il grafico a torta del PIL e dove vengono spesi tutti i soldi? Dove sono tutte le attività dell’economia? Se dovessi dividere ciascuna di queste porzioni per il numero di ore di programmazione informatica impiegate, vedresti che la logistica è una delle maggiori opportunità al mondo. Questo è uno spazio incredibilmente importante. Il commercio rappresenta il 47% del PIL, eppure, quando gestivo un'attività importando motociclette dall'Asia e vendendole su Internet all'inizio degli anni 2000, alla fine degli anni '90, era solo un incubo.

Ecco qualcosa di veramente importante. Puoi misurare la sua importanza dal numero di dollari spesi e dalla dimensione rispetto al PIL, ma è anche stata la spina dorsale dell’economia mondiale. È il sistema circolatorio dell'economia mondiale.

Su molti livelli, potrei sostenere che il container è stata l’invenzione più importante del 20° secolo. Abbiamo ridotto i costi di spedizione del 99%. Prima dovevamo caricare queste navi, con un lavoro massacrante, trasportando a mano le cose sulle navi. Eppure il container è stato inventato negli anni '60 e utilizzato negli anni '70 e da allora non è cambiato molto. Quasi nessuna innovazione.

Chiunque abbia provato a spedire attivamente qualcosa oltre confine ti dirà che è un incubo. La maggior parte delle piccole imprese non riuscirà mai a farlo. Attualmente solo il 3% delle aziende acquista e vende beni oltre confine. Quali sono le probabilità che ogni altra azienda abbia tutti i suoi migliori fornitori a livello locale?

Quando vedi qualcosa di così importante, così difficile e così tanti dollari spesi, è una buona mappa di calore su dove applicarti. Quindi ho iniziato a farlo 20 anni fa.

Quando vedi qualcosa di così importante, così difficile e così tanti dollari spesi, è una buona mappa di calore su dove applicarti. -Ryan Petersen, Flexport Click to Tweet

Dove è iniziato Flexport e come si è espanso

Das: È interessante perché usi questa metafora del sistema circolatorio e di tutti i punti dolenti, che penso spieghi perché le persone non l'hanno mai affrontato prima. È uno degli spazi più difficili e complessi in cui trovarsi all'interno della catena di fornitura. Sapendo questo, come hai deciso da dove iniziare? E poi come hai pensato a quando e dove espanderti?

Ryan: Traiamo molti benefici dalla mia ingenuità, dal mio ingenuo ottimismo, come mi piace chiamarlo. Non ho mai lavorato nel settore. Ero un cliente del settore della spedizione di motociclette e in seguito vendevo dati al settore in un'altra società che ho avviato. Sapevo abbastanza per essere pericoloso. Sapevo quale dovrebbe essere l'esperienza del cliente. Volevo che questa dashboard mi desse visibilità su tutte le mie merci, mi dicesse quanto sarebbe costato, quando sarebbero arrivate le cose, cosa significano tutti questi termini strani. L'industria utilizza ancora l'inglese vichingo. Diciamo polizza di carico, invece di carico.

Das: Non lo sapevo.

Ryan: Ci sono molti acronimi e parole in codice, quindi volevo una semplice dashboard per insegnarmi cosa significano tutte queste cose. Potresti chiamarlo TurboTax per l'importazione e il luogo da cui abbiamo iniziato era simile a TurboTax. Era la dogana, ovvero il luogo in cui si pagano le tasse per entrare nel paese. Questo è il luogo dove risiedono la maggior parte delle pratiche burocratiche complicate, dove risiedono i dati. Se vuoi sdoganare una merce attraverso la dogana statunitense, devi fornire la fattura commerciale e la polizza di carico, le liste di imballaggio, tutta questa documentazione incredibilmente ricca e, in definitiva, dati strutturati, che ora ti permettono di capire: “Cosa sta facendo questa azienda? Quali altri servizi vorrebbero acquistare?”

Abbiamo iniziato come intermediario doganale. È la viscosità. Nel settore diciamo: "esci con il tuo spedizioniere, ma sposi il tuo spedizioniere doganale". È un servizio di conformità. Non è qui che stai cercando di tagliare i costi. Il trasporto merci è una merce e tutti vogliono rivolgersi al fornitore di trasporto merci più economico che riescono a trovare. Ma alla dogana non stai cercando di risparmiare denaro, stai cercando di assicurarti di essere conforme, non stai infrangendo alcuna regola. Vuoi che sia il tuo sistema di registrazione in cui tieni traccia di tutto per gli audit futuri. Abbiamo iniziato come spedizioniere doganale e da lì ci siamo espansi.

Ciò che abbiamo scoperto abbastanza presto, con mio sgomento, è stato che dovevamo fare tutto molto prima. Pensavo che saremmo rimasti come broker personalizzato per molti anni e che saremmo diventati il ​​broker personalizzato migliore e più coinvolto. L'abbiamo scoperto come startup di intermediazione doganale, all'inizio nessuno si fidava veramente di noi. Dovevamo costruire il nostro marchio.

Ricevevamo tutti i casi problematici in cui altri spedizionieri non sbrigavano le pratiche doganali. Bandiera rossa, giusto? Perché questa persona effettua la dogana con me e il trasporto merci con qualcun altro? All'inizio abbiamo avuto molti casi problematici. Abbiamo dovuto espanderci rapidamente per offrire servizi di trasporto merci. Ora offriamo l'assicurazione del carico e il finanziamento della merce. Il nostro prodotto più importante è probabilmente il nostro prodotto di gestione degli ordini, che è dove effettui ordini alle tue fabbriche e li converti in spedizioni. Ora abbiamo questa transazione in corso attraverso i nostri binari e possiamo offrirti tutti gli altri servizi oltre a quello.

L'abbiamo scoperto come startup di intermediazione doganale, all'inizio nessuno si fidava davvero di noi. Dovevamo costruire il nostro marchio. -Ryan Petersen, Flexport Click to Tweet

La leadership cambia e diventa un'azienda logistica globale

Das: Da quell'espansione iniziale, sei arrivato al punto in cui sei un'azienda logistica globale. Ho sentito che ti riferisci ad Amazon come a un'azienda che ammiri davvero per il modo in cui gestisce la complessità della logistica. In effetti, in questo momento hai come co-CEO Dave Clark, che in precedenza è stato CEO di Worldwide Consumer presso Amazon. Puoi parlarci un po' di questa decisione? Come e perché hai coinvolto Dave?

Ryan: Francamente penso che Amazon sia l'azienda più interessante e importante al mondo. Hanno capito molto su come essere imprenditoriali su larga scala. Gran parte di esso deriva dall’operare in aziende con margini relativamente bassi che non possono permettersi il lusso di assumere semplicemente molte persone e sperare che un giorno facciano qualcosa di interessante, come alcune delle altre grandi aziende tecnologiche. Devono continuare a operare costantemente e a fornire innovazione.

È piuttosto raro vedere una grande azienda gigante che abbia capito come essere davvero un team di piccole aziende, piccole unità aziendali. Per me è una ruga nella legge dei grandi numeri. La legge dei grandi numeri dice: “se diventi davvero grande, il tuo tasso di crescita rallenta”. Ma se, in realtà, tutto ciò che sei è un agglomerato di piccole aziende, ognuna di quelle piccole unità può crescere molto velocemente, allora all'improvviso tutto può crescere molto velocemente.

Sono un grande fan di Amazon da molto tempo, studiandoli dall'esterno. Sto imparando a riguardo. Mi piace davvero il processo. Penso che sia intellettualmente stimolante: come si migliora l'efficienza della forza lavoro? Studiare cose come il Toyota Production System o WE Deming. C'è molto lavoro straordinario, quasi profondamente filosofico, su come ottenere l'eccellenza operativa e promuovere la qualità. Ma sto imparando sul lavoro, il che non ha scuse, considerato il nostro settore. Abbiamo bisogno di più esperienza.

Stavo cercando un numero due forte che potesse migliorare immediatamente la nostra capacità di eseguire operazioni di altissima qualità ed altamente efficienti per conto dei nostri clienti. Naturalmente, Amazon è il posto che sto cercando.

Uno dei miei segreti per il reclutamento, prima di tutto, lo faccio da solo quando mi occupo di reclutamento di dirigenti. Non faccio affidamento su società di ricerca esterne. Creo il mio elenco e lo tengo traccia in Fogli Google. Nulla di bello. Esamino semplicemente la mia rete e chiedo a tutti nella mia rete a chi mi presenterebbero solo per imparare. Dico: “Guarda, non attaccamento ai risultati. Voglio solo imparare." Se ognuna di quelle persone mi dà tre persone e ognuna di quelle persone mi dà tre persone, si ha una specie di crescita cancerosa che alla fine colpisce tutti.

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L’impatto dell’e-commerce sulla catena di fornitura

Das: Stavo per dire filiera del talento. Voglio tornare a questa idea di ciò che servirà per diventare la migliore azienda operativa al mondo. Ma voglio prima fare un passo indietro e parlare più in generale della filiera. Hai menzionato l'ammirazione che hai per Amazon. In realtà, nessuno incarna di più l’ascesa dell’e-commerce. Qual è secondo te l’impatto dell’e-commerce e di Internet sulla catena di fornitura e sul suo funzionamento?

Ryan: Vuoi iniziare dai clienti, da tutti noi. Internet ha davvero messo noi, tu, io e tutti gli altri là fuori, al comando in un modo mai visto prima.

Nell'era dei mass media, le aziende pubblicavano solo uno spot televisivo per qualunque prodotto vendessero, e poi te lo pompavano in gola. Dovevano avere solo un numero limitato di SKU, qualunque cosa fosse in televisione. I clienti non avevano molta scelta. Potrebbero comprare l'Energizer o il Duracell. C'erano 2 scelte per una batteria e si trovavano nei negozi. I marchi avevano il controllo. Coloro che potevano permettersi i mass media avevano il controllo.

Ora con Internet ci sono solo un milione di scelte. Hai tutte le marche possibili di batterie disponibili. Una batteria è probabilmente una custodia strana, ma per ogni categoria di prodotto ci sono un milione di scelte. Ognuno è unico. Puoi ottenere ciò che corrisponde al tuo gusto personale. Anche tu sei responsabile, nel senso che è meglio che abbiano quel prodotto adesso. Non sei disposto ad aspettare una settimana.

Nell'era del catalogo Sears potevi ordinarlo e lo ricevevi in ​​tre settimane. Beh, fallirai se non riesci a consegnare entro due ore. Questa è una catena di fornitura molto diversa.

Le aziende che non sono state in grado di gestire una catena di fornitura così reattiva, che può avere un assortimento più ampio di scelte, perché siamo tutti unici e vogliamo che le nostre scelte, e in un certo senso incassate, utilizzino una rete Internet per analogia, come un CDN... Vuoi avere questi beni vicino al cliente in modo che possa arrivare molto, molto velocemente.

Nel vecchio mondo, potevi avere un centro di distribuzione nel mezzo degli Stati Uniti e distribuire da lì alla tua rete di negozi. Non doveva essere estremamente reattivo alla domanda dei clienti. La domanda dei clienti era piuttosto prevedibile. In un certo senso compravano sempre lo stesso numero di queste batterie o qualunque prodotto. Non doveva essere molto agile.

Nel mondo moderno, all'improvviso, c'è questa proliferazione di marchi, e tutto deve essere conservato ai margini. I marchi devono avere più centri logistici. Sono necessari circa cinque centri logistici per ottenere la consegna in due giorni a livello nazionale. Il giorno dopo, sono più o meno 16 centri logistici. Se vuoi farlo lo stesso giorno, ne hai bisogno in quasi tutti i codici postali. Se vuoi avere una consegna in due ore, questa è una configurazione davvero diversa della catena di fornitura.

Per arrivare a quel mondo in cui effettui la consegna lo stesso giorno o il giorno successivo, ora devi bilanciare il carico del tuo inventario, perché se metti troppo inventario là fuori e non lo vendi, andrai in bancarotta. Sei seduto su tutto questo capitale circolante, questo inventario, che non genera alcun rendimento. Troppo poco e perdi il cliente, che non tornerà mai più. Comprano il marchio del tuo concorrente. Questo è il problema fondamentale.

Questi team logistici del marchio tipico non sanno nemmeno veramente che questo è il problema che stanno risolvendo. Sono ancora abituati a un mondo in cui tutto ciò che interessa loro è il prezzo del trasporto merci e vogliono acquistare il trasporto più economico. Questo è quello che pensano sia il loro lavoro, quando il loro lavoro è diventato: come posso garantire un'esperienza cliente? Come posso consentire ai nostri addetti alle vendite e al marketing di avere il prodotto in magazzino in modo che possano conquistare quei clienti, essere un motore di crescita e un motore di esperienza del cliente? E poi come possono consentire al loro CFO di non sedersi su troppe scorte?

È una proposta davvero diversa e, francamente, la maggior parte delle aziende con cui siamo cresciuti, questi marchi iconici, sono fallite a destra e a manca. Se cerchi su Google “apocalisse del commercio al dettaglio” e guardi il numero di aziende che hanno fallito, si tratta di marchi iconici con cui siamo cresciuti. È davvero triste in realtà. Non penso che debba essere così.

Abbiamo un duplice scopo qui. Uno è quello di aiutare la nuova era dei marchi a crescere senza dover assumere questo grande team della catena di fornitura logistica che si limita a spingere la carta e tutto ciò che gli interessa è il prezzo del trasporto, ma avere effettivamente il potere di risolvere questi problemi senza assumere un grande squadra, perché non ne hai più bisogno. Lo affidi al cloud. Questo è un aspetto di ciò che facciamo. Aiutiamo queste piccole imprese a crescere molto velocemente senza burocrazia.

L'altro è come aiutare questi marchi aziendali, queste aziende famose, a trasformarsi attraverso un mondo di e-commerce e a non morire. Entrambe queste sono missioni davvero importanti per noi.

Nell'era del catalogo Sears potevi ordinarlo e lo ricevevi in ​​tre settimane. Beh, fallirai se non riesci a consegnare entro due ore. Questa è una catena di fornitura molto diversa. -Ryan Petersen, Flexport Click to Tweet

Come fluiscono i dati, va la catena di fornitura

Das: In un certo senso, penso che il secondo possa essere quasi più difficile. Ti ho sentito dire in passato che uno dei tuoi obiettivi è rendere la catena di fornitura resiliente e affidabile quanto la rete elettrica. Una cosa è farlo in tempi normali. Un'altra cosa è farlo poiché si sta verificando una pandemia e una guerra in Ucraina, che stanno creando questi ritardi, interruzioni e carenze di cui leggiamo.

Cosa sarà necessario per portare la catena di fornitura a quel punto? In particolare, poiché stai parlando di un cambiamento architettonico della catena di fornitura, cosa sarà necessario per aiutare questi attori legacy ad arrivarci?

Ryan: Il problema fondamentale nella catena di fornitura è che siamo una catena. Ci sono molte aziende. Infatti, in una tipica transazione in cui stiamo trasferendo, diciamo, un pallet di merci, un metro cubo di merci, da una fabbrica in una città scelta - Hangzhou, Cina a St. Louis, Missouri. In una transazione del genere, ci saranno almeno 12 aziende che toccano fisicamente le merci o sono coinvolte nel fornire capitali, come finanziamenti commerciali, o una lettera di credito, un'assicurazione del carico, pagamenti bancari. In questa transazione sono coinvolte almeno 12 e fino a 20 aziende. Si verificano colli di bottiglia nelle informazioni.

I colli di bottiglia delle merci sono famosi e vediamo le navi in ​​attesa al largo e tutti i problemi. Ma ciò che accade in parallelo è che i dati non circolano. Le persone in ogni fase devono reinserire i dati in un sistema o, senza preoccuparsi, inoltrare i PDF. Lo chiamiamo spedizione merci. Scherzo spesso sul fatto che dovrebbe essere chiamato inoltro di posta elettronica di merci perché stai semplicemente inviando allegati via email a tutte queste diverse società e cercando di litigare. Porta a un processo decisionale non ottimale.

Se avessi informazioni perfette, ti assicureresti che il camion sia in attesa all'aeroporto quando l'aereo atterra o al porto quando arriva il container. Avresti tutto programmato. Ogni camion verrebbe programmato in modo appropriato e ripianificheresti ogni cinque minuti in modo che, in caso di ritardo, generi automaticamente un nuovo piano e riallochi i container. Quasi nulla di tutto ciò può accadere perché non esiste un sistema. Si tratta di 12 aziende diverse, ognuna delle quali gestisce il proprio sistema IT o, in molti casi, ragazzi nei magazzini con appunti e senza alcun sistema IT.

Ci sono 2 possibili soluzioni. Il primo è che una gigantesca mega società possiede tutte le risorse porta a porta e crea una dorsale IT per tutti. L’altro è utilizzare il machine learning e la scienza dei dati e fare in modo che l’ingresso sulla piattaforma sia nell’interesse dei proprietari di asset.

Das: Quasi come i dati sono il nuovo tipo di risorsa killer.

Ryan: Dovrebbe essere. Dovresti essere in grado di generare davvero approfondimenti. Più transazioni fluiscono, più diventi intelligente. Come instraderemo questo container? Sapete in anticipo: “Oh, sai una cosa, in realtà c'è un collo di bottiglia a Los Angeles in questo momento. Facciamolo passare attraverso Oakland." Cose come queste in cui l'industria non è stata così brava.

È stato davvero interessante osservare l'anno scorso, avevamo 100 navi portacontainer in attesa al largo del porto di Los Angeles, e solo cinque in attesa al largo della costa di Oakland qui nella Baia. Devi superare Oakland per arrivare a Los Angeles. Perché non si fermano e scaricano semplicemente la roba? È difficile. Non hanno i dati. Non sono in grado di comunicare in tempo reale, prendere decisioni agili, ecc. Ma questo sarà il futuro, utilizzando effettivamente la tecnologia e utilizzando i dati per instradare le risorse in un modo più intelligente.

Das: Potrei tranquillamente restare a parlare tutto il giorno di catena di fornitura, ma so che siamo arrivati ​​al momento giusto. Grazie mille, Ryan, per essere venuto e aver parlato con noi oggi.

Ryan: Piacere mio. Piacere mio. Grazie per avermi ospitato.

I colli di bottiglia delle merci sono famosi e vediamo le navi in ​​attesa al largo e tutti i problemi. Ma ciò che accade in parallelo è che i dati non circolano. -Ryan Petersen, Flexport Click to Tweet

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