בן הורוביץ על איך המנהיגים הטובים ביותר בונים תרבות

בן הורוביץ דן בסגנונות המנהיגות של אנדי גרוב של אינטל ושל ביל קמפבל של אפל, כיצד אוקטה זכתה בשוק שלה עם התרבות, וכיצד לחפש ולהעסיק את הכישרון שאין לך בראיון עם דיוויד ויידן, שותף מייסד ב-Khosla Ventures, בפסגת מנכ"ל Khosla Ventures.

תוכן העניינים

תמליל

דוד ויידן: אני שמח להציג את בן הורוביץ. בן, ברוך הבא. 

אז, אנחנו מדברים על תרבות, וחשבתי שנתחיל עם מישהו שאני יודע שהוא אחד הגיבורים שלך, אנדי גרוב. אנשים חושבים עליו כעל גורו ניהול, אבל ברור שהחפיפה בין ניהול מעולה לבניית תרבות נהדרת היא רבה. חשבתי שזה יהיה נהדר לשמוע על מה שלקחת מהלימודים הרבים שלך עם אנדי, כולל מה שקשור לתרבות.

מורשת הניהול של אנדי גרוב של אינטל

בן הורוביץ: אני חושב שאנשים מתבלבלים בין תרבות לערכים על הקיר. יושרה, יש לנו גב אחד של השני, כל הדברים האלה שאנשים שמים על הקיר ואז לא עושים. אז כשאתה חושב על תרבות, חשבתי שלבושידו יש את ההגדרה הטובה ביותר, שהיא "תרבות היא לא סט של אמונות, זה סט של פעולות." אנדי היה ממש טוב בחזית הזאת. אם אתה חושב על זה, הסיבה שזה לא עובד להכניס את הסקירה השנתית שלך, או לשים ערכים על הקיר וכן הלאה, היא כי תרבות היא הדברים הקטנים. מישהו מתקשר אליך - עמית - אתה מתקשר אליו בחזרה בעוד חמש דקות, בעוד שעה, למחרת? או שאתה פשוט מפיל אותו על הרצפה ולא מתקשר אליו בכלל? זו תרבות, וזה מניע הרבה דברים. האם אתה מגיע בזמן לפגישות, או באיחור של 5 דקות, או באיחור של 10 דקות? אלו הם הדברים התרבותיים שבעצם גורמים בסופו של דבר איך זה באמת מרגיש לעבוד שם ואיך זה לעשות איתך עסקים. אנדי באמת הבין את זה ברמה מדהימה.

הוא עשה דברים שנראו מופרכים כששומעים עליהם. הוא היה מגיע לעבודה ב-8 בבוקר ואז רואה מי שם. אם מישהו לא היה שם, הוא היה כותב אותם ואז הוא היה בודק את השולחן שלו כדי לראות אם הוא נקי. זה היה ממש חשוב שיהיה לך שולחן נקי. למה אכפת לך שלמישהו יש שולחן כתיבה נקי? זה אינטל. אינטל עסקה בדייקנות. העלות של החמצה בקלטת היא יוצאת דופן. כשאתה מדבר על דיוק, איך אתה מכניס את זה לתרבות? זה מתחיל ב: כשאני הולך לעבודה, אני צריך שהשולחן שלי יהיה נקי כי לאנדי אכפת שהכל יהיה בסדר. דברים קטנים כאלה שהוא היה עושה כדי לתת את כל הטון.

אני אתן לך את הסיפור האהוב עליי מאנדי. אחרי שהוא פרש והוא היה בקרן גרוב, הלכתי ללכת לראות אותו. זה משרד קטן. קרן גרוב הייתה - כפי שהיית מצפה מאנדי גרוב - מפתח נמוך. הייתה לו תמונה אחת על הקיר וזה היה הפרס הממוסגר הזה, פרס המנהיגות של מתקן הייצור של סנטה קלרה. הוא היה זְמַן מגזין איש השנה. הוא אחד המנכ"לים הגדולים ביותר, אולי המנכ"ל הגדול ביותר, בהיסטוריה של עמק הסיליקון, והוא קיבל את פרס מתקן הייצור של סנטה קלרה למנהיגות. הייתי כמו, "למה יש לך את זה על הקיר? למה הם נתנו לך את הפרס? אתה המנכ"ל, למה הם נותנים למנכ"ל את פרס מתקן הייצור?" והוא אומר, "בן, הם דורגו הכי נמוך בתחזוקה בכל אינטל. היה להם את המתקן הגרוע ביותר לפי המפרט. נורא. אז אני הולך לשם לדבר איתם על זה. והם פשוט מתחילים להכות אותי עם כל השטויות האלה על איך אין להם את המשאבים הנכונים ואיך זה היה לא הוגן. אז אני מושיט יד מתחת לכיסא שלי ושולף גליל נייר טואלט, ושמתי אותו על השולחן. ואמרתי, 'כשתסיים לנקות את השור שלך, תגיד לי מתי אתה עומד למפרט'." תוך שלושה חודשים, זה היה המתקן בעל הדירוג הגבוה ביותר באינטל.

למה כולם זוכרים את ביל קמפבל

דוד: בוא נעבור ממנו לדמות דומיננטית אחרת שעדיין מפחידה אותי לעזאזל, ביל קמפבל, ונדבר על כמה דברים שלקחת מביל על בניית תרבות שמועיל לחלוק עם אנשים כאן.

בן: ביל היה בחור שונה מאוד מאנדי גרוב. כשאני מסתכל על אנדי גרוב, אני, כמנכ"ל, אני לא יודע שעשיתי משהו יותר טוב ממנו. הוא היה כל כך טוב בכל ההיבטים של העבודה הזו. פשוט מדהים. ביל לא היה כזה. היו דברים שהוא היה טוב בהם, דברים שהוא לא היה כל כך טוב בהם, אבל הדבר שהוא היה טוב בו, הוא היה טוב יותר מכל מי שפגשתי אי פעם. כשפגשת אותו, הוא יקרא עליך תוך שלוש דקות ואז הוא היה זוכר אותך, את השם של אשתך, את הילדים שלך, איפה גדלת, את כל הדברים האלה, לנצח. אני עדיין נתקל באנשים שהכירו את ביל קמפבל, וכולם כמו, ביל הוא הבחור הכי גדול בעולם!

כולם אהבו את הבחור הזה כי הוא היה כל כך טוב בכישורי אנשים. האדם היחיד שנתקלתי בו שהיה כמוהו היה אופרה. עד כדי כך הוא היה טוב. הוא היה ברמת אופרה בהבנת אנשים באמת. הדבר שאליו זה תורגם מנקודת מבט ניהולית היה: אחד הדברים הקשים ביותר לעשות - וזה אחד הדברים החשובים ביותר מבחינה תרבותית - הוא כשאתה מדבר עם מישהו, מבין שאתה לא מדבר עם האדם הזה, אתה מדברים עם כולם בחברה. אתה צריך לייצג את האנשים שלא נמצאים בחדר. ביל היה ממש טוב בזה.

כשהפעלתי את LoudCloud, עשינו את העסקה הגדולה הזו כדי לצאת ממה שהיה יכול להיות עסק שפשט אותנו על ידי מכירת רכיב השירותים ל-EDS ולאחר מכן הפכנו לחברת תוכנה. דיברתי עם ביל בטלפון ואמרתי, "הרגע עשינו את העסקה הגדולה הזו וזה ממש מרגש, אנחנו הולכים להכריז על זה." והוא אומר, "אתה מוכר הרבה מהעובדים ל-EDS, ואתה מפטר חבורה של אנשים." הייתי כמו, "כן, אני חייב לעשות את זה למחרת." הוא אומר, "לא. אתה לא יכול לנסוע לניו יורק." הייתי כמו, "למה אתה מתכוון?" לדבריו, "כל מה שמישהו בחברה ירצה לדעת זה היכן הוא עומד. ברגע שהחדשות האלה יוצאות, אתה לא יכול לחכות דקה. אתה צריך לספר להם במקביל להודעה".

כמובן, ברגע שהוא אמר את זה, ידעתי שזה נכון. שלחתי את [מארק] אנדריסן לניו יורק לעשות את ההכרזה ועשיתי פיטורים וסיפרתי לכולם איפה הם. בסופו של דבר התאוששנו כחברה ומכרנו אותה להולט פקארד תמורת 1.6 מיליארד דולר, אבל שום דבר מזה לא היה קורה אם הייתי נוסע לניו יורק. זה היה רגע כל כך חשוב, והוא יכול היה לראות את זה כל כך ברור. הוא באמת תמיד התחיל שם. איך כולם יבינו מה קורה? 

איך התרבות נתנה לאוקטה את היתרון התחרותי

דוד: בואו נדבר על איך מנכ"לים עוברים מהמאבק - גם נאבקים להיות מנכ"ל טוב וגם נאבקים עם החברה - להיות מנכ"ל גדול.

דבר אחד שלדעתי קורה כשאנשים מגיעים לכנס כזה הוא שהם רואים אנשים כמוך והם חושבים, "אני לא כזה. איך אני יכול להיות כזה טוב?" במיוחד, חשבתי שזה מעניין לדבר על טוד מקינון ואוקטה. לעתים קרובות אני אומר שטוד הוא המנכ"ל המשופר ביותר שאי פעם עבדתי איתו. היית מאמן מנכ"ל, אז מה עשית?

בן: אני חושב שאתה צריך לתת יותר קרדיט לטוד, אבל הנה הדבר שקורה למנכ"לים. אני יודע שהרבה מכם מנכ"לים, אז אתם מבינים את זה. הדבר שעושה לך טוב הוא איזה שילוב של יכולת וביטחון עצמי. הקושי עם לוחות והון סיכון הוא שהם ממש טובים בזיהוי מה אתה לא יכול do: "אה, אתה לא יכול לעשות שיווק, אתה לא באמת יודע פיננסים, או מה שזה לא יהיה." הבעיה עם זה היא אם אתה לא יכול לעשות את זה, עצם לשמוע שאתה לא יכול לעשות את זה רק מקלקל את הביטחון העצמי שלך ואת הזרימה שלך. ולכן זה לא תמיד כל כך מועיל.

המשפט שאני תמיד זוכר כשאני עובד עם מישהו כזה הוא, "לאמן אותם במה שהם יכול לעשות", שהוא מאל דייוויס, הבעלים הוותיק של ריידרס. זה באמת המקרה של מנכ"לים. טוד הסתבך בצרות, אם אתה זוכר, כי היה להם יציאה לא נכונה לשוק. לאוקטה הייתה יציאה לשוק מלמטה למעלה. אבל בזמנו, עבור מוצר אבטחה, זה היה מעניין רק לחברות גדולות יותר, כי לחברות קטנות לא אכפת כל כך מאבטחה ואין להן מה להפסיד. הדבר השני הוא שזה עבד רק אם כולם היו על Okta, אז הם היו צריכים למכור את כל החברה בבת אחת. הם היו צריכים תנועת מכירה אחרת, והוא פשוט לא ידע כלום על יציאה לשוק. הוא היה סמנכ"ל הנדסה ב-Salesforce. רק אמרתי, "תראה, טוד, תן לי לעזור לך." לזכותו של טוד, הוא אמר, בסדר. זה היה בדיוק כמו, "טוד, אתה נהדר בניהול החברה. אתה נהדר בצד המנהיגותי. אתה פשוט לא יודע איך לעשות את זה, אז תן לי רק לעזור לך לעשות את זה. ברגע שהוא קיבל את זה, אז הוא קיבל את הביטחון שלו ביחד ואז הוא פשוט השתפר בכל דבר.

המשפט שאני תמיד מזכיר לי כשאני עובד עם מישהו כזה הוא, 'לאמן אותם במה שהם יכולים לעשות'. הקלק לציוץ

דוד: מה אתה חושב על התרבות שהוא ופרדי בנו שם [באוקטה] ועל שיעורים כלשהם למנכ"לים כאן?

בן: הדבר שהם עשו מבחינה תרבותית שהיה הכי חשוב עבורם - וזה באמת חשוב בתרבות - הוא הדבר שהלך עם החברה. מכיוון שהם היו חברת אבטחה, אמון תמיד היה דבר כל כך גדול עבורם. זה היה מרכיב גדול בתרבות. אתה צריך להיות מסוגל לסמוך עלינו, ולמעשה, זה כמעט איבד להם את החברה. הם היו חסרים כל רבעון באותה תקופה. הייתה להם את העסקה הזו, אבל איש המכירות הבטיח תכונות שלא יהיו להם במשך שנתיים, יהיו שם בעוד רבעון. הם היו צריכים להחליט אם לקחת את ההזמנה, לבצע את הסיבוב ולהמשיך בתנועה.

אבל טוד אמר, "לא, אמון הוא כל כך חשוב שאם יש סיפור שבו אישרתי שקר, אני לעולם לא אוציא את זה מהחברה." הם אמרו את האמת, והם לא קיבלו את העסקה. הם ריחפו את הרבע. כמעט לא הגענו לסיבוב. אני חושב שדיוויד הוביל את סיבוב B עם צ'ק של 7 מיליון דולר. ככה זה היה. לפי הציפורניים שלך, הם היו תלויים. 

אבל הדבר התרבותי הזה הוביל לכך שהאמינות והאבטחה תמיד מקדימים את התכונות בפיתוחן. הם היו צווארים עם החברה הזו, OneLogin, שלמעשה הפיקה תכונות הרבה יותר מהר. אבל יום אחד, OneLogin נפרץ כי לא היה להם את הערך הזה, לא הייתה להם את האמונה הזו. זה היה סוף התחרות. לא ראינו אותם שוב. אוקטה פשוט השמידה אותם אחרי זה. זה המקום שבו דבר תרבותי, אם אתה מתחייב אליו והוא באמת הולך עם האסטרטגיה העסקית, יכול לקבל תמורה עצומה. זה כנראה הדבר הכי טוב שראיתי אותם עושים.

למצוא את הכישרון שאין לך

דוד: החלפת הילוך, נושא שחשוב לשנינו הוא מה שאני מכנה גיוון, אבל הקשבתי לך להסביר שזו דרך לא נכונה לחשוב על זה. עדיף לחשוב על זה כעל גילוי כישרונות.

בן: אני חושב שגיוון הוא בעיה שגויה מאובחנת כי היא מאובחנת כגזענות וסקסיזם, ובגלל זה הדברים אינם מגוונים, וזה לא באמת מה שקורה. על גיוון, לרוב, מה שקורה הוא פרופילים. איך שוכרים מישהו? ובכן, אני יודע במה אני טוב, אני מעריך את זה מאוד, ואני יכול לבדוק את זה בראיון, אז אני הולך להעסיק אותי. בדרך כלל זה עובד. אם תסתכל על ארגון כלשהו, ​​אם יש לך קבוצה המנוהלת על ידי אדם סיני, יהיו שם הרבה סינים. אם יש לך קבוצה שמנוהלת על ידי אישה, יהיו שם הרבה נשים. ככה זה הולך. אתה יכול להסתכל כמעט על כל ארגון, וזה עובד כך.

זה נהיה מאוד מסוכן אם אתה מנסה ולא רואה את הכישרון ורק רואה את המגדר, הצבע. תן לי לתת לך סיפור נהדר על זה. סטיב סטאוטה, שדיבר כאן לפני כמה שנים, התקשר אלי יום אחד, והוא אומר, "בן, פעם הייתי נשיא סוני, אורבן מיוזיק." אני, כמובן, כבר ידעתי את זה כי הכרתי אותו שנים, אבל הוא הכין אותי לסיפור. אמרתי, "כן, סטיב, אני יודע את זה." הוא אמר, "כן, אבל זו לא הייתה מוזיקה אורבנית. זו הייתה מוזיקה שחורה, אבל הם גרמו לי לקרוא לזה 'מוזיקה עירונית' כי לקרוא לזה 'מוזיקה שחורה' היה גזעני". אמרתי, "זה טיפשי." הוא אמר "לא, זה לא היה החלק המטופש. החלק המטופש היה שבגלל שקראנו לזה 'מוזיקה עירונית', אסור היה לי לשווק באזורים כפריים - כמו שכל השחורים חיו בעיר". הייתי כמו, "וואו, זה מטורף." הוא אמר, "אתה אפילו לא מקשיב לי, בן. הייתי נשיא סוני, אורבן מיוזיק. היה לי את מייקל ג'קסון. איזה אנשים לבנים לא אוהבים את מייקל ג'קסון?" זו לא הייתה מוזיקה שחורה. זו הייתה מוזיקה. אז אם אתה מהר קדימה מהעידן ההוא של מחלקת המוזיקה האורבנית והקטע השחור וטאואר רקורדס להיום: לך תסתכל על Spotify. תראו את ה-100 המובילים. יותר מ-70% מהעסקים הם מוזיקה שחורה.

זו לא הייתה מוזיקה שחורה. זו לא הייתה נישה. זו הייתה רק מוזיקה. ורק בגלל שלכמה מנהלים הייתה תוכנית גיוון לעזור להם, הם הכניסו אותה לשוק הזעיר הזה שהיה הרבה יותר קטן ממה שהייתה לו בפועל. זה מה שאנחנו עושים בסופו של דבר, עם - אני קורא לזה "HR אורבני" - שבו יש לך מחלקת גיוון המנוהלת על ידי מישהו שמנותק לחלוטין מהתרבות שאתה רוצה עבור שאר החברה. הם מכניסים אנשים דרך דלת צדדית במקום דרך דלת הכניסה, כי אתה לא יכול לראות את הכישרון. אתה צריך לפתח את היכולת לראות כישרון שאין לך.

לא אכפת לי מכמה סוגי אנשים יש לנו. כל מה שמעניין אותי זה שחיקה, שביעות רצון בעבודה, שיעורי קידום. אפשר לדעת מאיזה גזע או מין אתה? ואם אני לא יכול, אז אני בסדר. כי זה מה שחשוב. אם אתה מקום נהדר לעבוד בו עבור אנשים מכל הכישרונות, הרקע והתרבויות השונות, אז אתה הולך להיות אטרקטיבי לזה. אתה צריך להבין את בסיס הכישרון הזה כדי להיות כזה. ואתה צריך להיות מסוגל להעריך את זה. בעיני, אתה צריך להשקיע בעבודה, אתה צריך להבין כישרון שאין לך, אתה צריך ליצור קשר עם אנשים שאתה לא מכיר. ואם רק תנסה לקצר את זה על ידי העסקת מספר X של המין הזה והגזע הזה והאוריינטציה הזו, אז אתה הולך להרוס את התרבות שלך ואת הסביבה שלך, כי כולם הולכים לחקור את כולם. אתה לא יכול לבטל את תהליך הגיוס.

אתה צריך להשקיע בעבודה, אתה צריך להבין כישרון שאין לך, אתה צריך להתחבר לאנשים שאתה לא מכיר. הקלק לציוץ

בניית תרבות חברה עמידה

דוד: שתי שאלות אחרונות. איך עושים פשרות כאשר אינך יכול לבצע אופטימיזציה לכל דבר? אתה ואני דיברנו על איך שאנחנו זוכרים לפני מאות שנים, כשהיינו בנטסקייפ, היה לנו מהנדס כוכבים שהיה קריטי ועזב כי הוא קיבל הצעה גבוהה יותר במקום אחר. באתי אליך, ואמרתי, "אנחנו צריכים לשמור על האדם הזה." זה לא היה כל כך גדול להתאים את ההצעה. יכולנו להרשות זאת לעצמנו. אמרת, "לא, אנחנו לא עושים את זה." כי אם נעשה את זה עם הבחור הזה, אז אנחנו צריכים לעשות את זה עם כל השאר. אבל איך אנשים יודעים מתי להתאים הצעות? לפעמים, יש מצב חירום לטווח קצר שבו, אם אתה לא עושה את זה, אתה מת. 

איך מחליטים אם לבצע אופטימיזציה לטווח הארוך או לטווח הקרוב? איך אתה חושב על זה?

בן: אני חושב שדבר אחד שאנשים דואגים לו הרבה בחברה ובחיים הוא הוגנות. האם יש מערכת כללים בעבודה שאם אני עושה את העבודה שלי, אם אתרום את התרומה שלי וכן הלאה, אקבל יחס הוגן? זה דבר גדול. אגב, זה גם דבר גדול על גיוון. האם אתה רק הולך לקדם את החברים שלך, הקליקה שלך, האנשים שלך אוהבים אותך, או שיש לי כאן סיכוי אמיתי? זה בסיס כל כך חשוב לכל מה שאתה רוצה לעשות מבחינה תרבותית, מבחינת שביעות רצון בעבודה וכו'. 

פילוסופיית הניהול שלי באותה תקופה והדרך שבה עשינו דברים היא: אנחנו מעריכים את כולם על בסיס תדיר ביחד, ואז מי שמבצע את הביצועים הטובים ביותר מקבל את העלאה. לא האדם שמתפטר ומקבל הצעת עבודה אחרת, לא האדם שמבקש אותה וכו'. זה היה העיקרון. עבורי, זה היה חשוב יותר מכל אדם אחר באותה תקופה. 

לריד הייסטינגס יש פילוסופיה אחרת לגמרי, והיא שאתה צריך לקבל הצעה אחרת כדי לקבל העלאה בנטפליקס, או לפחות זה מה שהוא מציין בספרו. יש דרכים שונות לעשות את זה, אבל אני חושב שזה צריך להיות שקוף, הוגן ועקרוני. אם היינו נותנים לו את העלאה שם, זה היה הכל חוץ מזה. כי כל העניין שסיכמנו עליו היה שהיה לנו את התהליך הזה, אז כל מי שעקב אחרי התהליך נדפק. מבחינתי, זה לעולם לא היה קורה. אני אף פעם לא רוצה להעניש אנשים על כך שהם לא ביקשו העלאה בשכר, על כך שהם לא הולכים לקבל עבודה אחרת, וכן הלאה. אני מעדיף לתת לאנשים פרס על היותם נאמנים וישרים ועושה את מה שביקשנו ממנו לעשות מאשר דרך הצל אחרת הזו לעשות דברים.

דוד: אוקיי, שאלה אחרונה.

כאשר OpsWare נרכשה על ידי HP, כתבת הערה לגבי איך זה לעבוד ב-HP. זה היה כאילו לאף אחד לא היה אכפת. זו לא הייתה החברה שלהם. דבר אחד שעוזר בבירור לחברה להצליח הוא שהחברה כולה תהיה עמידה ותהיה בעלת בעלות ושכל החברה תהיה אמיצה.

אז, למחשבה לסיום: איזו עצה היית נותן למנכ"לים כדי להגדיר תרבות עמידה?

בן: בשלב הזה, ורובכם כנראה נמצאים בשלב הזה בחברה שלכם, זה מרגיש כאילו כל מי שעובד שם, הוא יעבוד שם רק אם הוא מרגיש שזו החברה שלהם. זה סטארטאפ. כולנו יחד בזה. זו החברה שלי. כל מה שאתרום יהיה חשוב כי זה משהו שבניתי. התחושה הזו, ככל שתוכלו לשמר אותה בקנה מידה גבוה יותר, כך החברה שלכם תהיה טובה יותר, רק במונחים גסים מאוד. ב-Hewlett Packard בסוף, אף אחד לא הרגיש שזו החברה שלהם. הם היו במנכ"ל המקצועי הרביעי שלהם וכולם היו שם בשביל משכורת. וההבדל באיכות החברה, היכולת לעשות דברים חדשים, הכל באמת נשען על זה. האם אני עובד שם, או שזו החברה שלי? אחד הדברים המדהימים באמזון - שאתה רואה כמעט לאורך כהונתו של ג'ף - הוא שהוא הצליח לשמור על הרעיון שאנשים באמזון באמת הרגישו שאמזון היא שלהם בקנה מידה ענק. אתה מאבד את זה. זה אף פעם לא טוב כמו בהתחלה. אתה מאבד את זה עם הזמן, אבל ככל שאתה מאבד את זה לאט יותר, אתה יותר טוב. כשאתה חושב על תרבות וניהול וכל מיני דברים כאלה, זה באמת חשוב לזכור את זה. אם אני אעשה את זה, האם כולם ירגישו שזו החברה שלהם?

דוד: תודה רבה, בן.

בן: תודה רבה לך.

***

התמליל לעיל מקוצר וערוך לשם הבהירות.

הדעות המובעות כאן הן אלה של אנשי AH Capital Management, LLC ("a16z") המצוטטות ואינן הדעות של a16z או החברות הקשורות לה. מידע מסוים הכלול כאן התקבל ממקורות צד שלישי, כולל מחברות פורטפוליו של קרנות המנוהלות על ידי a16z. למרות שנלקחה ממקורות האמינים כאמינים, a16z לא אימתה מידע כזה באופן עצמאי ואינה מציגה מצגים לגבי הדיוק המתמשך של המידע או התאמתו למצב נתון. בנוסף, תוכן זה עשוי לכלול פרסומות של צד שלישי; a16z לא סקרה פרסומות כאלה ואינה תומכת בתוכן פרסומי כלשהו הכלול בהן.

תוכן זה מסופק למטרות מידע בלבד, ואין להסתמך עליו כייעוץ משפטי, עסקי, השקעות או מס. עליך להתייעץ עם היועצים שלך באשר לעניינים אלה. הפניות לניירות ערך או לנכסים דיגיטליים כלשהם נועדו למטרות המחשה בלבד, ואינן מהוות המלצת השקעה או הצעה לספק שירותי ייעוץ השקעות. יתר על כן, תוכן זה אינו מכוון ואינו מיועד לשימוש על ידי משקיעים או משקיעים פוטנציאליים כלשהם, ואין להסתמך עליו בשום פנים ואופן בעת ​​קבלת החלטה להשקיע בקרן כלשהי המנוהלת על ידי a16z. (הצעה להשקעה בקרן a16z תתבצע רק על ידי מזכר ההנפקה הפרטית, הסכם המנוי ותיעוד רלוונטי אחר של כל קרן כזו ויש לקרוא אותה במלואה). המתוארים אינם מייצגים את כל ההשקעות בכלי רכב המנוהלים על ידי a16z, ואין כל ודאות שההשקעות יהיו רווחיות או שלהשקעות אחרות שיבוצעו בעתיד יהיו מאפיינים או תוצאות דומות. רשימה של השקעות שבוצעו על ידי קרנות המנוהלות על ידי אנדריסן הורוביץ (למעט השקעות שעבורן המנפיק לא נתן אישור ל-a16z לחשוף בפומבי וכן השקעות בלתי מוקדמות בנכסים דיגיטליים הנסחרים בבורסה) זמינה בכתובת https://a16z.com/investments /.

תרשימים וגרפים המסופקים בתוכן הם למטרות מידע בלבד ואין להסתמך עליהם בעת קבלת החלטת השקעה כלשהי. ביצועי העבר אינם מעידים על תוצאות עתידיות. התוכן מדבר רק לתאריך המצוין. כל תחזיות, אומדנים, תחזיות, יעדים, סיכויים ו/או דעות המובעות בחומרים אלו כפופים לשינויים ללא הודעה מוקדמת ועשויים להיות שונים או מנוגדים לדעות שהובעו על ידי אחרים. אנא ראה https://a16z.com/disclosures למידע חשוב נוסף.