הפוסט הזה רץ במקור כאן.
רוב הצוותים הגדולים יסכימו, אין דבר חזק יותר לביצוע על שאיפות גדולות מאשר מטרה מוגדרת בבירור ומתקשרת היטב. אבל לפעמים ההימור גבוה בהרבה מהרגיל. במקרים אלה, מטרה דורשת עוד יותר מיקוד, ביצוע ובהירות. ניתן להשיג את כל אלה באמצעות מסגרת שקראתי לה SuperGoals, עליה הסתמכתי רבות במהלך הקריירה שלי.
להלן, אחלוק את המסגרת שלי עבור SuperGoals, יחד עם דוגמאות מהחיים האמיתיים כיצד השתמשתי בהם. אבל לפני שאני צולל פנימה, הרשו לי לחלוק קצת הקשר כדי לקבוע את הבמה.
SuperGoals עזרו לנו לחולל מהפכה בפודקאסטים.
בשנת 2015, כשעבדנו באדובי, אני וחבר שלי ניר זיכרמן גילינו שיש לנו הרבה במשותף, ונקשרנו על מוזיקה, כתיבה (תוכלו לקרוא את העבודה שלו כאן), והכי חשוב... פודקאסטים. אחרי עשור של ערפול יחסי, הפודקאסטים סוף סוף זוכים למשיכה מיינסטרים, ומשכו מיליוני אנשים, כולל אותנו. שנינו ניר ואני האמנו שהמדיום ימשיך לצבור תאוצה וכל כך התלהבנו שהחלטנו לנסות לעשות פודקאסטים משלנו. עם זאת, נפגענו במהירות בגלל מחסום הכניסה הגבוה לחלל, ניווט בתוכנות מסובכות, חומרה יקרה ומערכות אירוח והפצת קבצים מסורבלות.
בהשראת האתגרים האישיים שעמדו בפנינו בפודקאסט, החלטנו להקים חברה בשם עוגן לפתור את הבעיות הללו, עם משימה לדמוקרטיזציה של השמע. במהלך השנים הבאות, נמשיך ליצור מוצר מגדיר קטגוריות, לבנות צוות ברמה עולמית, ובסופו של דבר למכור את Anchor ל-Spotify. לאחר הרכישה פעלתי בספוטיפיי במשך מספר שנים, ולאחרונה הובלתי את עסקי הפודקאסט, הווידאו והשמע החיות, תוך כדי סיוע בהגדלת Anchor לפלטפורמת הפודקאסט הגדולה בעולם. בעוד שלסיפור של עוגן היו הרבה פסגות וסוף טוב מאוד, היה לו גם חלק נכבד של עמקים וחוויות כמעט מוות. אני מאמין שאחד המפתחות לפתרון רבים מהאתגרים הקשים ביותר של Anchor היה SuperGoals.
מה זה בעצם SuperGoal?
גול סופר הוא הימור גבוה, מטרת מיקוד עבור קבוצה. יש לו מסגרת זמן ברורה ודחוף, שיטת הישג פתוחה ומדד אחד של הצלחה שכולם יכולים להבין. אמנם השתמשתי במגוון רחב של סוגי יעדים, כגון OKRs, BHAGs וסדרי עדיפויות מוערמים, גיליתי ש-SuperGoals הם המסגרת הרצויה לי ברגעים הקריטיים ביותר.
מעט מסגרות להצבת יעדים מספקות את הייחודיות של SuperGoals - אתה מקבל רק אחד, זה לא שאיפה, וזה חייב להתבצע.
כשמשתמשים ב-SuperGoals, שום דבר אחר לא משנה: הם מתעלים באופן זמני מכל המטרות האחרות על ידי הקניית תחושת דחיפות שמחזקת בהירות ומעוררת השראה ליצירתיות.
כשאני משתמש ב-SuperGoals, הם חייבים לעמוד בשלושה קריטריונים ספציפיים:
- מסגרת זמן ברורה ודחוף: מערכות רבות של מטרה יחידה מתמקדות ב"חוצפה" (למשל "BHAGs") באופן שמכיר בכך שכנראה לעולם לא ייפגע מטרה. אבל הגישה שלי הפוכה - יש לפגוע ב-SuperGoals, והם דורשים תאריך קונקרטי שעדיו יש להגיע אליו. בדרך זו, SuperGoals יכולים להניע דחיפות בתוך צוות. אני ממליץ בחום להשתמש ב-SuperGoals במצבים שבהם קיים סיכון קיומי (כלומר אם לא נשיג צמיחה של X אחוזים עד תאריך Y, אז ייגמר לנו הכסף והסטארט-אפ שלנו מת).
- שיטת הישג פתוחה: בעוד ש-SuperGoals צריכים להיות מדויקים ככל האפשר במטרה ובתאריך, הם צריכים להיות הפוכים מבחינת מודל המסירה. הם שואפים לעודד גישת "כל הידיים על הסיפון", השואבת רעיונות מכל פינות הארגון. בדרך זו, SuperGoals יכולים להניע יצירתיות בקרב צוות - ולאפשר לרעיונות בלתי צפויים לצוץ מכל מקום.
- מדד יחיד להצלחה שכולם יכולים להבין: "יכול להיות רק אחד." אם אתה עוקב אחר מסגרת SuperGoal, פשוט לא תוכל לקבל מספר יעדים בו-זמנית. כמו כן, כל אחד בצוות שלך חייב להיות מסוגל להבין את זה - זה נועד לעורר בהירות עבור הצוות.
כשאני חושב על עבודתי ב-Anchor ו-Spotify, עולים לי בראש שלושה סיפורים של SuperGoals, שכל אחד מהם מתיישב עם שלב ספציפי במסע הכולל שלי. כל אחד מהם הביא לתוצאות מדהימות עבור הצוות שלנו והן לשיעור מובהק על הערך של SuperGoals: נהיגה דְחִיפוּת, משחרר יצירתיות, ומתן בהירות.
שיעור 1: SuperGoals מעודדים דחיפות.
באביב 2017, כשנה לאחר שיגר עוגן לגל של התרגשות (אבל לפני שמצאנו התאמה לשוק המוצר), מצאנו את עצמנו במצב מסוכן: אלא אם כן נוכל לגייס את סבב הגיוס של סדרה א' במהלך חודשי הסתיו הבאים, כנראה שיגמר לנו הכסף והחברה תיגמר. אז, הייתה עונתיות נוקשה לגיוס כספים; חודשי הקיץ היו מתים למעשה, כמו גם דצמבר וחלק גדול של ינואר. זה נתן לנו את ספטמבר, אוקטובר ונובמבר לעשות עסקה.
מטרות חדות ואגרסיביות מעוררות מוטיבציה.
הייתה רק בעיה אחת גדולה: מכיוון שעדיין לא מצאנו התאמה לשוק המוצר, מדדי הצמיחה שלנו היו שטוחים לחלוטין ולא מרשימים. היו לנו בדיוק שלושה חודשים להפוך את החברה או שהיא נגמרה. לגדול או למות.
ניר ואני הסתגרנו בחדר ישיבות לכמה ימים ומיהרנו לתכנן תוכנית. הרעיון המרכזי היה להגדיר מספר משתמש פעיל חודשי אגרסיבי, בערך פי 4 מהסכום הנוכחי, שהיינו צריכים להשיג עד אוגוסט. על פני השטח, זה נשמע טוב, אבל היו כמה בעיות.
- ראשית, הגדרת יעד MAU לתקופה של שלושה חודשים פירושה שלמעשה נתנו לעצמנו רק שלוש נקודות נתונים כדי להציג צמיחה דרמטית. אם היה לנו אפילו חודש רע אחד, הצמיחה הייתה נראית חלשה למשקיעים.
- שנית, הגדרת מספר מוחלט כיעד פירושה שיהיה קשה לעקוב אחר ההתקדמות שלנו על בסיס קבוע ולאמוד איך אנחנו מתקדמים.
כפתרון לראשון, הסתגלנו למשתמשים פעילים שבועיים (WAU), ונתנו לנו בערך 9 נקודות נתונים כדי להוכיח צמיחה במקום 3. ולגבי האחרון, שאבנו השראה מאחד ממאמרי פול גרהם האהובים עלי, הפעלה = צמיחה. ביצירה, גרהם מציין שחברות YC יוצאות דופן מגדילות את הכנסותיהן ב-10 אחוזים בשבוע. למרות שקצב הצמיחה הזה נראה קיצוני, במיוחד מכיוון שעדיין לא מצאנו התאמה לשוק המוצר, שמנו לב שזה יביא אותנו כמעט בדיוק לפי 4 מהקנה המידה הנוכחי שלנו כשעבדנו אותו לתוך המודל שלנו. ועם זה, קבענו גול סופר-גול של 10 אחוזים משבוע לשבוע של WAU כדי להבטיח שלא ייגמר לנו המזומנים.
מטרת-על 1: השג צמיחה של 10 אחוז משבוע לשבוע של WAU בשלושת החודשים הבאים כדי להבטיח שלא ייגמר לנו המזומנים.
הימור גבוה מעורר שאפתנות.
כחברה, נפגשנו כל יום כדי לעקוב אחר ההתקדמות שלנו ולערוך סיעור מוחות על טקטיקות חדשות. שום רעיון לא ירד מהשולחן, ומכולם ציפו גם לתרום רעיונות וגם לעזור בביצוע עליהם, ללא קשר לתפקיד או רמה. גם קבענו לעצמנו כלל: החמצת שבוע פירושה השלמת הצמיחה שהוחמצה בשבוע שלאחר מכן, לא איפוס קו הבסיס. זה קבע את ההימור אפילו גבוה יותר, מכיוון שחסר לנו שבוע פירושו שנשלם על זה מאוחר יותר. במהלך תקופה זו, חלק ממניעי הצמיחה הראשונים שלנו הגיעו מטקטיקות שיווק טהורות. למשל, הגענו ממש טובים קידום תוכן מהפלטפורמה ויצירה טוויטר רגעים שהפך ויראלי, מה שעזר להצמיח את המותג שלנו ולהניע רכישת משתמשים. עם זאת, מצאנו ששום דבר לא השפיע יותר בהזזת מחט הצמיחה של WAU מאשר משלוח ושיווק תכונות חדשות.
מכיוון שיש ל-SuperGoals מנגנון מסירה פתוח, הרעיונות לפגיעה בהם יכולים להגיע מכל מקום. בהתחשב בכך, יותר מאי פעם, היינו מוכנים לבקש בקשות מהמשתמשים שלנו, כולל כאלה שהפרו בעבר כמה מעקרונות המוצר הקודמים שלנו. לדוגמה, אחת מאמונות הליבה שלנו הייתה שפורמט האודיו שלנו היה ייחודי ל-Anchor ולכן לא יכול להתקיים בפלטפורמות אחרות, כמו Apple Podcasts ו-Spotify. עם זאת, שמנו לב לעלייה במספר הבקשות לאפשר תוכן שנוצר באמצעות עוגן להפצה מחוץ לפלטפורמה. זה עורר ויכוח: האם עלינו ללכת על זה ולשנות את אופן פעולתו של עוגן?
בימים הראשונים, זה עדיין לא היה פלטפורמת פודקאסטים; זו הייתה אפליקציית אודיו חברתית שהקלה ליצור ולשתף תוכן אודיו. חלק זה באסטרטגיה שלנו פירושו שגם יצירה וגם צריכה יכלו להתקיים רק בתוך אפליקציית Anchor. אם נבחר לפעול בהתאם לבקשה הזו, היינו שוברים את האסטרטגיה שלנו. עם ההימור גבוה ככל שהיה, בלענו את הגאווה שלנו, הורדנו את הבקשה מחרמת הרעיונות והתחלנו לעבוד.
תוך מספר שבועות, הצוות בנה, שלח ושיווק מנוע אספקת RSS שאיפשר לנו להפיץ אודיו לכל פלטפורמות הפודקאסט הגדולות בלחיצת כפתור. וכמעט מיד, התכונה שינתה את המסלול של עוגן. עם ההשקה הזו - מה שהיה אפשרי רק באמצעות איטרציה מהירה בזק ותחושת דחיפות קיומית שדחפה אותנו לפקפק באמונות המקוריות שלנו - מצאנו התאמה לשוק המוצר והגענו ל-SuperGoal שלנו של 10 אחוזים משבוע לשבוע ב-WAU במשך שלושה חודשים ברציפות. והצלחנו לגדל א 10 מיליון דולר סדרה א ' בספטמבר ההוא בזכות הצמיחה שלנו במהלך אותה תקופה של שלושה חודשים. כאשר הרהרתי בסיפור הזה בשנים שחלפו מאז, הפך ברור לי כיצד SuperGoals יוצרים דחיפות.
שיעור 2: SuperGoals משחררים יצירתיות ומספקים תוצאות בלתי צפויות.
מאותו רגע, Anchor החלה לצמוח כמו מטורפת, והפכה במהרה לאחת מפלטפורמות האירוח הגדולות ביותר. והכי חשוב, ככל שאנשים נוספים הצטרפו ל-Anchor כדי ליצור פודקאסטים, עזרנו להרחיב את גודל המערכת האקולוגית, נאמנה למשימה שלנו. אבל שנה לאחר מכן, אתגר חדש עמד לפנינו.
באמצעות המחקר שלנו, קבענו שרק אחוז אחד מכל הפודקאסטים בעולם הצליחו לייצר רווח מהפודקאסט שלהם. משמעות הדבר היא של-1 האחוזים האחרים לא היה דרך קיימא להרוויח כסף והפודקאסטים שלהם תמיד יישארו בלאגן. עבור חברה שנחושה להעצים יוצרים מכל הגדלים, הרגשנו שזו אחריותנו לשנות זאת. רצינו להפוך את הפודקאסט ליותר מסתם נגיש; רצינו לעשות את זה גם שוויוני. כדי להגיע לשלב הבא של צמיחה עבור Anchor, היינו צריכים לשבור את הדפוס הזה - היינו צריכים לאפשר ליוצרים להתפרנס אמיתי מהפודקאסטים שלהם.
באמצעות קנה המידה הגדול של Anchor, האמנו שנוכל לעשות משהו שמעולם לא נעשה בעבר בפודקאסט: להציע את שוק הפרסומות הפודקאסט המוגדל הראשון בעולם. ראינו שמותגים יוכלו לפרסם באלפי תוכניות בלחיצה אחת, בדיוק כמו שעשו עם אתרים ותוצאות חיפוש דרך Google AdSense. רצנו בזעם במשך חודשים רבים כדי לבנות ולהשיק את המוצר, עם תאריך יעד קשה של השקת מה שהיינו מכנים "חסויות עוגן" עד סוף שנת 2018, כדי שנוכל להתחיל בסבב גיוס מסדרה ב'. 2019.
הדמיון נפתח על ידי אילוצים.
הייתה רק בעיה אחת: בזמן שרצינו לבנות את המוצר בפועל, היינו מוגבלים מאוד בביקוש, נאבקנו למצוא מותגים שמוכנים להוציא כסף על הפלטפורמה לפני שהושקה. לאור כל כך מעט פודקאסטים אי פעם הצליחו להרוויח כסף בפודקאסטים בעבר, רצינו להציע ליוצרים משהו פורץ דרך - היכולת להירשם ל-Anchor ולהתחיל להרוויח כסף באופן מיידי. כחברה ראשונה ליוצרים שנחושה לעשות דמוקרטיזציה של הפודקאסטים, זה יפר את כל הצעת הערך אם לא יהיו לנו מספיק דולרים של מותג כדי ללכת ליוצרים ברגע שהם נרשמו. אחרי הכל, איך נוכל להציע שוק פרסומות בלי שיהיה לנו גם היצע וגם ביקוש? זו הייתה בעיה קלאסית של עוף וביצה, אבל עם דד-ליין קשה של השקת המוצר בוהה לנו בפנים. הגיע הזמן לסופר-גול.
שוב, שמנו את הרף גבוה. לאחר התלבטויות רבות, החלטנו שיוצרים לא יהיו מרוצים - וגם אנחנו לא - אלא אם כל יוצר שנרשם זכה להתאמה עם לפחות קמפיין מותג אחד בהשקה. אז הפכנו את זה ל-SuperGoal שלנו. עד לתאריך ההשקה של המוצר, היה לנו מספיק ביקוש בפלטפורמה כדי להבטיח שכל פודקאסט יוכל לקבל חסות.
סופר-גול 2: ודא שלכל פודקאסט יש נותן חסות לפודקאסט שלו על ידי יום ההשקה של Anchor Sponsorships.
הרעיונות הטובים ביותר יכולים להגיע מכל מקום.
נפגשנו מדי יום כדי לעשות סיעור מוחות ולתעדף את עבודת המטרה שלנו. הרעיון הראשון שלנו היה להעסיק אנשי מכירות, מה שהתחלנו לעשות מיד. המעטים ששכרנו - פלוס חברי צוות אחרים (כגון המייסד השותף שלי ואני) - התחילו להתקשר למותגים ולהציע להם את הרעיון. אמנם הצלחנו להנחית כמה, אבל מהר מאוד הבנו שהתהליך האיטי והידני הזה לעולם לא יעזור לנו להגיע ל-SuperGoal שלנו.
עברנו לסוכנויות. במקום ליצור קשרי מותגים חדשים, שאפנו לעבוד עם אחרים שכבר היו להם אורווה של מותגים שמוכנים להוציא כסף. למרות שזה נשמע טוב בתיאוריה, בפועל גילינו שמחזורי הקנייה היו איטיים ועונתיים. בנוסף, מותגים שעבדו עם סוכנויות התעקשו לקנות פורמטים מוכחים בלבד. עם ההשקה רק בעוד כמה שבועות והמועד האחרון ל-SuperGoal שלנו מתקרב במהירות, היינו צריכים לנסות משהו מטורף.
ואז, לאחד המהנדסים של אנקור היה רעיון יצירתי מבריק: מה אם אנקור, המותג, יהפוך לספונסר הראשון של היוצרים? בתחילה, הרעיון הזה נשמע בלתי אפשרי. היינו סטארט-אפ זעיר ולא נשארנו הרבה מה-10 מיליון דולר בבנק. עם זאת, כשהרשינו לעצמנו לשקול את זה ומייצבנו את העלות הפוטנציאלית, הבנו שיש לזה סיכוי לעבוד. מכיוון שמודעות פודקאסט משולמות באופן מסורתי על בסיס מחיר לאלף חשיפות (עלות לאלף הופעות) וקטלוג הפודקאסטים בעולם היה מורכב ברובו מתוכניות קטנות יותר, המימון לרוב היוצרים יהיה זול. ועבור התוכניות שבסופו של דבר פרצו דרך וייצרו קהלים עצומים, הרגשנו בטוחים שנוכל לעזור לאותם יוצרים למכור את המלאי שלהם לאחת מהסוכנויות או המותגים שאיתם שיתפנו פעולה ולקחת עמלה בתקן השוק כדי לכסות את המלאי שלנו. עלויות של מודעות עוגן.
זה עבד. הושקו חסויות בנובמבר 2018, כאשר Anchor שימש נותן החסות הראשון לכל יוצר שנרשם לשירות, ואחריו נותני חסות אחרים כמו Squarespace, SeatGeek, Cash App ואחרים, כאשר תוכניות היוצרים גדלו. תוך שבועות, הכפלנו את מספר הפודקאסטים שאי פעם הרוויחו כסף מעבודתם. לא רק זה, אלא שמהר מאוד גילינו שבכך ש-Anchor נותן חסות לכל התוכניות של היוצרים, למעשה הגדלנו את בסיס המשתמשים שלנו בצורה יעילה ביותר באמצעות השפעה מפה לאוזן. להבטיח שלכל יוצר יהיה נותן חסות שהביא ליצירתיות עמוקה מכל פינות הצוות שלנו ונתן לנו ערוץ שיווק חדש ומפתיע. במקרה זה, גיליתי ש-SuperGoals משחררים יצירתיות ומספקים תוצאות בלתי צפויות.
שיעור 3: SuperGoals מספקים בהירות.
זמן קצר לאחר ההשקה הזו, בהתבסס על החוזק ההולך וגדל של בסיס המוצרים והיוצרים שלנו, Spotify הודיעה כי היא רוכשת את אנקור בחורף 2019. זה היה חלום שהתגשם עבורנו להמשיך בעבודה שלנו בספוטיפיי, ותחילתו של פרק חדש עבור הצוות שלנו.
אם עקבתם אז אחר תעשיית הפודקאסטים, אתם אולי זוכרים שבאותו יום שספוטיפיי רכשה את אנקור, היא רכשה גם חברת פודקאסטים נוספת, Gimlet Media. זה היה רגע משמעותי הן עבור תעשיית הפודקאסטים הקטנה בעבר, כמו גם עבור Spotify, שירות הזרמת המוזיקה המוביל בעולם באותה תקופה. עם צמד הרכישות הזה, ספוטיפיי קבעה, עבור עצמה ועבור העולם, שזה כבר לא רק על מוזיקה: זה על כל האודיו.
בעוד Gimlet ו-Anchor היו שתיהן חברות פודקאסט, קווי הדמיון הסתיימו שם:
- Gimlet, וחברות אחרות כמו Parcast ו-The Ringer (ששתיהן ספוטיפיי תרכוש מאוחר יותר), היו הימור שפודקאסטים יהיו עסק מונע להיטים, כזה שבו התוכניות הפופולריות ביותר בעולם הובילו את הרוב המכריע של הערך. קל היה להבין מדוע; חברות כמו נטפליקס בנו עסקים ענקיים בשווי מאות מיליארדי דולרים על סמך הנחה דומה, אבל עבור וידאו במקום אודיו. על ידי רכישת Gimlet, Spotify שמה הימור אחד על כך שהאודיו יעקוב אחר אותה מגמה כמו פלטפורמות מנויי וידאו כמו נטפליקס.
- עוגן, לעומת זאת, נקטה בגישה אסטרטגית שונה לחלוטין. האמנו שפודקאסט יהפוך בסופו של דבר למערכת אקולוגית מסיבית מונעת על ידי יוצרים, הדומה לפלטפורמות תוכן פתוחות כמו יוטיוב או אינסטגרם. חשבנו שעל ידי דמוקרטיזציה של אודיו, נוכל גם לתת קול לכל אחד בעולם וגם לבנות עסק אודיו בעל ערך להפליא. על ידי רכישת Anchor, Spotify הציבה הימור בו-זמני, אך מחמיא, שהפודקאסטים יהיו יותר כמו YouTube... אבל לאודיו. בעוד שכל רכישה נקטה בגישה שונה לפודקאסטים, Spotify נאלצה למצוא דרך למדוד את כל הפודקאסטים (ולכן כל רכישה) באופן שווה.
אבל איך הם יעשו את זה?
כמעט כל עסקי האינטרנט הבוגרים מודדים את ערך המשתמשים שלהם באמצעות מדד הנקרא Lifetime Value (LTV). זה עוזר לחברות לקבוע אילו משתמשים יקרים יותר מאחרים כדי לעזור להם להבין את ערוצי השיווק היעילים ביותר, את תכונות המוצר הדביקות ביותר, וכן הלאה. אבל לספוטיפיי היה רעיון לקחת את ה-LTV עוד יותר רחוק. שימוש ב-LTV מסורתי, כמו גם במושגים כמו תרומת נטישה שולית, Spotify הצליחה למעשה לשנות את מדד ה-LTV שלהם ולהחיל אותו לא רק על משתמשים, אלא גם על פודקאסטים. משמעות הדבר היא שניתן למדוד את הערך של כל פודקאסט בפלטפורמה - ללא קשר לגודל - באותו אופן, תפוחים עד תפוחים (תוכלו לראות איך Spotify מדברת על זה כאן).
באמצעות מדד ה-LTV העוצמתי הזה, קל היה לראות עד כמה פודקאסטים מסיביים ומצליחים עם מיליוני מאזינים (כמו אלה ש-Gimlet הפיק) יכולים להיות בעלי ערך רב לספוטיפיי. עם זאת, הרעיון שפודקאסטים קטנים יותר יכולים להניע גם LTV משמעותי היה עדיין מאוד לא הוכח.
תובנות עמוקות יכולות להניע תגליות פורצות דרך.
כשהתמקמנו ב-Spotify, חיפשנו את הזהות החדשה שלנו ותהינו כיצד נוכל לתרום משמעותית ל-LTV, Anchor המשיכה לצמוח. יותר ויותר אנשים עשו פודקאסטים. עם זאת, הרגשנו שאנחנו עדיין צריכים להראות לשאר החברה, ולמערכת האקולוגית של הפודקאסטים באופן רחב יותר, שיוצרים קטנים יותר חשובים. זה הרגיש קיומי; בין שדיברנו עם מייסדים רבים של חברות שנרכשו אחרות ובין שעברתי רכישה נוספת בעצמי (לפני Anchor, הייתי סמנכ"ל המוצר של Aviary, שנרכשה על ידי Adobe), ידענו שבתוך חברות גדולות, צוותים רכשו צריכים להוכיח את האסטרטגיה שלהם. ערך או סיכון להיות מוחזר.
ה-Insights Lead שלנו התמקד מאוד במדד ה-LTV של Spotify. לאחר שחפר בנתוני Anchor במשך חודשים, הוא הגיע אליי עם תגלית: למעשה נוצר LTV משמעותי מפודקאסטים קטנים יותר. הוא קבע שהסיבה לכך היא שלפודקאסטים קטנים יותר, בהגדרה, יש קהלי נישה שסביר שלא יחפפו לתוכניות אחרות, מה שהביא לערך רב יותר על בסיס מאזין מאשר תוכניות גדולות יותר. כשמסתכלים על מופעים גדולים יותר, הם הביאו הרבה יותר קהלים. אבל הקהלים האלה נטו לחפוף לא מעט, כך שה-LTV השולי של כמה מהתוכניות האלה היה פחות מהצפוי. אבל בהופעות הקטנות יותר, זה היה הפוך. זה הרגיש כמו תגלית פורצת דרך. מופעים קטנים יותר היו אגרוף הרבה מעל דרגת המשקל שלהם.
בבידוד, הערך ממופע קטן יותר לא היה מספיק כדי לקבל תשומת לב גדולה בחברה. עם זאת, בהתבסס על התובנה הזו והמהירות שבה פלח זה של הקטלוג גדל, האמנו שהערך המצטבר של תוכניות אלה יכול להיות משמעותי ביותר, פוטנציאלי להתאים (או אפילו לעלות) על הערך של תצוגות ראש הקטלוג. בהתחשב בגילוי החדש ובלחץ שכבר הרגשנו, הגיע הזמן ל-SuperGoal.
פשטות היא עוצמתית.
ברגע שראינו את התצפית הזו, היו לנו הרבה ויכוחים על ה-SuperGoal הרלוונטי. נהיגת LTV יכולה להיות מעט מופשטת עבור תחומים ספציפיים בעסק, וכאמור לעיל, SuperGoal צריך להבטיח גישת "כל הידיים על הסיפון". LTV כ-SuperGoal לא היה הולך לעבוד.
לאחר מכן שקלנו את גודל הקטלוג הכולל, שבסופו של דבר קבענו שיכול להיות מוטעה ולתמרץ אותנו לתעדף תכונות שהביאו רק משתמשים חדשים. במקום זאת, היינו צריכים מטרה שדחפה אותנו לספק ערך אמיתי ליוצרים - ערך שגרם להם לחזור - לא רק איפשר להם להקליט פרק אחד ולצאת.
בסופו של דבר, החלטנו להפוך את המטרה הזו לפשוטה יותר וניתנת לקשר עם כולם בצוות על ידי התמקדות בהנעת היוצרים הפעילים החודשיים (MAC). זה כיסה יוצרים חדשים וקיימים כדי לספק ערך ארוך טווח לכל היוצרים - לא רק החדשים. בחרתי להשמיט את המדד והתאריך המדויקים של SuperGoal (כיוון שהאסטרטגיה של הצוות עדיין בעיצומה); עם זאת, אני יכול להבטיח לך שזה היה מאוד שאפתני ומסודר בזמן.
SuperGoal 3: הוכח את LTV Spotify ואת הערך של מיליוני פודקאסטים על ידי הגעה ל-X MAC עד לתאריך Y.
מה שלאחר מכן הייתה אחת התקופות המשתפות, היצרניות והמאחדות ביותר במסע העוגן/ספוטיפיי שלי. הצלחנו לשלוח תכונות צולבות ופורצות דרך כמו מוזיקה+דיבור, מנויים לפודקאסטים, ו פודקאסטים של וידאו. לא רק שה-SuperGoal הזה התגלגל ישירות למשימה של Spotify לאפשר למיליון יוצרים לחיות מהאמנות שלהם, זה הניע את הצוות שלנו להשתחרר מבועת העוגן שלנו לעבוד עם צוותים אחרים ב-Spotify. באותה תקופה, הוכחנו שמיליוני יוצרים עושים פודקאסטים ב-Anchor עשה להניע LTV ב-a גדול דרך.
זה גם לימד אותי לקח נוסף: SuperGoals מספקים בהירות. ההשפעה הרחבה שיכולה להיות לנו על עתיד האודיו הייתה ברורה כעת. ועבור Spotify, זה הבהיר את הערך של כל הפודקאסטים במסגרת האסטרטגיה הרחבה יותר של החברה: הפודקאסט כבר לא היה רק על התוכניות הפופולריות בעולם, זה היה על המיליונים הרבים של יוצרים, ללא קשר לגודל, שבחרו לחלוק את הסיפורים שלהם עם עוֹלָם.
צור SuperGoals משלך כדי לפתוח רמות חדשות של הצלחה עבור הצוות שלך.
SuperGoals פותחים תוצאות יוצאות דופן עבור קבוצות כאשר ההימור הוא הגבוה ביותר. הם מחליפים את כל השאר על ידי איחוד עמיתים עם תחושת דחיפות משותפת תוך שחרור יצירתיות וחיזוק הבהירות הדרושה כדי לקרב אותם אל המטרה הרצויה.
אם אתה והצוות שלך מוכנים ליצור בעצמך, הנה שלוש תבניות שיעזרו לך להתחיל:
- בחר את SuperGoal שלך: סיעור מוחות פוטנציאלי של SuperGoal כצוות, בחר רק אחד, ואמוד את המחויבות של כולם ל-SuperGoal.
- רעיונות ל-SuperGoal שלך: אסוף ולטפח רעיונות מכל הארגון.
- השג את מטרת העל שלך: נפגשים מדי יום כדי לבדוק את ההתקדמות ולדון ברעיונות חדשים.
כשאתה חופר, שאל את עצמך: מה הדבר החשוב ביותר שהצוות שלך יכול להשיג עכשיו? להתחיל, השתמש בכפתור כאן להעתיק תבנית להגדרת SuperGoal משלך.
תודה לגורמים הבאים על העזרה והמשוב: ניר זיכרמן, מאיה פרוחוניק, דניאל אק, גוסטב סודרסטרום, מאט הרטמן, MG סיגלר, לני רחיצקי, ליין שקלטון, אלכס טאוסיג, האנטר ווק, שישיר מהרוטרה, ארין דאם, ג'סטין היילס, הארי סטיבינגס, טיילור פייפס.
פורסם ב-31 באוגוסט 2022
טכנולוגיה, חדשנות ועתיד, כפי שסיפרו הבונים אותו.
תודה על ההרשמה.
בדוק בתיבת הדואר הנכנס שלך לקבלת הערת קבלת פנים.
הצפיות המובעות ב"פוסטים" (כולל מאמרים, פודקאסטים, סרטונים ומדיה חברתית) הן אלה של האנשים המצוטטים בהם ואינן בהכרח הדעות של AH Capital Management, LLC ("a16z") או החברות המסונפות שלה בהתאמה. מידע מסוים הכלול כאן התקבל ממקורות צד שלישי, כולל מחברות פורטפוליו של קרנות המנוהלות על ידי a16z. למרות שנלקחה ממקורות האמינים כאמינים, a16z לא אימתה מידע כזה באופן עצמאי ואינה מציגה מצגים לגבי הדיוק המתמשך של המידע או התאמתו למצב נתון.
תוכן זה מסופק למטרות מידע בלבד, ואין להסתמך עליו כייעוץ משפטי, עסקי, השקעות או מס. עליך להתייעץ עם היועצים שלך באשר לעניינים אלה. הפניות לניירות ערך או לנכסים דיגיטליים כלשהם נועדו למטרות המחשה בלבד, ואינן מהוות המלצת השקעה או הצעה לספק שירותי ייעוץ השקעות. יתר על כן, תוכן זה אינו מכוון ואינו מיועד לשימוש על ידי משקיעים או משקיעים פוטנציאליים כלשהם, ואין להסתמך עליו בשום פנים ואופן בעת קבלת החלטה להשקיע בקרן כלשהי המנוהלת על ידי a16z. (הצעה להשקעה בקרן a16z תתבצע רק על ידי מזכר ההנפקה הפרטית, הסכם המנוי ותיעוד רלוונטי אחר של כל קרן כזו ויש לקרוא אותה במלואה). המתוארים אינם מייצגים את כל ההשקעות בכלי רכב המנוהלים על ידי a16z, ואין כל ודאות שההשקעות יהיו רווחיות או שלהשקעות אחרות שיבוצעו בעתיד יהיו מאפיינים או תוצאות דומות. רשימה של השקעות שבוצעו על ידי קרנות המנוהלות על ידי אנדריסן הורוביץ (למעט השקעות שעבורן המנפיק לא נתן אישור ל-a16z לחשוף לציבור וכן השקעות בלתי מוקדמות בנכסים דיגיטליים הנסחרים בבורסה) זמינה בכתובת https://a16z.com/investments/.
תרשימים ותרשימים המסופקים בתוכם מיועדים למטרות מידע בלבד ואין להסתמך עליהם בעת קבלת החלטת השקעה כלשהי. ביצועי העבר אינם מעידים על תוצאות עתידיות. התוכן מדבר רק נכון לתאריך המצוין. כל תחזיות, הערכות, תחזיות, יעדים, סיכויים ו / או דעות המובעים בחומרים אלה עשויים להשתנות ללא הודעה מוקדמת ועשויים להיות שונים או מנוגדים לדעות שהביעו אחרים. בבקשה תראה https://a16z.com/disclosures למידע חשוב נוסף.
