Ben Horowitz는 Khosla Ventures의 창립 파트너인 David Weiden과의 인터뷰에서 Intel의 Andy Grove와 Apple의 Bill Campbell의 리더십 스타일, Okta가 문화로 시장을 장악한 방법, 갖고 있지 않은 인재를 찾고 고용하는 방법에 대해 설명합니다. Khosla Ventures CEO Summit에서.
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성적 증명서
데이비드 와이든: Ben Horowitz를 소개하게 되어 기쁩니다. 벤, 환영합니다.
그래서, 우리는 문화에 대해 이야기하고 있고, 저는 우리가 당신의 영웅 중 한 명인 Andy Grove라는 누군가와 함께 시작할 것이라고 생각했습니다. 사람들은 그를 경영의 구루로 생각하지만, 분명히 위대한 경영과 위대한 문화 구축은 겹치는 부분이 많습니다. 나는 문화와 관련된 것을 포함하여 Andy와 함께한 많은 연구에서 당신이 무엇을 얻었는지에 대해 듣는 것이 좋을 것이라고 생각했습니다.
Intel의 Andy Grove의 관리 유산
벤 호로위츠: 사람들이 벽에 걸린 가치와 문화를 혼동하는 것 같아요. 무결성, 우리는 서로의 등을 가지고 있습니다. 사람들이 벽에 붙인 다음 하지 않는 모든 종류의 것들입니다. 그래서 문화에 대해 생각할 때 Bushido가 "문화는 신념의 집합이 아니라 행동의 집합입니다."라는 가장 좋은 정의가 있다고 생각했습니다. Andy는 면에서 정말 좋았습니다. 곰곰이 생각해보면 연례 리뷰에 가치를 매기거나 벽에 가치를 두는 등의 작업이 작동하지 않는 이유는 문화가 작은 것이기 때문입니다. 누군가 당신에게 전화를 겁니다—동료—당신은 5분 후, 10시간 후, 다음날 그에게 다시 전화합니까? 아니면 그를 바닥에 떨어뜨리고 다시는 전화를 걸지 않습니까? 그것이 문화이며 많은 것을 움직입니다. 회의 시간에 맞춰 나오나요? XNUMX분 늦나요? XNUMX분 늦나요? 이것들은 실제로 그곳에서 일하는 것과 당신과 비즈니스를 하는 것이 어떤 것인지를 결정짓는 문화적 요소입니다. Andy는 놀라운 수준에서 그것을 정말로 이해했습니다.
그는 당신이 그들에 대해 들었을 때 터무니없는 일을했습니다. 그는 아침 8시에 출근해서 거기에 누가 있는지 확인했습니다. 누군가가 거기에 없다면 그는 그것을 기록하고 책상이 깨끗한지 확인하기 위해 확인할 것입니다. 깨끗한 책상을 갖는 것이 정말 중요했습니다. 누군가 깨끗한 책상을 가지고 있다면 왜 신경을 쓰나요? 인텔입니다. 인텔은 정확성에 관한 것이었습니다. 테이프 아웃을 놓치는 비용은 어마어마합니다. 정확성에 대해 이야기할 때 이를 문화에 어떻게 적용합니까? 시작은 다음과 같습니다. Andy는 모든 것이 옳다고 생각하기 때문에 직장에 갈 때 책상을 청소해야 합니다. 그가 하는 그런 작은 일들이 전체의 분위기를 결정지을 것입니다.
내가 가장 좋아하는 Andy의 이야기를 들려줄게. 그가 은퇴하고 그로브 재단에 있었던 후 나는 그를 만나러 갔다. 작은 사무실입니다. Grove Foundation은 Andy Grove에게서 예상할 수 있듯이 낮은 키였습니다. 그는 벽에 한 장의 사진을 걸었고 그것은 이 액자 상인 산타클라라 제조 시설 리더십 상이었습니다. 그는 ~였다 Time Magazine에는 West Coast Sales Manager인 올해의 남자. 그는 실리콘 밸리 역사상 가장 위대한 CEO, 아마도 가장 위대한 CEO 중 한 명입니다. 그리고 그는 리더십에 대한 산타클라라 제조 시설 상을 받았습니다. 나는 "그걸 왜 벽에 붙이셨어요? 그들이 당신에게 상을 준 이유는 무엇입니까? 당신이 CEO인데 왜 그들이 CEO에게 제조 시설 상을 주는 겁니까?” 그리고 그는 "벤, 인텔 전체에서 유지 관리 부문에서 가장 낮은 순위를 차지했습니다. 그들은 사양에서 최악의 시설을 가지고있었습니다. 끔찍한. 그래서 거기에 가서 그들과 이야기를 나누죠. 그리고 그들은 적절한 자원이 없고 이것이 얼마나 불공평하다는 헛소리로 저를 때리기 시작했습니다. 그래서 저는 의자 밑으로 손을 뻗어 화장지 두루마리를 꺼내서 책상 위에 올려놓았습니다. 그리고 저는 '당신이 당신의 황소를 청소하고 나면 언제 사양에 도달할지 말해 주십시오'라고 말했습니다.” XNUMX개월 만에 인텔에서 가장 높은 평가를 받은 시설이었습니다.
모두가 빌 캠벨을 기억하는 이유
데이비드 : 그에게서 여전히 나를 미치게 하는 또 다른 지배적인 인물인 Bill Campbell로 이동하여 여기 사람들과 공유하는 데 유용한 문화 구축에 관해 Bill에게서 얻은 몇 가지 사항에 대해 이야기해 보겠습니다.
벤 : Bill은 Andy Grove와 매우 다른 사람이었습니다. Andy Grove를 볼 때 나는 CEO로서 내가 그보다 더 잘한 것이 있는지 모릅니다. 그는 그 일의 모든 면에서 너무 좋았다. 정말 놀랍습니다. 빌은 그렇지 않았다. 그가 잘하는 부분이 있었고 그렇게 잘하지 못한 부분이 있었지만 그가 잘한 부분은 내가 만나본 그 누구보다 잘했다는 것입니다. 당신이 그를 만났을 때, 그는 XNUMX분 이내에 당신에 대한 정보를 읽고 당신, 당신의 아내 이름, 당신의 아이들, 당신이 자란 곳, 그 모든 것을 영원히 기억할 것입니다. 나는 여전히 Bill Campbell을 아는 사람들을 만났고 그들은 모두 다음과 같았습니다. Bill은 세계에서 가장 위대한 사람입니다!
그는 사람 기술이 너무 좋았기 때문에 모두가 그 사람을 사랑했습니다. 그와 같은 사람을 만난 유일한 사람은 오프라였습니다. 그가 얼마나 좋았는지. 그는 사람들을 진정으로 이해하는 데 오프라 수준이었습니다. 경영의 관점에서 해석하자면 다음과 같습니다. 가장 하기 힘든 것 중 하나는 문화적으로 가장 중요한 것 중 하나입니다. 회사의 모든 사람들과 이야기하고 있습니다. 방에 없는 사람들을 대표해야 합니다. Bill은 그 점에서 정말 좋았습니다.
내가 LoudCloud를 운영하고 있을 때, 우리는 EDS에 서비스 구성 요소를 판매하고 소프트웨어 회사가 됨으로써 우리를 파산하게 만들었던 사업에서 벗어나기 위해 이 큰 일을 했습니다. 저는 Bill에게 전화로 "우리는 이 큰 일을 해냈고 정말 흥미진진합니다. 발표할 것입니다."라고 말했습니다. 그리고 그는 "많은 직원을 EDS에 팔고 있고 많은 사람들을 해고하고 있습니다."라고 말합니다. "네, 다음 날 해봐야겠네요." 그는 "아니요. 당신은 뉴욕에 갈 수 없습니다.” 나는 "무슨 말씀이세요?" 그는 이렇게 말했습니다. 그 뉴스가 나오자 마자, 당신은 XNUMX분도 기다릴 수 없습니다. 발표와 동시에 알려야 한다”고 말했다.
물론, 그 말을 하자마자 나는 그것이 옳았다는 것을 알았다. 나는 발표를 하기 위해 [Marc] Andreessen을 뉴욕으로 보냈고 정리해고를 하고 모두에게 그들이 어디에 있는지 알렸습니다. 우리는 결국 회사로 회복하여 1.6억 달러에 Hewlett Packard에 매각했지만 뉴욕에 갔다면 그런 일은 없었을 것입니다. 그만큼 중요한 순간이었고 그는 그것을 분명히 볼 수 있었습니다. 그는 정말로 항상 거기에서 시작했습니다. 모든 사람들이 무슨 일이 일어나는지 어떻게 이해할까요?
문화가 Okta에게 경쟁우위를 제공한 방법
데이비드 : CEO가 좋은 CEO가 되기 위해 고군분투하고 회사와 고군분투하는 과정에서 어떻게 훌륭한 CEO가 되는지 이야기해 보겠습니다.
사람들이 이런 회의에 올 때 발생하는 한 가지 현상은 여러분과 같은 사람들을 보고 “나는 그런 사람이 아니야. 어떻게 하면 그렇게 잘할 수 있지?” 특히 토드 맥키넌과 옥타에 대한 이야기를 하는 것이 흥미롭다고 생각했다. 나는 종종 Todd가 내가 함께 일한 CEO 중 가장 개선된 CEO라고 말합니다. 당신은 CEO 코치였습니다. 그래서 당신은 무엇을 했습니까?
벤 : 나는 당신이 Todd에게 더 많은 공로를 인정해야 한다고 생각하지만 여기 CEO들에게 일어나는 일이 있습니다. 나는 여러분 중 많은 사람들이 CEO라는 것을 알고 있습니다. 그래서 여러분은 이것을 이해합니다. 당신을 좋게 만드는 것은 능력과 자신감의 조합입니다. 보드와 VC의 어려움은 그들이 당신이 무엇을 수 없습니다 "오, 당신은 마케팅을 할 수 없습니다. 당신은 금융을 전혀 모릅니다." 문제는 할 수 없다면 할 수 없다는 말을 듣는 것만으로도 자신감과 흐름이 엉망이 된다는 것입니다. 그래서 그것이 항상 도움이 되는 것은 아닙니다.
제가 그런 사람과 일할 때 항상 염두에 두는 문구는 "그들에게 그들이 하세요.”라고 Raiders의 구주인 Al Davis가 말했습니다. CEO의 경우가 실제로 그렇습니다. Todd는 시장 진출을 잘못했기 때문에 곤경에 처했습니다. Okta는 이러한 상향식 시장 진출을 했습니다. 그러나 그 당시 보안 제품의 경우 소규모 회사가 보안에 대해 그다지 신경 쓰지 않고 잃을 것이 없었기 때문에 실제로는 큰 회사에만 흥미가 있었습니다. 다른 하나는 모두가 Okta를 사용하는 경우에만 작동하므로 회사 전체를 한 번에 팔아야 한다는 것입니다. 그들은 다른 판매 모션이 필요했고 그는 시장 출시에 대해 아무것도 몰랐습니다. 그는 Salesforce에서 엔지니어링 부사장이었습니다. 나는 그저 "토드, 내가 도와줄게."라고 말했다. Todd의 신용을 위해 그는 말했습니다. “Todd, 당신은 회사를 잘 운영하고 있습니다. 당신은 리더십 측면에서 훌륭합니다. 당신은 이것을 하는 방법을 모릅니다. 그래서 제가 당신이 하도록 도와드리겠습니다. 일단 그가 그것을 얻었을 때, 그는 함께 자신감을 얻었고 모든 것을 더 잘하게 되었습니다.
그런 사람과 일할 때 항상 염두에 두는 문구는 '그들이 할 수 있는 일에 대해 지도하라'입니다. 짹짹 클릭
데이비드 : 그와 프레디가 [옥타에서] 구축한 문화와 여기 CEO들을 위한 교훈에 대해 어떻게 생각하세요?
벤 : 그들이 문화적으로 하는 일 중 그들에게 가장 중요했던, 그리고 이것이 문화에 있어서 정말 중요한 일인 것은 회사와 함께 한 일입니다. 보안 회사이기 때문에 신뢰는 항상 그들에게 큰 문제였습니다. 그것은 문화의 큰 구성 요소였습니다. 당신은 우리를 믿을 수 있어야 하고, 실제로 회사를 잃을 뻔했습니다. 그 당시 그들은 매 분기마다 사라졌습니다. 그들은 이 거래를 했지만 영업 사원은 XNUMX년 동안은 갖지 못할 기능이 XNUMX분의 XNUMX에 있을 것이라고 약속했습니다. 그들은 주문을 받고 라운드를 완료하고 계속 진행할지 여부를 결정해야 했습니다.
하지만 Todd는 "아니요, 신뢰가 너무 중요해서 제가 거짓말을 해도 괜찮다는 이야기를 회사에서 절대 꺼내지 않을 겁니다."라고 말했습니다. 그들은 진실을 말했지만 거래를 얻지 못했습니다. 그들은 분기를 킁킁거렸다. 우리는 거의 라운드를 얻지 못했습니다. David가 $7M 수표로 B 라운드를 이끌었다고 생각합니다. 그랬다. 당신의 손톱으로, 그들은 매달려있었습니다.
그러나 이러한 문화적 요소로 인해 개발 시 기능보다 항상 안정성과 보안을 우선시하게 되었습니다. 실제로 훨씬 더 빠르게 기능을 개발하고 있던 OneLogin이라는 회사와 함께 일했습니다. 그러나 어느 날 OneLogin은 그런 가치가 없었고, 그런 믿음이 없었기 때문에 침해당했습니다. 그것이 대회의 끝이었다. 우리는 그들을 다시 보지 못했습니다. Okta는 그 후에 그들을 파괴했습니다. 그것이 문화적인 것이 당신이 그것에 전념하고 그것이 실제로 비즈니스 전략과 함께 간다면 엄청난 보상을 받을 수 있는 곳입니다. 그게 내가 본 것 중 가장 좋은 것 같다.
자신에게 없는 재능을 찾아서
데이비드 : 기어 변경, 우리 둘 다 관심을 갖는 주제는 제가 다양성이라고 부르는 것입니다. 그러나 나는 그것에 대해 생각하는 잘못된 방식이라는 당신의 설명을 들었습니다. 재능발견이라고 생각하시면 좋을 것 같습니다.
벤 : 저는 다양성이 인종차별과 성차별로 진단되기 때문에 잘못 진단된 문제라고 생각합니다. 그렇기 때문에 상황이 다양하지 않고 실제로 일어나고 있는 일이 아닙니다. 다양성과 관련하여 대부분의 경우 프로파일링이 진행되고 있습니다. 사람을 어떻게 고용합니까? 글쎄, 나는 내가 잘하는 것을 알고 그것을 높이 평가하고 인터뷰에서 테스트 할 수 있으므로 나를 고용 할 것입니다. 그것이 일반적으로 작동하는 방식입니다. 어떤 조직을 보면 중국인이 운영하는 그룹이 있다면 중국인이 많을 것입니다. 여성이 운영하는 그룹이 있으면 거기에 많은 여성이 있을 것입니다. 그런 식으로 진행됩니다. 거의 모든 조직을 볼 수 있으며 이러한 방식으로 작동합니다.
재능은 보지 않고 성별, 피부색만 보려고 하면 매우 위험해집니다. 그것에 대한 훌륭한 이야기를 들려드리겠습니다. 몇 년 전 이곳에서 강연을 했던 스티브 스타우트(Steve Stoute)가 어느 날 저에게 전화를 걸어 이렇게 말했습니다. 물론 나는 그를 몇 년 동안 알고 지냈기 때문에 이미 알고 있었지만 그는 나에게 이야기를 준비하고 있었다. 나는 "예, 스티브, 알고 있습니다."라고 말했습니다. 그는 "네, 하지만 어반 음악은 아니었어요. 흑인 음악이었는데 '흑인 음악'이라고 부르면 인종차별적이었을 것 같아서 '도시 음악'이라고 불렀어요.” 나는 "그건 어리석은 일입니다."라고 말했습니다. 그는 "아니, 그건 멍청한 부분이 아니었다. 멍청한 부분은 우리가 그것을 '도시 음악'이라고 불렀기 때문에 모든 흑인들이 도시에 사는 것처럼 시골 지역에서 마케팅하는 것이 허용되지 않았다는 것입니다.” 나는 "와, 미친 짓이야"라고 생각했습니다. 그는 말했다, "넌 내 말을 듣지도 않아, 벤. 저는 어반뮤직 소니의 사장이었습니다. 마이클 잭슨이 있었습니다. 어떤 백인들이 마이클 잭슨을 좋아하지 않습니까?” 흑인 음악이 아니었다. 그것은 음악이었다. 그렇다면 어반 뮤직 부서와 블랙 섹션 및 타워 레코드의 그 시대에서 오늘날로 빠르게 감기 : Spotify로 이동하십시오. 상위 100위를 보세요. 비즈니스의 70% 이상이 흑인 음악입니다.
흑인 음악이 아니었다. 틈새 시장이 아니었습니다. 바로 음악이었습니다. 그리고 일부 경영진은 그들을 돕기 위한 다양성 프로그램을 가지고 있었기 때문에 실제 도달 범위보다 훨씬 작은 이 작은 시장에 틈새를 만들었습니다. 그것이 바로 우리가 하는 일입니다. 저는 이것을 "도시 HR"이라고 부릅니다. 여기에서 회사의 나머지 부분에 대해 원하는 문화와 완전히 단절된 사람이 운영하는 다양성 부서가 있습니다. 그들은 사람들을 정문 대신 옆문으로 몰아넣고 있습니다. 왜냐하면 당신은 재능을 볼 수 없기 때문입니다. 자신에게 없는 재능을 볼 수 있는 능력을 키워야 합니다.
나는 우리가 얼마나 많은 종류의 사람들인지 상관하지 않습니다. 내가 신경쓰는 것은 퇴사, 직업 만족도, 승진률뿐이다. 당신이 어떤 인종이나 성별인지 말할 수 있습니까? 그리고 내가 할 수 없다면 나는 좋습니다. 그것이 중요하기 때문입니다. 당신이 다양한 재능과 배경, 문화를 가진 사람들을 위해 일하기 좋은 곳이라면 당신도 매력적일 것입니다. 그러려면 인재 기반을 이해해야 합니다. 그리고 평가할 수 있어야 합니다. 내 생각에, 당신은 일을 해야 하고, 당신이 가지고 있지 않은 재능을 이해해야 하고, 당신이 모르는 사람들과 네트워크를 형성해야 합니다. 그리고 만약 당신이 이 성별, 이 인종, 이 오리엔테이션의 X 수를 고용함으로써 그것을 단축시키려고 한다면, 당신은 당신의 문화와 환경을 망칠 것입니다. 왜냐하면 모두가 모든 사람에게 질문할 것이기 때문입니다. 채용 과정을 볼 수 없습니다.
당신은 일을 해야 하고, 당신이 가지고 있지 않은 재능을 이해해야 하고, 당신이 모르는 사람들과 네트워크를 형성해야 합니다. 짹짹 클릭
탄력 있는 기업 문화 구축
데이비드 : 마지막 두 가지 질문입니다. 모든 것을 최적화할 수 없을 때 어떻게 절충합니까? 당신과 나는 수백 년 전 Netscape에 있었을 때 우리에게 비판적인 스타 엔지니어가 있었는데 그가 다른 곳에서 더 높은 제안을 받았기 때문에 그만두고 있었던 것을 어떻게 기억하는지에 대해 이야기하고 있었습니다. 나는 당신에게 다가가 "우리는 이 사람을 지켜야 한다"고 말했습니다. 제안에 부합하는 것은 그렇게 큰 거래가 아니었습니다. 우리는 그것을 감당할 수 있었다. 당신은 "아니요, 우리는 그렇게하지 않습니다."라고 말했습니다. 왜냐하면 우리가 이 사람과 그렇게 한다면 다른 모든 사람들에게도 그렇게 해야 하기 때문입니다. 그러나 사람들이 제안을 일치시킬 때를 어떻게 알 수 있습니까? 때로는 긴급 조치를 취하지 않으면 사망하는 단기 응급 상황이 있습니다.
장기적으로 최적화할지 단기적으로 최적화할지 어떻게 결정합니까? 그것에 대해 어떻게 생각하세요?
벤 : 회사와 삶에서 사람들이 가장 중요하게 생각하는 것 중 하나는 바로 공정성이라고 생각합니다. 내가 일을 하고, 내가 공헌하는 등의 일을 하면 공정한 대우를 받을 것이라는 일터의 규칙이 있습니까? 그것은 큰 일입니다. 그건 그렇고, 그것은 또한 다양성에 대한 큰 것입니다. 당신은 당신의 친구, 당신의 파벌, 당신과 같은 당신의 사람들을 홍보 할 것입니까, 아니면 여기에서 진정한 기회가 있습니까? 그것은 문화적으로 하고 싶은 모든 것, 직업 만족도 등의 매우 중요한 토대입니다.
그 당시 저의 경영 철학과 업무 방식은 모든 사람을 자주 함께 평가하고 가장 잘하는 사람이 승진한다는 것입니다. 그만두고 다른 일자리 제의를 받는 사람도, 구하는 사람도 아닙니다. 그것이 원칙이었습니다. 나에게 그것은 그 당시의 어떤 개인보다 더 중요했습니다.
Reed Hastings는 완전히 다른 철학을 가지고 있습니다. Netflix에서 인상을 받으려면 다른 제안을 받아야 한다는 것입니다. 또는 적어도 그가 그의 책에서 지적한 것입니다. 방법은 다양하지만 투명하고 공정하며 원칙이 있어야 한다고 생각합니다. 우리가 거기에서 그에게 인상을 주었다면, 그것 말고는 아무것도 없었을 것입니다. 우리가 동의한 모든 것은 우리에게 이 과정이 있다는 것이었고, 그래서 그 과정을 따르는 사람은 누구나 망쳤습니다. 나에게 그런 일은 절대 일어나지 않을 일이었다. 나는 사람들이 인상을 요구하지 않거나 다른 직업을 가지지 않는다는 이유로 처벌하고 싶지 않습니다. 나는 사람들에게 충성스럽고 정직하며 우리가 그에게 하라고 한 일을 하는 것에 대해 보상을 하는 것보다 일을 하는 다른 방식보다 훨씬 낫습니다.
데이비드 : 자, 마지막 질문입니다.
OpsWare가 HP에 인수되었을 때 HP에서의 근무 환경에 대해 언급하셨습니다. 아무도 신경쓰지 않는 듯했다. 그것은 그들의 회사가 아니 었습니다. 회사의 성공에 분명히 도움이 되는 한 가지는 회사 전체가 회복력이 있고 소유권이 있고 회사 전체가 용기를 가지도록 하는 것입니다.
마지막으로, 회복력 있는 문화를 조성하기 위해 CEO에게 어떤 조언을 하시겠습니까?
벤 : 이 시점에서, 그리고 대부분의 여러분은 아마도 회사의 이 단계에 있을 것입니다. 그곳에서 일하는 모든 사람들은 그것이 자신의 회사라고 느낄 때만 그곳에서 일할 것 같습니다. 스타트업입니다. 우리는 모두 함께 있습니다. 이것은 내 회사입니다. 내가 기여한 것이 무엇이든 중요할 것입니다. 이것은 내가 만든 것이기 때문입니다. 그 느낌을 더 높은 규모에서 더 오래 유지할 수 있을수록 회사는 매우 거칠어질수록 더 좋아질 것입니다. 결국 Hewlett Packard에서는 아무도 자신의 회사라고 생각하지 않았습니다. 그들은 네 번째 전문 CEO였으며 모두가 월급을 받기 위해 거기에 있었습니다. 그리고 회사의 품질의 차이, 새로운 일을 할 수 있는 능력, 모든 것이 실제로 그것에 달려 있습니다. 나는 거기에서 일하고 있습니까, 아니면 내 회사입니까? Amazon의 놀라운 점 중 하나는 Jeff의 재임 기간 동안 거의 볼 수 있듯이 Amazon의 사람들이 실제로 Amazon이 거대한 규모로 자신들의 것 같다는 생각을 유지할 수 있었다는 것입니다. 당신은 그것을 잃게됩니다. 처음처럼 좋지는 않습니다. 시간이 지나면 잃어버리게 되지만 잃는 속도가 느릴수록 좋습니다. 문화와 경영 그리고 이러한 모든 것에 대해 생각할 때, 그것을 염두에 두는 것은 정말 중요합니다. 내가 이렇게 하면 모두가 자신의 회사처럼 느낄까?
데이비드 : 정말 고마워요, 벤.
벤 : 고맙습니다.
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