자산관리회사는 자문가를 더욱 생산적으로 모으기 위해 자문가가 팀을 구성하도록 끊임없이 노력하고 있습니다. 사려 깊은 지원 장치를 구축하고 설계 시 행동 금융을 신중하게 활용함으로써
팀 인센티브를 통해 관리자는 회사 내에서 발전의 바퀴를 돌릴 수 있습니다.
주요 자산 관리자들은 수년간 공격적인 팀 구성 목표를 갖고 있었습니다. 최근 Merrill Lynch의 자산 관리 사장인 Andy Sieg는 한 단계 더 나아가 다음과 같은 예측을 내놓았습니다.
고문의 100%가 10년 이내에 팀에 속하게 될 것입니다..
그것은 의미가 있습니다: 팀의 일원인 고문은 경쟁사로 이탈할 가능성이 적고, 고문이 더 확고한 뿌리를 내릴수록 고객은 더 끈끈해집니다. 관행을 확장하고 부가가치가 낮은 운영 및 관리 작업을 위임함으로써 다시 초점을 맞췄습니다.
고문은 고객과 잠재 고객 모두에게 귀중한 관심을 제공할 수 있는 권한을 갖게 됩니다.
무엇이 "팀"을 구성하는지에 대한 업계 전반의 합의가 없으며, 고문의 조합은 두 사람의 파트너십부터 다면적인 대규모 팀에 이르기까지 다양한 형태를 취할 수 있습니다. 적절한 인센티브를 제공하는 구조를 구축하기 전에
팀의 고문인 기업은 먼저 다양한 팀 구성을 식별하고 정의해야 합니다.
안에 전환팀, 선임 고문이 자신의 책을 전달하려고 합니다. 친숙한 후배 파트너에게 하는 것이든 인수를 하는 것이든 기업은 경력 업무를 다른 파트너에게 전달하는 것과 관련된 민감성을 깊이 고려해야 합니다. 격려하면서
이러한 유형의 설정을 사용하려면 회사는 떠나는 고문이 소외되거나 소외된 느낌을 받지 않도록 해야 하며, 전환 중에 고객 관계가 악화될 가능성이 있습니다. 대신, 떠나는 조언자는 고객을 기반으로 한 후행 수익으로 인센티브를 받아야 합니다.
및 자산 유지, 고객 소개 및 새로운 고문과의 지속적인 접촉 전환에 관한 KPI를 유지합니다.
에서 견습팀, 노련한 조언자가 후배에게 진정한 파트너가 되거나 어느 시점에서 사업을 이어받도록 멘토링하고 있습니다. 많은 자문가가 후배 파트너를 멘토링한다고 주장하지만 실제로는 단순히 고객을 교육하는 역할을 합니다.
인수 전문가. 이러한 불화는 종종 후배 계급의 불만과 이직으로 이어질 수 있습니다. 이러한 함정을 피하려는 기업은 명확하게 정해진 경로를 통해 진정한 지식 전달이 이루어지도록 이 관계를 면밀히 모니터링해야 합니다.
멘티의 성공과 주인의식을 위해.
안에 파트너십 팀, 두 명 이상의 고문이 장부를 관리하는 데 함께 작업합니다. 자문위원들이 독립적인 사업 장부를 구축하고 함께 나아가려는 상황에서 기업은 권력을 염두에 두어야 한다.
역동성, 자아, 자원 공유. 특히 다양한 크기와 규모의 조언자가 함께 짝을 이루는 경우.
관리자가 고문 모집단 구성의 변화에 영향을 미치기 위해 끌어당겨야 하는 조직적 수단이 있습니다. 많은 기업이 이미 팀 자산과 전담 지원 직원에 대한 더 높은 기준을 반영하기 위해 급여 체계를 조정했지만, 추가
지원 구조의 변화는 자문가가 특정 조치를 취하도록 더욱 동기를 부여할 수 있습니다.
한 가지 해결책은 분기 그룹화입니다. 팀으로 구성된 자문가를 구성 규정 준수 및 운영 지원을 갖춘 별도의 지점으로 그룹화하면 적절한 인원을 보유한 회사에 잠재적으로 양날의 이점을 창출할 수 있습니다. 팀의 고문은 느낄 것입니다
더 많은 전담 직원 지원을 통해 향상되었습니다(항상 승리하는 사람), 운영 및 규정 준수 담당자의 작업량은 다음과 같이 줄어들 것입니다.
팀의 효율성과 모범 사례를 활용하는 자문가만 상대해야 합니다.
이러한 결정은 연기로 가득 찬 밀실에서 이루어질 필요는 없습니다. 대신, 고문은 이러한 새로운 인센티브와 그들의 행동이 배치와 지불금 모두에 직접적인 영향을 미치는 방식에 대해 알려야 합니다. 경제적 "결과주의"는 보상의 대체성을 가정합니다. 산업
그러나 문헌에 따르면 직원들은
일반적으로 더 잘 반응합니다 그들의 행동(이 경우에는 팀 구성을 통해 가치를 추가하는 것)이 그들의 운명을 결정하는 의미 있는 요인이라는 것을 알 때입니다.
반대로, 관리자는 과도한 구조 기반 보상이 인센티브 구조에서 작용할 수 있는 밀집 효과에 민감해야 합니다. 많은 조언자들은 내부 동기 부여와 게임에 대한 사랑을 바탕으로 노력합니다. 이러한 내부화된 드라이버 리디렉션
측정항목을 관리하는 것은 위험한 일이며 클라이언트 결과에 집중하는 데 방해가 될 수 있습니다.
마지막으로 회사는 드물게 발생하는 팀 해산에 대비한 절차와 체크리스트를 마련해야 합니다. 한밤의 토네이도처럼 팀 해체는 가치를 파괴하는 만큼 눈을 멀게 할 수도 있습니다. 관리자는 플레이를 통해 피해를 완화하려고 시도할 수 있습니다.
중재인. 고문이 기존 계좌를 쟁탈전하여 주의를 딴 데로 돌리면 고객, 고문, 회사 모두 손해를 보게 되므로 관리자는 원만한 이혼을 위해 기존 지침에 개입해야 합니다.
기술과 접근 방식이 모두 다양한 뛰어난 능력을 갖춘 팀이 고객에게 더 나은 서비스를 제공합니다. 기업과 관리자는 자문가에게 해당 서비스를 제공하도록 장려함으로써 다르지만 그럼에도 불구하고 강력한 보상을 얻을 수 있습니다. 종말점이 명확하게 식별되었습니다.
이제 지도를 그리고 엔진을 시동할 시간입니다.
