Fundamenten voor succesvolle fintech-infrastructuur (en verschillende afwegingen om te overwegen)

In de afgelopen jaren is het gebied van fintech-infrastructuur geëxplodeerd met durfkapitaalinvesteringen en ondernemersaandacht. Tussen de opkomst van Stripe, Plaid en andere categoriebepalende decacorns; de voortdurende lanceringen van financiële diensten van niet-banken zoals Apple en Walmart; en de algemene API-ificatie van de gemiddelde tech-stack, zijn er veel structurele rugwinden die de fintech-infrastructuur voortstuwen. 

We zien dit uit de eerste hand bij het fintech-team van a16z. Elke week hebben we het voorrecht tientallen ongelooflijk scherpe oprichters te ontmoeten die alles aanpakken, van binnenlandse nabijheid tot bestaande aanbiedingen (bijv. payroll-connectiviteit of aggregatie van ziektekostenverzekeringen), tot internationale versies van Amerikaanse succesverhalen (bijv. aggregatie van bankrekeningen of wereldwijde know your customer (KYC)-tools), tot geheel nieuwe probleemsets (bijv. bruggen tussen web2 en web3). 

Zoals we keer op keer hebben gezegd, geloven wij bij a16z elk bedrijf wordt een fintech-bedrijf. Met dit in gedachten stellen we vier belangrijke componenten voor waarmee alle infrastructuurondernemers die in deze ruimte actief zijn, of ze zich nu nog in het doolhof van ideeën bevinden of al op de markt zijn, in overweging moeten nemen bij het opbouwen van hun bedrijf. We presenteren ook drie splitsingen in de weg waar oprichtende teams moeten beslissen welke kant ze op willen.   

De musthaves

Er zijn veel benaderingen voor het bouwen van infrastructuur, maar wij zijn van mening dat deze vier strategieën van vitaal belang zijn om ervoor te zorgen dat uw bedrijf een solide basis heeft en een pad naar schaalbaarheid.

Missiekritiek: Zouden uw klanten materieel worden verstoord (of zelfs gedwongen worden hun activiteiten stop te zetten) als uw service uitvalt? Of ben je gewoon een nice-to-have? De antwoorden op deze vragen bepalen rechtstreeks het prijszettingsvermogen, de weerbaarheid en de algehele plakkerigheid van uw product. Hoe dieper u bent ingebed - en vaak, hoe strenger uw uptime-SLA's! - hoe moeilijker het is om u te vervangen. Hoewel zeker niet alle succesvolle infrastructuurbedrijven 100% bedrijfskritisch zullen worden, zijn we van mening dat het gemakkelijker is om een ​​hogere klant-LTV te realiseren wanneer de kernservice die u levert absoluut essentieel is voor de dagelijkse activiteiten. Doorgaans betekent dit binnen fintech dat uw product een belangrijke factor is bij onboarding en het openen/financieren van een rekening (bijv. Alloy, Middesk, Plaid, Sardine, Synapse); acceptatie, uitgifte en kredietverlening (bijv. Adyen, Credit Kudos, Experian, FIS, Fiserv, Lithic, Marqeta, Spade, TransUnion, Vesta); of betalingsacceptatie en incassoservice (bijv. Moov, Navient, Nelnet, Shopify, SpotOn, Square, Stripe, Valon).

Als u een fintech-infrastructuurondernemer bent die buiten deze kerncapaciteiten bouwt, raden we u aan eerlijk tegen uzelf te zijn over waar u valt op het missiekritiekspectrum en kansen te identificeren om uw product onvervangbaar te maken. Een van die kansen zou kunnen zijn om uw klantenbestand te heroverwegen, aangezien uw bedrijf soms bedrijfskritisch kan zijn voor de ene groep klanten, maar niet voor de andere. Bijvoorbeeld: hoewel startups voor transactieverrijking zoals Spade aanvankelijk dachten dat hun meest voor de hand liggende use case zou zijn met persoonlijk financieel beheer en budgetteringstools, realiseerden ze zich al snel dat de aangeboden mogelijkheid - een schonere en meer bevredigende UX - meestal een leuk -hebben en niet direct gekoppeld aan de bovenste of onderste regel. Toen ze echter begonnen te verkopen aan een geheel nieuwe categorie klanten, waaronder BaaS-providers en op cashflow gebaseerde acceptatietools, realiseerden ze zich dat wat ze aanboden absoluut cruciaal werd, omdat het waardevolle nieuwe informatie over het bestedingspatroon van een consument ontgrendelde. en daarmee hun kans om schulden terug te betalen of fraude te plegen. Spade blijft actief verkopen aan beide klantsegmenten, maar het onderscheid in waardepropositie tussen de twee is belangrijk om op te merken.

Een nauw gedefinieerde initiële use-case: Om van 0 naar 1 te komen, zijn wij van mening dat het oplossen van één discreet pijnpunt aanzienlijk beter (of goedkoper!) dan iemand anders superieur is aan het bouwen van propriëtaire IP met veel potentiële use-cases, vooral als geen van hen op de eerste dag duidelijk is. Plaid deed dit fenomenaal; het was bedoeld om elementaire accountaggregatie met een bredere dekking te vergemakkelijken en een betere ontwikkelaarservaring te bieden dan de bestaande oplossingen op de markt hadden. Terwijl Plaid daarna meteen vol gas had kunnen gaan allen de use-cases mogelijk gemaakt door betere open banking-connectiviteit (bijv. Leningen, aggregatie van investeringen, geldbewegingen, enz.), heeft het zijn kernactiviteiten heel bewust opgebouwd rond het openen en onboarding van rekeningen (de /auth-, /identity- en /balance-eindpunten) voor neobanken en betalingsportefeuilles. Door duizenden klanten van dienst te zijn met deze kernoplossing, bouwde Plaid snel en efficiënt een enorm eigen data-asset, waarop het kon harte begin te experimenteren met nieuwe oplossingen om nieuwe klantpersonages aan te trekken en een hogere bestaande klant-LTV te stimuleren. Door één duidelijk pijnpunt beter op te lossen dan de concurrentie kon, bouwde Plaid vertrouwen op bij zijn klanten, wat natuurlijk uitbreidingsmogelijkheden opende om zijn oppervlakte te verbreden. Als het oorspronkelijke product was gebouwd om te vroeg te veel gebruiksscenario's te accommoderen, zou Plaid mogelijk zijn uitgedaagd door modderige waardeproposities, een gebrek aan focus, onsamenhangende verkoopcycli en een meer uitgedaagde uitvoering (openbaarmaking: Marc is een trotse Plaid-alumnus!) .

Geruite linkstroom:

Oude concurrentenstroom:

Neutraliteit tussen klanten: Als u uw werk goed doet, zult u waarschijnlijk veel moeilijke beslissingen moeten nemen met betrekking tot het verdiepen van uw relatie met hoofdhuurders. Sebastian Kanovich, CEO van het wereldwijde betalingsbedrijf dLocal, bespreekt dit dilemma zeer welsprekend op de 24 februari aflevering van de Founders Field Guide-podcast met Patrick O'Shaughnessy. In de begindagen van dLocal wilden veel handelaren hun product adverteren bij de gebruikers van dLocal in ruil voor directe betaling of een groter contract. Hoewel het zeker een verleidelijk aanbod was (vooral voor een startup die er in het begin van zijn reis in geslaagd was enorme klanten zoals Uber en Nike binnen te halen), zou het aanbod dLocal waarschijnlijk hebben belet om andere belangrijke ondernemingen (Lyft of Adidas, voor voorbeeld) dat concurreerde met deze vroege klanten. Deze neutraliteit wordt vooral belangrijk wanneer uw bedrijf strijdt om de nieuwe oogst van standaard wereldwijde bedrijven waar wij bij a16z zo enthousiast over zijn. Met veel nieuwe bedrijven die vanaf de eerste dag internationaal willen concurreren, wordt de oppervlakte voor belangenconflicten alleen maar groter. Met dit in gedachten vinden we het belangrijk om neutraal te blijven; als platform- en infrastructuuraanbieder moet je al je klanten zo gelijk mogelijk behandelen. Op het moment dat u de merkprincipes, prijsklassen of productontwerpbeleid van uw bedrijf doorbreekt om achterover te leunen voor een groot logo, begint u de rest van uw klantrelaties in gevaar te brengen. Ondanks NDA's en vertrouwelijkheidsbepalingen, kunnen klanten altijd praat met elkaar, vooral als het om de prijs gaat!

Op verbruik gebaseerde prijzen: We hebben onlangs een heel stuk geschreven ter verdediging van pay-as-you-go-prijzen. Samenvattend: op licenties gebaseerde bedrijven hebben de neiging om een ​​stabielere groei en meer voorspelbare inkomsten te genereren (de droom van elke SaaS-investeerder), terwijl op gebruik gebaseerde bedrijven vatbaarder zijn voor marktpieken en -dalen en daarom algemeen als risicovoller worden beschouwd. Hoewel de laatste misschien niet zo betrouwbaar is voor echte jaarlijkse terugkerend omzet, kan dit in de loop van de tijd resulteren in meer omzet en een beter klantenbehoud (vooral in combinatie met doordachte minimumverplichtingen in masterserviceovereenkomsten (MSA's)). Een ander voordeel van op gebruik gebaseerde prijzen is dat het kosten en waarde op één lijn brengt, wat resulteert in nul frictie voor een verhoogde realtime acceptatie van uw product. door een aanvullende onderhandeling en/of contractuele wijziging kan het verbruik van meer API's (die de groei en vraag van eindgebruikers weerspiegelen) gebeuren zonder tussenkomst van een verkoopteam of accountmanager. Veelvoorkomende voorbeelden van pay-as-you-go-modellen zijn onder meer SpotOn, Stripe en Square die een percentage in rekening brengen van het betalingsvolume dat ze verwerken, of E*Trade en Interactive Brokers die een vast bedrag in rekening brengen voor elk optiecontract dat op hun respectieve platforms wordt verhandeld. .

De vorken in de weg

Nadat je zeker weet dat je bedrijf kookt met de juiste hoofdingrediënten, moet je bedenken welke smaken het gerecht helemaal afmaken. Elk van de onderstaande opties kan resulteren in een maaltijd met een Michelin-ster - het komt gewoon neer op stijl en voorkeur.

Moet u zich richten op de ontwikkelaar-eerst of op de business-first kopers? Onze ervaring is dat de ontwikkelaar-eerste beweging - bottom-up klantacquisitie, self-service onboarding, community-engagement - de neiging heeft om een ​​product te vragen dat schone, werkbare gegevens biedt, in tegenstelling tot vooraf geconfigureerde modules of applicaties die de gegevens omhullen. Ontwikkelaars willen doorgaans hun eigen analyses en UX bouwen als hun 'geheime saus', terwijl zakelijke kopers vaak iets vollediger willen om in hun onmiddellijke behoefte te voorzien op een meer plug-and-play-manier. De laatstgenoemde koperspersoon vraagt ​​doorgaans ook om talloze aanpassingen die in het product zijn ingebakken, terwijl ontwikkelaars graag beginnen te sleutelen aan het product zoals het is en later hun eigen aanpassingen bouwen. Elke aanpak heeft zijn voor- en nadelen.

Overweeg hier het verschil in benadering van Persona versus Socure, twee bedrijven die actief zijn in de KYC-ruimte. Voor de ambitieuze ontwikkelaar die een volledig aanpasbare identiteitsverificatie-ervaring wil bouwen als onderdeel van de onboarding-stroom van hun bedrijf, brengt Persona "bouwstenen" en "mix en match" -mogelijkheden op de hele startpagina (zie afbeelding hieronder), met de nadruk op "Probeer het nu ” als de belangrijkste oproep tot actie en het bieden van een “Ontwikkelaars”-hub met links naar API-documentatie en een statusdashboard. Socure, aan de andere kant, hanteert een meer bedrijfsgerichte go-to-market-benadering, waarbij het product vaak een "platform" wordt genoemd en de belangrijkste oproep tot actie altijd is om "een demo en prijsstelling aan te vragen". oftewel, praat met sales.     

 Het is belangrijk op te merken dat developer-first vs. business-first verwijst naar de persona (geen woordspeling bedoeld) van de typische koper binnen een organisatie, en niet naar de grootte of het type van de organisatie zelf. Als u doorgaat met het doorlezen van de Persona- en Socure-websites, zult u merken dat beide bedrijven met succes hebben verkocht aan klanten in alle soorten en maten; Persona heeft zijn merk duidelijk opgebouwd rond ontwikkelaars, maar heeft op zijn homepage veel grote ondernemingen zoals Square, Toast en Carvana. Het is gemakkelijk om aan te nemen dat startups, die een afspiegeling zijn van de ontwikkelaarsgemeenschap, de voorkeur geven aan het kopen van bouwstenen voor de basisinfrastructuur die ze vervolgens zelf tot een product kunnen vormen, en dat ondernemingen de voorkeur geven aan het kopen van meer volledig gebakken, kant-en-klare producten, maar de realiteit is dat het kopen van hangt grotendeels af van welk team binnen een organisatie het hardst voor het product pusht. We zouden stellen dat grote bedrijven voor beide doelgroepen kunnen worden gebouwd, en in feite, na verloop van tijd, zult u zich waarschijnlijk op beide moeten richten. Het is gewoon een kwestie van beslissen waar te beginnen en hoe u uw merk in eerste instantie positioneert.

Moet je optimaliseren voor snelheid of schaal? Biedt het primaire nut van uw product klanten een snelle, staande start, of is het een fundament waarop ze nog jaren kunnen voortbouwen? Zullen uw dierbare eerste klanten en vroege ontwerppartners ervoor kiezen om deze mogelijkheid in huis te bouwen zodra ze hun personeelsbestand hebben vergroot en meer bandbreedte hebben verkregen, of zullen ze het liever voor altijd aan u abstraheren? We beschouwen dit als 'afstudeerrisico' en geven vaker wel dan niet de voorkeur aan bedrijven die zichzelf verschansen als een permanente oplossing in plaats van een V1- of noodmaatregel. 

Dat gezegd hebbende, zijn er natuurlijk veel startups die zowel snelheid als schaal kunnen faciliteren. Het komt uiteindelijk gewoon neer op prijs en complexiteit. Denk bijvoorbeeld aan Stripe vs. Finix. Stripe staat algemeen bekend als eenvoudig te implementeren en ontwikkelaarvriendelijk. Als een gereguleerde betalingsfacilitator, of 'payfac', Stripe stelt platforms in staat om betalingen binnen enkele dagen in te bedden en er geld mee te verdienen, een oplossing die voor iedereen werkt, van YC-startups tot enorme bedrijven zoals Salesforce en Ford. Finix, aan de andere kant, is er trots op dat zijn klanten hun klanten kunnen worden het te bezitten. betalingsfacilitatoren, een stap die bedrijven in staat stelt een groter deel van de betalingstaart te behouden in ruil voor grotere operationele complexiteit, langere bouwtijden (maanden in plaats van dagen/weken) en hogere regeldruk. Finix heeft onlangs aangekondigd dat het ook een gereguleerde payfac is geworden (zoals Stripe), en daarom klanten beide opties zal bieden: snelheid en schaal. We denken dat geweldige bedrijven ook verkopend kunnen worden gebouwd, vooral omdat (zoals bewezen door Stripe) het een niet altijd ten koste gaat van het ander.

Moet je een consumentgericht merk of een whitelabel-ervaring bieden? In een venture-ecosysteem waar de belofte of het bereiken van 'netwerkeffecten' vaak de gouden toegangspoort tot financiering is, kan het verleidelijk zijn om langzaam maar zeker delen van het bedrijf van uw klanten uit elkaar te halen in een poging een veelzijdig netwerk op te bouwen. Om dit te doen, moeten infrastructuurbedrijven vaak overstappen van whitelabel- naar merkervaringen, omdat consumenten waarschijnlijk niet wisten dat ze in de eerste plaats interactie hadden met uw product of dienst. Behoudens zeer unieke omstandigheden, waarschuwen we hiertegen: concurreren met uw klanten en uw merk opleggen aan hun gebruikerservaring is vaak een belangrijke oorzaak van klantverloop (of op zijn minst voor het scannen van de markt op zoek naar een flexibeler alternatief). Als het prominenter maken van uw merk echter meer eindgebruikers naar uw zakelijke klanten zou kunnen trekken, kan deze benadering zinvol zijn. Zoek niet verder dan Plaid (alweer) voor een ander voorbeeld. Hoewel Plaid oorspronkelijk begon als meer een white-label-ervaring, creëerde het in de loop van de tijd een zeer bewust consumentgericht merk dat was ontworpen rond privacy, vertrouwen en veiligheid. Dit was zodat consumenten zich meer op hun gemak zouden voelen bij het koppelen van hun bankrekeningen aan apps en services van derden wanneer ze het Plaid-logo zagen. Kortom, beide benaderingen kunnen hier werken, maar het is vaak een delicate evenwichtsoefening bij de overgang van de ene benadering naar de andere.

Er zijn veel manieren om een ​​fintech-infrastructuurbedrijf op te bouwen en we hebben het geluk dat we met spelers van alle permutaties en combinaties kunnen werken. Zolang u werkt aan een duidelijk gedefinieerde, missiekritieke use case en tegelijkertijd waarde en kosten op een onpartijdige manier in overeenstemming brengt, heeft u voldoende ruimte om de details te herhalen.

***

De standpunten die hier naar voren worden gebracht, zijn die van het individuele personeel van AH Capital Management, LLC (“a16z”) dat wordt geciteerd en zijn niet de standpunten van a16z of haar gelieerde ondernemingen. Bepaalde informatie in dit document is verkregen uit externe bronnen, waaronder van portefeuillebedrijven van fondsen die worden beheerd door a16z. Hoewel ontleend aan bronnen die betrouwbaar worden geacht, heeft a16z dergelijke informatie niet onafhankelijk geverifieerd en doet het geen uitspraken over de blijvende nauwkeurigheid van de informatie of de geschiktheid ervan voor een bepaalde situatie. Bovendien kan deze inhoud advertenties van derden bevatten; a16z heeft dergelijke advertenties niet beoordeeld en keurt de daarin opgenomen advertentie-inhoud niet goed.

 Deze inhoud is uitsluitend bedoeld voor informatieve doeleinden en mag niet worden beschouwd als juridisch, zakelijk, investerings- of belastingadvies. U dient hierover uw eigen adviseurs te raadplegen. Verwijzingen naar effecten of digitale activa zijn alleen voor illustratieve doeleinden en vormen geen beleggingsaanbeveling of aanbod om beleggingsadviesdiensten te verlenen. Bovendien is deze inhoud niet gericht op of bedoeld voor gebruik door beleggers of potentiële beleggers, en mag er in geen geval op worden vertrouwd bij het nemen van een beslissing om te beleggen in een fonds dat wordt beheerd door a16z. (Een aanbod om te beleggen in een a16z-fonds wordt alleen gedaan door middel van het onderhandse plaatsingsmemorandum, de inschrijvingsovereenkomst en andere relevante documentatie van een dergelijk fonds en moet in hun geheel worden gelezen.) Alle genoemde beleggingen of portefeuillebedrijven waarnaar wordt verwezen, of beschreven zijn niet representatief voor alle investeringen in voertuigen die door a16z worden beheerd, en er kan geen garantie worden gegeven dat de investeringen winstgevend zullen zijn of dat andere investeringen die in de toekomst worden gedaan vergelijkbare kenmerken of resultaten zullen hebben. Een lijst van investeringen die zijn gedaan door fondsen die worden beheerd door Andreessen Horowitz (met uitzondering van investeringen waarvoor de uitgevende instelling geen toestemming heeft gegeven aan a16z om openbaar te maken, evenals onaangekondigde investeringen in openbaar verhandelde digitale activa) is beschikbaar op https://a16z.com/investments /.

De grafieken en grafieken die hierin worden verstrekt, zijn uitsluitend bedoeld voor informatieve doeleinden en er mag niet op worden vertrouwd bij het nemen van een investeringsbeslissing. In het verleden behaalde resultaten zijn geen indicatie voor toekomstige resultaten. De inhoud spreekt alleen vanaf de aangegeven datum. Alle projecties, schattingen, voorspellingen, doelstellingen, vooruitzichten en/of meningen die in deze materialen worden uitgedrukt, kunnen zonder voorafgaande kennisgeving worden gewijzigd en kunnen verschillen of in strijd zijn met meningen van anderen. Zie https://a16z.com/disclosures voor aanvullende belangrijke informatie.