Een businesscase opstellen voor het automatiseren van uw source-to-pay-processen Deel 4 (Jussi Karjalainen)

Hoe u een bottom-up, waardegedreven business case kunt opbouwen voor het automatiseren van uw source-to-pay-processen die worden goedgekeurd. Deel 4. 

Mijn laatste artikel ging over de belangrijkste stappen van het identificeren van de juiste technologie en het ontwerpen van een realistische routekaart voor transformatie. In dit artikel wordt het proces van het opbouwen van uw business case vanuit een niet-financieel perspectief bekeken. Mijn volgende stuk zal eruitzien
bij de financiële zaken. Het is belangrijk om te onthouden dat een business case die uitsluitend gericht is op financiële dienstverlening op hoog niveau waarschijnlijk niet zal worden ondertekend en goedgekeurd. Aan de andere kant een business case die alle aspecten van uw voorgestelde wijzigingen bestrijkt
een bottom-up waardebeoordeling biedt, is veel waarschijnlijker. Een gedegen beoordeling zal u waarschijnlijk ook helpen het transformatieproject tijdens de implementatie door te voeren.

Het bouwen van uw businesscase

Op dit punt in het proces weet u wat u wilt doen, met wie en binnen welk tijdsbestek. De volgende stap in het proces is het verzamelen van alles wat u weet in een business case-document en vervolgens goedkeuring vragen voor investeringen in het project van uw
directieteam en/of bestuursleden. Interessant genoeg wordt deze stap vaak gezien als het meest stressvolle deel van het hele proces. Waar begin je? Welke documentatie moet u voorbereiden? Hoe zal het ontvangen worden? Welke extra vragen zullen uw leidinggevenden hebben?
vragen? Heb jij een overtuigend genoeg verhaal? Zullen de door u voorgestelde wijzigingen worden goedgekeurd?

Ondanks de focus en het belang van een business case-document, is het doorgaans de stap die te simpel wordt gemaakt en uiteindelijk gericht is op cijfers – in plaats van op de eerlijke beoordeling waar leidinggevenden doorgaans naar op zoek zijn. Uw business case is geen spreadsheet.
Financiële cijfers zijn een belangrijk onderdeel van de business case, maar niet het enige onderdeel.

Uw business case moet drie overkoepelende punten behandelen om goedgekeurd te worden en u te helpen uw transformatieproject te sturen:   

• Vertrouw – jouw De business case moet robuust genoeg zijn om ervoor te zorgen dat uw leidinggevenden erop kunnen vertrouwen dat u weet waar u het over heeft 
• eerlijkheid - het moet een eerlijke beoordeling van het voorgestelde project zijn. Het uiteenzetten van de componenten die het project kunnen versnellen of vertragen, en het definiëren van de financiële en projectopleveringsaannames die u heeft gemaakt 
• Bestuur – het moet een duidelijk pad uitstippelen met robuuste monitoring- en evaluatiepunten die ervoor zullen zorgen dat het project zijn beloften waarmaakt. Een robuust plan hebben dat de belangrijkste 'transformatie'-statistieken schetst die moeten worden bereikt en wat
  corrigerende maatregelen kunnen worden toegepast. 

Uw business case moet de volgende elementen bevatten: 

Een verandermanagementbeoordeling 

Elke business case moet een gedetailleerde beoordeling bevatten van de impact die uw project waarschijnlijk op uw team zal hebben. U moet de 'menselijke factoren' schetsen die de uitvoering van uw project zowel ondersteunen als belemmeren. Om dat te doen
stel je de volgende situatie voor: 

• Je huidige cultuur en waardensysteem 
• Het veranderingsvermogen van uw bedrijf, inclusief de hoeveelheid verandering die al aan de gang is of gepland is 
• De leiderschapsstijlen en machtsverdeling die binnen de organisatie bestaan 
• Percepties van eerdere transformatie- en veranderingsprojecten 
• De houding van uw middenmanagement ten opzichte van de voorgestelde veranderingen, aangezien deze van cruciaal belang zullen zijn voor het stimuleren van de adoptie door eindgebruikers 
• De sponsoring van het management die nodig is om de verandering in de hele organisatie te bewerkstelligen 

Stem uw plan af op bredere strategische doelstellingen 

Elke business case moet een zeer duidelijke en voor de hand liggende lijn trekken van het voorgestelde project naar een of meer van de strategische doelstellingen van uw organisatie. Vervolgens koppel je dat terug aan de transformatie die jouw voorgestelde veranderingen zullen opleveren. Dit is essentieel om te winnen
uitvoerende ondersteuning voor het project en het verkrijgen van hun goedkeuring voor eventuele uitgaven. Dit moet gedetailleerder zijn dan alleen 'X
sluit aan bij Doel Y rond digitale transformatie, aangezien het een digitaal project is. Dus, hoe toon je het vereiste detailniveau aan? 

• Controleer de strategische plannen van uw bedrijf en afdelingen. Als ze niet bestaan, overleg dan met uw senior executive team en vraag hen naar hun belangrijkste strategische prioriteiten. 
• Identificeer vervolgens de specifieke resultaten van uw project die deze prioriteiten zullen ondersteunen.
• Stem uw successtatistieken en de tijdlijn van uw project af op het bredere strategische bedrijfs- en/of afdelingsplan. 

Test uw bevindingen met een aantal belangrijke stakeholders om er zeker van te zijn dat ze zinvol zijn. Dit helpt ook om het idee van uw project bij die stakeholder te verspreiden.  

Maak kennis met Risk 

Risico is een enorm belangrijk onderdeel van elk besluitvormingsproces voor businesscases, dus u moet aantonen dat u uw huiswerk hebt gedaan en de bijbehorende risico's van uw project op drie belangrijke gebieden begrijpt: 

• Projectrisico's – wat zijn de risico’s die verbonden zijn aan de oplevering van het project 
• Risico's van inactiviteit – wat zijn de bedrijfsrisico's waarmee het bedrijf wordt geconfronteerd terwijl het project niet wordt uitgevoerd 
• ROI-risico's – wat zijn de risico's als het verwachte rendement op de investering niet wordt behaald. 

Voor elk van de risico's moet u de waarschijnlijkheid, impact, risicobeoordeling en mitigatiestrategie en een eigenaar identificeren. Projectrisico's moeten worden afgeleid uit uw projectplanningsproces, dit zijn meestal de risico's die in de business case worden benadrukt.
De gebieden die doorgaans over het hoofd worden gezien, zijn de risico's van inactiviteit en de ROI-risico's. 

Risico van passiviteit 

Het risico van inactiviteit verwijst naar de zeer reële bedrijfsrisico's waarmee een bedrijf wordt geconfronteerd als het zijn inkoop- en crediteurenproces wijzigt. Ieder bedrijf heeft te maken met deze risico's, de vraag is hoe hoog deze risico's zijn, op basis van de systemen
en processen die u al heeft. Er zijn over het algemeen tien bedrijfsrisico's in de inkoop- en crediteurenprocessen van een bedrijf waarvan u op de hoogte moet zijn: 

• Frauduleuze facturen – het risico dat u een factuur betaalt die u niet had moeten betalen 
• Niet-naleving van de leverancier – dit omvat een hele reeks niet-nalevingsrisico's aan de leverancierskant rond de soorten documentatie/processen die u van hen verlangt. Het risico hierbij is dat je gaat samenwerken met een leverancier die deze niet heeft
  vereiste documentatie aanwezig is of de documentatie van een bestaande leverancier vervalt. Dit kan het naleven omvatten van: 
  • Milieu-, sociale en governancevereisten (ESG) 
  • Moderne slavernij 
  • Verzekering 
  • Brancheaccreditaties 
  • Industriebeoordelingen  
• Dubbele facturen – het risico dat u voor een leverancier twee keer dezelfde factuur betaalt. 
• Naleving van belastingen – het risico dat u niet in staat bent om te voldoen aan de relevante belastingaangiften/wetten vanwege problemen met uw gegevens of processen. 
• Maverick-uitgaven – het risico dat er ongeautoriseerde bedrijfsuitgaven zijn voor goederen/diensten. 
• Goedkeuring van uitgaven – het risico dat u niet in staat bent de goedkeuring aan te tonen van bedrijfsuitgaven voor goederen/diensten in overeenstemming met uw financiële beleid en procedures. 
• Onjuiste vastlegging van factuurgegevens – het risico dat u factuurgegevens verkeerd vastlegt, wat resulteert in problemen rond leveranciersbetalingen  
• Belangenverstrengeling - het risico dat beslissingen over bedrijfsuitgaven worden genomen zonder een duidelijke beoordeling van belangenconflicten (bijvoorbeeld als een contract wordt gegund aan een vriend van een werknemer of aan een ander zakelijk belang). 
• Contractlevenscyclusrisico – dit risico omvat een hele reeks contractgerelateerde risico's, waaronder gebieden als: 
  • Er worden ongunstige en/of potentieel schadelijke contractvoorwaarden overeengekomen zonder een goede contractrisicobeoordeling 
  • Contractdocumentatie verdwijnt 
  • Goedkeuring van contracten door onbevoegde medewerkers 
  • Contracten lopen onbewust af 
• Beschadigende leveranciersrelaties – dit risico heeft betrekking op problemen die zich kunnen voordoen in uw procure-to-pay-proces en die de relatie die u met uw leveranciers heeft kunnen schaden. Dit kunnen factoren zijn zoals: 
  • Te late, vertraagde of gemiste factuurbetalingen 
  • Hoge servicekosten vanwege handmatige vervolgprocessen 
  • Bestellingen die worden gemist of onjuist zijn vanwege handmatige bestelprocessen 
• Bedrijfsverstoring – Dit risico houdt verband met de mogelijkheid dat uw kernactiviteiten op het gebied van inkoop tot betaling worden verstoord doordat belangrijk personeel vertrekt dat over belangrijke, handmatige proceskennis beschikt. 

Risico op ROI

Als u het proces tot nu toe heeft kunnen volgen, zou u een duidelijk idee moeten hebben van hoe en wanneer waarde zal worden geleverd via uw voorgestelde project, wat allemaal zal worden bepaald door een reeks aannames. De risico's op de ROI zijn de risico's van
deze aannames niet zijn nagekomen.

Als u bijvoorbeeld heeft berekend dat het verlagen van uw factuurverwerkingskosten zal worden veroorzaakt door de adoptie door leveranciers van meer geautomatiseerde factureringskanalen, wat gebeurt er dan als de adoptie langzamer verloopt dan verwacht? Welke mitigatiestrategieën kunt u implementeren?
om ervoor te zorgen dat de aannames dicht bij de werkelijkheid liggen?

Ik raad aan om alle gebieden met verwachte voordelen te bekijken:

• Voordelen van het facturatieproces
• Voordelen van inkooporderverwerking
• Inkoopgerelateerde voordelen
• Mensgerelateerde voordelen
• Efficiëntiegerelateerde voordelen

En vervolgens een risicobeoordeling uitvoeren op basis van die gebieden om de waarschijnlijkheid, impact en een mitigatiestrategie te identificeren.

Onze ervaring is dat het verwoorden van niet-financiële aspecten van een business case een grote bijdrage levert aan het opbouwen van vertrouwen, het demonstreren van uw expertise en het voorbereiden van uw Executive op de financiële kant van de business case. In mijn volgende stuk zal ik kijken naar het toevoegen van deze belangrijke financiële gegevens
naar uw businesscase.