De supply chain opnieuw ontwerpen met Ryan Petersen van Flexport

[Ingesloten inhoud]

Flexport's co-CEO en oprichter, Ryan Petersen, praat met a16z Growth Editor Das Rush, in een gesprek bij het haardvuur opgenomen op het a16z kantoor in San Francisco. Ze beginnen met de vraag waarom Ryan – van alle probleemgebieden om aan te werken – heeft gekozen voor het verbeteren van de veerkracht van de toeleveringsketen. Vervolgens gaan ze in op hoe complex de toeleveringsketen is in het tijdperk van e-commerce, de veranderende verwachtingen van klanten en uiteindelijk hoe we onze toeleveringsketen opnieuw kunnen ontwerpen om daaraan te voldoen.

Afschrift

INHOUDSOPGAVE

Waarom een ​​supply chain-startup?

Das: Ik wil bij het begin beginnen, omdat je ervoor hebt gekozen een groot deel van je volwassen leven te wijden aan deze missie om de toeleveringsketen en de wereldhandel te verbeteren. Waarom die missie en die probleemruimte?

Ryan: Bedankt dat ik hier ben. Er zijn een paar invalshoeken van waaruit ik dit benader. Eén daarvan is dat je naar het cirkeldiagram van het bbp kijkt, en waar wordt al het geld aan uitgegeven? Waar is alle activiteit in de economie? Als je elk van deze segmenten zou delen door het aantal uren computerprogrammering dat is toegepast, zou je zien dat logistiek een van de grootste kansen ter wereld is. Dit is een ongelooflijk belangrijke ruimte. De handel is goed voor 47% van het bbp, en toch, toen ik begin jaren 2000, eind jaren negentig een bedrijf runde dat motorfietsen importeerde uit Azië en ze via internet verkocht, was dat slechts een nachtmerrie.

Hier is iets dat heel belangrijk is. Je kunt het belang ervan afmeten aan het aantal dollars dat wordt uitgegeven en aan de omvang ervan in verhouding tot het bbp, maar het is ook de ruggengraat van de wereldeconomie geweest. Het is de bloedsomloop van de wereldeconomie.

Op veel niveaus zou ik kunnen zeggen dat de zeecontainer de belangrijkste uitvinding van de 20e eeuw was. We hebben de verzendkosten voor dingen met 99% verlaagd. Vroeger moesten we deze schepen laden, slopende arbeid, met de hand spullen op de schepen dragen. Toch werd de zeecontainer uitgevonden in de jaren '60 en ingezet in de jaren '70 en is sindsdien eigenlijk niet veel veranderd. Bijna geen innovatie.

Iedereen die heeft geprobeerd iets actief over de grens te verzenden, zal je vertellen dat het een nachtmerrie is. De meeste kleine bedrijven kunnen dit nooit. Slechts 3% van de bedrijven koopt en verkoopt momenteel goederen over de grenzen heen. Hoe groot is de kans dat elk ander bedrijf al zijn beste leveranciers lokaal heeft?

Als je ziet dat iets zo belangrijk en zo moeilijk is en dat er zoveel geld aan wordt uitgegeven, is dat een goed voorbeeld van waar je het zelf kunt toepassen. Dus daar ben ik twintig jaar geleden mee begonnen.

Als je ziet dat iets zo belangrijk en zo moeilijk is en dat er zoveel geld aan wordt uitgegeven, is dat een goed voorbeeld van waar je het zelf kunt toepassen. -Ryan Petersen, Flexport Klik To Tweet

Waar Flexport begon en hoe ze zich uitbreidden

Das: Het is interessant omdat je deze metafoor van de bloedsomloop en alle pijnpunten gebruikt, wat volgens mij verklaart waarom mensen dit nog niet eerder hebben aangepakt. Het is een van de moeilijkste en meest complexe ruimtes in de supply chain. Hoe heb je, wetende dat je naar binnen ging, besloten waar je moest beginnen? En hoe heeft u dan nagedacht over wanneer en waar u kunt uitbreiden?

Ryan: We hebben veel profijt van mijn eigen naïviteit, mijn naïeve optimisme, noem ik dat graag. Ik heb nooit in de sector gewerkt. Ik was een klant van de industrie die motorfietsen verscheepte en later gegevens verkocht aan de industrie in een ander bedrijf dat ik begon. Ik wist genoeg om gevaarlijk te zijn. Ik wist wat de klantervaring zou moeten zijn. Ik wilde dat dit dashboard mij inzicht zou geven in al mijn vracht, mij zou vertellen wat het zou gaan kosten, wanneer de goederen zouden arriveren, wat al deze rare termen betekenen. De industrie gebruikt nog steeds Viking-Engels. We zeggen vrachtbrief in plaats van laden.

Das: Dat wist ik niet.

Ryan: Er zijn veel acroniemen en codewoorden, dus ik wilde een eenvoudig dashboard om me te leren wat dat allemaal betekent. Je zou het TurboTax kunnen noemen voor het importeren, en de plaats waar we begonnen was TurboTax-achtig. Het was de douane, waar u uw belastingen betaalt om het land binnen te komen. Dit was waar het meeste ingewikkelde papierwerk zich bevond, waar de gegevens zich bevonden. Als je een goed via de Amerikaanse douane wilt inklaren, moet je de handelsfactuur en de vrachtbrief, paklijsten, al deze ongelooflijk rijke documentatie en uiteindelijk gestructureerde gegevens verstrekken, waardoor je nu kunt begrijpen: 'Wat doet dit bedrijf? Welke andere diensten zouden ze willen kopen?

Wij zijn begonnen als douane-expediteur. Het is de plakkerigheid. In de branche zeggen we: “Je gaat uit met je expediteur, maar je trouwt met je douane-expediteur.” Het is een compliance-service. Het is niet waar u kosten probeert te besparen. Vracht is een handelsartikel en iedereen wil kiezen voor de goedkoopste vrachtaanbieder die ze kunnen vinden. Maar bij de douane probeert u niet geld te besparen, u probeert ervoor te zorgen dat u aan de regels voldoet en u overtreedt geen regels. U wilt dat het uw registratiesysteem wordt waarin u alles bijhoudt voor toekomstige audits. Wij zijn begonnen als douane-expediteur en zijn van daaruit verder gegroeid.

Wat we tot mijn ontsteltenis al vrij vroeg ontdekten, was dat we het allemaal veel eerder moesten doen. Ik dacht dat we jarenlang als maatwerkmakelaar zouden rondhangen en de beste, meest gebelde maatwerkmakelaar zouden zijn. Wij kwamen er als startende douane-makelaardij achter dat niemand ons in het begin echt vertrouwde. We moesten ons merk opbouwen.

We kregen allemaal probleemgevallen te horen, waarbij andere expediteurs hun douanezaken niet uitvoerden. Rode vlag, toch? Waarom doet deze persoon de douane bij mij en de vracht bij iemand anders? In het begin hadden we veel probleemgevallen. Al snel moesten we uitbreiden om vrachtdiensten aan te bieden. Nu bieden we vrachtverzekeringen en financiering voor de goederen. Ons belangrijkste product is waarschijnlijk ons ​​orderbeheerproduct, waarmee u bestellingen naar uw fabrieken plaatst en deze omzet in verzendingen. Nu hebben we die transactie door onze rails lopen en kunnen we u daarbovenop nog al die andere diensten aanbieden.

Wij kwamen er als startende douane-makelaardij achter dat niemand ons in het begin echt vertrouwde. We moesten ons merk opbouwen. -Ryan Petersen, Flexport Klik To Tweet

Leiderschap verandert en wordt een mondiaal logistiek bedrijf

Das: Vanaf die eerste uitbreiding heb je het punt bereikt waarop je een mondiaal logistiek bedrijf bent. Ik heb gehoord dat je Amazon noemt als het bedrijf dat je echt bewondert vanwege de manier waarop ze omgaan met de complexiteit van de logistiek. In feite heb je nu als co-CEO Dave Clark, die voorheen CEO van Worldwide Consumer bij Amazon was. Kunt u iets vertellen over dat besluit? Hoe en waarom heb je Dave erbij gehaald?

Ryan: Eerlijk gezegd denk ik dat Amazon het interessantste en belangrijkste bedrijf ter wereld is. Ze hebben veel ontdekt over hoe ze op grote schaal kunnen ondernemen. Een groot deel daarvan komt voort uit het opereren in bedrijven met relatief lage marges die niet de luxe hebben om zomaar veel mensen aan te nemen en te hopen dat ze ooit iets interessants zullen doen, zoals sommige andere grote technologiebedrijven. Ze moeten voortdurend blijven presteren en innovatie blijven leveren.

Het is vrij zeldzaam om een ​​grote, gigantische onderneming te zien die heeft bedacht hoe ze echt een team van kleine bedrijven, kleine bedrijfseenheden, kan vormen. Voor mij is het een rimpel in de wet van de grote getallen. De wet van de grote getallen zegt: ‘Als je heel groot wordt, vertraagt ​​je groeisnelheid.’ Maar als je in feite alleen maar een agglomeratie van kleine bedrijven bent, kan elk van die kleine eenheden heel snel groeien, dan kan het geheel ineens heel snel groeien.

Ik ben al heel lang een grote fan van Amazon en bestudeer ze van buitenaf. Ik leer hierover. Ik geniet echt van het proces. Ik denk dat het intellectueel stimulerend is: hoe kun je de efficiëntie van je personeelsbestand vergroten? Het bestuderen van zaken als het Toyota Production System of WE Deming. Er is veel geweldig, bijna diep filosofisch werk gedaan over hoe je operationele uitmuntendheid kunt bereiken en kwaliteit kunt stimuleren. Maar ik leer op de werkvloer, en daar is geen excuus voor, gezien onze sector. We hebben meer ervaring nodig.

Ik was op zoek naar een sterke nummer twee die ons vermogen om echt hoogwaardige en uiterst efficiënte activiteiten namens onze klanten uit te voeren, onmiddellijk kon verbeteren. Natuurlijk is Amazon de plek waar ik naar op zoek ben.

Een van mijn geheimen voor rekrutering is dat ik het in de eerste plaats zelf doe als ik leidinggevende rekrutering doe. Ik vertrouw niet op externe zoekbureaus. Ik stel mijn eigen lijst samen en houd die bij in Google Spreadsheets. Niets bijzonders. Ik ga gewoon door mijn eigen netwerk en vraag iedereen in mijn netwerk aan wie ze mij willen voorstellen, gewoon om van te leren. Ik zeg: “Kijk, niet-gehechtheid aan de uitkomsten. Ik wil gewoon leren.” Als elk van die mensen mij drie mensen geeft en elk van die mensen mij drie mensen geeft, heb je een soort kankergezwel dat uiteindelijk bij iedereen terechtkomt.

Klik To Tweet

De impact van e-commerce op de supply chain

Das: Ik bedoelde de toeleveringsketen van talent. Ik wil terugkomen op dit idee van wat er nodig is om dat beste operationele bedrijf ter wereld te worden. Maar ik wil eerst een stapje terug doen en meer in het algemeen praten over de toeleveringsketen. U hebt de bewondering genoemd die u voor Amazon heeft. Eigenlijk belichaamt niemand de opkomst van e-commerce beter. Wat heeft u gezien als de impact van e-commerce en internet op de toeleveringsketen, en op hoe deze werkt?

Ryan: Je wilt beginnen bij de klanten, bij ons allemaal. Het internet heeft ons, jij en ik, en alle anderen, echt de leiding gegeven op een manier die we nog nooit eerder hebben gezien.

In het tijdperk van de massamedia lieten bedrijven alleen maar een televisiereclame zien voor welk product ze ook verkochten, en dan pompten ze dat gewoon door je strot. Ze hadden maar een beperkt aantal SKU's nodig, wat er in principe ook op televisie was. Klanten hadden niet veel keus. Ze zouden de Energizer of de Duracell kunnen kopen. Er waren 2 keuzes voor een batterij, en die lagen toevallig in de winkels. De merken hadden de regie. Degenen die zich massamedia konden veroorloven, hadden de controle.

Met internet zijn er nu slechts een miljoen keuzes. Je hebt elk mogelijk merk batterij dat er is. Een batterij is waarschijnlijk een raar geval, maar voor elke productcategorie zijn er een miljoen keuzes. Iedereen is uniek. U kunt iets krijgen dat bij uw persoonlijke smaak past. Jij hebt ook de leiding, in die zin dat ze dat product nu beter kunnen hebben. Je bent niet bereid een week te wachten.

In het Sears-catalogustijdperk kon je bestellen en kreeg je het binnen drie weken. Nou, je gaat failliet als je niet binnen twee uur kunt leveren. Dat is een heel andere supply chain.

Bedrijven die er niet in zijn geslaagd een toeleveringsketen te runnen die zo responsief is, die een breder assortiment aan keuzes kunnen hebben, omdat we allemaal uniek zijn en we willen dat onze keuzes, en die soort van edge-cash, een internet gebruiken analogie, zoals een CDN… Je wilt deze goederen dicht bij de klant hebben, zodat deze er heel, heel snel kan komen.

In de oude wereld kon u één distributiecentrum in het midden van de Verenigde Staten hebben en van daaruit distribueren naar uw winkelnetwerk. Het hoefde niet super te reageren op de vraag van de klant. De vraag van klanten was redelijk voorspelbaar. Ze kochten altijd hetzelfde aantal van deze batterijen of welk product dan ook. Het hoefde niet heel wendbaar te zijn.

In de moderne wereld is er ineens een wildgroei aan merken, en dat moet allemaal dicht bij de randen worden bewaard. Merken moeten meerdere fulfilmentcentra hebben. Je hebt ongeveer vijf fulfilmentcentra nodig om landelijk binnen twee dagen te kunnen bezorgen. De volgende dag zijn het meer 16 fulfilmentcentra. Als je dezelfde dag wilt doen, heb je er in bijna elke postcode een nodig. Als je een bezorging van twee uur wilt hebben, is dat een heel andere configuratie van de supply chain.

Om die wereld te bereiken waar u bezorging op dezelfde dag of de volgende dag uitvoert, moet u nu uw voorraad in evenwicht brengen, want als u te veel voorraad op de markt brengt en deze niet verkoopt, gaat u failliet. Je zit op al dit werkkapitaal, deze inventaris, en dat levert geen rendement op. Te weinig, en je raakt de klant kwijt, en die komt nooit meer terug. Ze kopen het merk van uw concurrent. Dat is het fundamentele probleem.

Deze logistieke teams bij het typische merk weten niet eens echt dat dit het probleem is dat ze oplossen. Ze zijn nog steeds gewend aan een wereld waarin het enige waar ze om geven de prijs van de vracht is, en ze willen de goedkoopste vracht kopen. Dat is wat zij denken dat hun taak is, als hun taak is geworden: hoe zorg ik voor een klantervaring? Hoe zorg ik ervoor dat onze verkoop en marketing het product op voorraad hebben, zodat ze die klanten kunnen winnen en een groeimotor en een motor voor klantervaring kunnen zijn? En hoe zorgen ze er dan voor dat hun CFO niet op te veel voorraden zit?

Het is een heel ander voorstel, en eerlijk gezegd zijn de meeste bedrijven waarmee we zijn opgegroeid, deze iconische merken, links en rechts failliet gegaan. Als je ‘retail-apocalyps’ googlet en kijkt naar het aantal bedrijven dat heeft gefaald, zijn dit iconische merken waarmee we zijn opgegroeid. Het is echt triest eigenlijk. Ik denk niet dat het zo hoeft te zijn.

We hebben hier eigenlijk een tweeledig doel. De eerste is om het nieuwe tijdperk van merken te helpen opkomen en niet dit grote logistieke supply chain-team in te huren dat alleen maar papier pusht en het enige waar ze om geven de prijs van vracht is, maar om daadwerkelijk in staat te worden gesteld deze problemen op te lossen zonder een grote team, omdat je het niet meer nodig hebt. Dat besteed je uit aan de cloud. Dat is één aspect van wat we doen. Wij helpen deze kleine bedrijven heel snel te groeien zonder bureaucratie.

De andere is: hoe help je deze zakelijke merken, deze beroemde bedrijven, zichzelf te transformeren in een wereld van e-commerce en niet te sterven. Dit zijn allebei heel belangrijke missies voor ons.

In het Sears-catalogustijdperk kon je bestellen en kreeg je het binnen drie weken. Nou, je gaat failliet als je niet binnen twee uur kunt leveren. Dat is een heel andere supply chain. -Ryan Petersen, Flexport Klik To Tweet

Hoe de gegevens stromen, zo verloopt de supply chain

Das: In zekere zin kan de tweede volgens mij bijna moeilijker zijn. Ik heb u in het verleden horen zeggen dat het een van uw doelen is om de toeleveringsketen net zo veerkrachtig en betrouwbaar te maken als het elektriciteitsnet. Het is één ding om dat in normale tijden te doen. Het is iets anders om het te doen, aangezien er een pandemie gaande is en een oorlog in Oekraïne, die de vertragingen, verstoringen en tekorten veroorzaken waarover we lezen.

Wat is er nodig om de toeleveringsketen zover te krijgen? Wat is er in het bijzonder nodig om deze gevestigde spelers te helpen daar te komen, omdat u het hebt over een architecturale verschuiving van de toeleveringsketen?

Ryan: Het fundamentele probleem in de toeleveringsketen is dat we een keten zijn. Er zijn veel bedrijven. Bij een typische transactie waarbij we bijvoorbeeld een pallet goederen, een kubieke meter goederen, verplaatsen van een fabriek in een bepaalde stad – in Hangzhou, China, naar St. Louis, Missouri. Bij zo'n transactie heb je minstens twaalf bedrijven die de goederen fysiek aanraken of betrokken zijn bij het verschaffen van kapitaal, zoals handelsfinanciering, of een kredietbrief, vrachtverzekering, bankbetalingen. Bij die transactie zijn minstens twaalf en maar liefst twintig bedrijven betrokken. Je krijgt informatieknelpunten.

De goederenknelpunten zijn beroemd, en we zien de schepen die voor de kust wachten en alle problemen. Maar wat er tegelijkertijd gebeurt, is dat de gegevens niet stromen. In elke fase moeten mensen gegevens opnieuw in een systeem invoeren, of zich niet druk maken over het doorsturen van PDF's. Freight forwarding noemen wij dat. Ik maak vaak grapjes dat het vracht-e-mail doorsturen zou moeten heten, omdat je alleen maar bijlagen tussen al deze verschillende bedrijven e-mailt en probeert er ruzie over te maken. Het leidt tot suboptimale besluitvorming.

Als u over de juiste informatie beschikt, zou u ervoor zorgen dat de vrachtwagen op het vliegveld staat te wachten als het vliegtuig landt, of in de zeehaven als de container arriveert. Je zou alles laten inbellen. Elke vrachtwagen zou op de juiste manier worden ingepland, en je zou elke vijf minuten een nieuwe planning maken, zodat als er enige vertraging optreedt, je automatisch een nieuw plan genereert en de containers opnieuw toewijst. Bijna niets daarvan kan gebeuren omdat er geen systeem is. Het zijn twaalf verschillende bedrijven, elk met hun eigen IT-systeem, of in veel gevallen jongens in magazijnen met klemborden en helemaal geen IT-systemen.

Er zijn 2 mogelijke oplossingen. Eén daarvan is dat een gigantisch megabedrijf alle activa van deur tot deur bezit en één IT-backbone voor iedereen creëert. De andere is om ML en datawetenschap te gebruiken en het in het belang van asset-eigenaren te maken om op het platform te komen.

Das: Bijna alsof data het nieuwe soort killer asset zijn.

Ryan: Het zou zo moeten zijn. Je moet echt inzichten kunnen genereren. Hoe meer transacties er plaatsvinden, hoe slimmer u wordt. Hoe gaan we deze container routeren? Je weet van tevoren: 'Oh, weet je wat, er is momenteel een knelpunt in LA. Laten we het door Oakland leiden.’ Dit soort dingen waar de industrie niet zo goed in is.

Het was heel interessant om te zien vorig jaar. Er lagen honderd containerschepen te wachten voor de haven van LA, en slechts vijf voor de kust van Oakland hier in de baai. Je moet voorbij Oakland gaan om LA te bereiken. Waarom stoppen ze niet en laden ze de spullen niet gewoon uit? Het is moeilijk. Ze hebben de gegevens niet. Ze zijn niet in staat om in realtime te communiceren, flexibele beslissingen te nemen, enz. Maar dat wordt de toekomst, waarbij technologie en data daadwerkelijk worden gebruikt om activa op een slimmere manier te routeren.

Das: Ik zou gemakkelijk de hele dag kunnen blijven praten over de toeleveringsketen, maar ik weet dat we nu op het juiste moment zijn. Heel erg bedankt, Ryan, dat je vandaag met ons bent gekomen en met ons hebt gesproken.

Ryan: Graag gedaan. Graag gedaan. Bedankt dat je mij hebt.

De goederenknelpunten zijn beroemd, en we zien de schepen die voor de kust wachten en alle problemen. Maar wat er tegelijkertijd gebeurt, is dat de gegevens niet stromen. -Ryan Petersen, Flexport Klik To Tweet

***

De standpunten die hier naar voren worden gebracht, zijn die van het individuele personeel van AH Capital Management, LLC (“a16z”) dat wordt geciteerd en zijn niet de standpunten van a16z of haar gelieerde ondernemingen. Bepaalde informatie in dit document is verkregen uit externe bronnen, waaronder van portefeuillebedrijven van fondsen die worden beheerd door a16z. Hoewel ontleend aan bronnen die betrouwbaar worden geacht, heeft a16z dergelijke informatie niet onafhankelijk geverifieerd en doet het geen uitspraken over de blijvende nauwkeurigheid van de informatie of de geschiktheid ervan voor een bepaalde situatie. Bovendien kan deze inhoud advertenties van derden bevatten; a16z heeft dergelijke advertenties niet beoordeeld en keurt de daarin opgenomen advertentie-inhoud niet goed.

Deze inhoud is uitsluitend bedoeld voor informatieve doeleinden en mag niet worden beschouwd als juridisch, zakelijk, investerings- of belastingadvies. U dient hierover uw eigen adviseurs te raadplegen. Verwijzingen naar effecten of digitale activa zijn alleen voor illustratieve doeleinden en vormen geen beleggingsaanbeveling of aanbod om beleggingsadviesdiensten te verlenen. Bovendien is deze inhoud niet gericht op of bedoeld voor gebruik door beleggers of potentiële beleggers, en mag er in geen geval op worden vertrouwd bij het nemen van een beslissing om te beleggen in een fonds dat wordt beheerd door a16z. (Een aanbod om te beleggen in een a16z-fonds wordt alleen gedaan door middel van het onderhandse plaatsingsmemorandum, de inschrijvingsovereenkomst en andere relevante documentatie van een dergelijk fonds en moet in hun geheel worden gelezen.) Alle genoemde beleggingen of portefeuillebedrijven waarnaar wordt verwezen, of beschreven zijn niet representatief voor alle investeringen in voertuigen die door a16z worden beheerd, en er kan geen garantie worden gegeven dat de investeringen winstgevend zullen zijn of dat andere investeringen die in de toekomst worden gedaan vergelijkbare kenmerken of resultaten zullen hebben. Een lijst van investeringen die zijn gedaan door fondsen die worden beheerd door Andreessen Horowitz (met uitzondering van investeringen waarvoor de uitgevende instelling geen toestemming heeft gegeven aan a16z om openbaar te maken, evenals onaangekondigde investeringen in openbaar verhandelde digitale activa) is beschikbaar op https://a16z.com/investments /.

De grafieken en grafieken die hierin worden verstrekt, zijn uitsluitend bedoeld voor informatieve doeleinden en er mag niet op worden vertrouwd bij het nemen van een investeringsbeslissing. In het verleden behaalde resultaten zijn geen indicatie voor toekomstige resultaten. De inhoud spreekt alleen vanaf de aangegeven datum. Alle projecties, schattingen, voorspellingen, doelstellingen, vooruitzichten en/of meningen die in deze materialen worden uitgedrukt, kunnen zonder voorafgaande kennisgeving worden gewijzigd en kunnen verschillen of in strijd zijn met meningen van anderen. Zie https://a16z.com/disclosures voor aanvullende belangrijke informatie.