RHK Technology speelt het 'lange spel' in SPM

Klantenservice, collaboratieve innovatie, continue verbetering: dit zijn in grote lijnen de organisatorische referentiepunten voor de wetenschappers en ingenieurs van RHK-technologie, een in Michigan gevestigd technologiebedrijf dat gespecialiseerd is in het ontwerp en de productie van geavanceerde scanning probe microscoop (SPM)-systemen en bijbehorende instrumentatie, controllers en accessoires.

RHK, opgericht in 1981 door Adam Kollin (die vandaag de dag nog steeds president van het bedrijf is), ondersteunt een groeiend – en steeds mondiaaler wordend – klantenbestand van universitaire wetenschappers en overheidslaboratoria. Bij de laatste telling had RHK meer dan 300 SPM-systemen en ruim 1200 SPM-controllers verzonden naar een diverse gemeenschap van eindgebruikers die fundamenteel en toegepast onderzoek deden op het gebied van oppervlaktewetenschap en -technologie op nanoschaal.

Het geheim van het commerciële succes – en de lange levensduur – van RHK is het gedetailleerde inzicht van de leverancier in de veranderende eisen van zijn onderzoeksklanten. Denk aan gezamenlijke productontwikkeling en innovatie. “We hebben altijd een symbiotische relatie met onze klanten onderhouden”, legt Kollin uit. “Op deze manier leren we rechtstreeks van eindgebruikers over de nieuwe SPM-functies en -mogelijkheden die ze nodig hebben om hun onderzoek vooruit te helpen. Uiteindelijk maken deze inzichten onze producten beter en bruikbaarder voor een breder scala aan wetenschappelijke klanten.”

Moeilijk, niet onmogelijk

Het is duidelijk dat de nadruk op het luisteren naar (en reageren op) de behoeften van onderzoekswetenschappers hand in hand gaat met het aanpassingsvermogen van de organisatie – en wendbaarheid. In de beginjaren richtte RHK zich uitsluitend op de controllers voor SPM's, waarmee klanten werden bediend die hun eigen microscoopplatforms bouwden. In de loop van de tijd is het bedrijf echter in de waardeketen opgeschoven naar een meer verticaal geïntegreerd bedrijfsmodel en biedt het nu een breed portfolio van ambient, ultrahoogvacuüm (UHV) en cryogene SPM-systemen.

“Als onderdeel van onze groei- en ontwikkelingsstrategie,” merkt Kollin op, “probeerden we ons te concentreren op nichemarkten die niet goed bediend werden en als zodanig werden we het ‘go-to’ bedrijf toen een onderzoeker een SPM-product wilde met unieke eigenschappen. mogelijkheden die elders niet beschikbaar waren.”

Een voorbeeld hiervan: RHK was het eerste bedrijf dat een cryogeenvrije SPM ontwikkelde – een innovatie die ultralage-temperatuurregimes openstelt voor onderzoekers wier budgetten misschien al te hoog zijn en dus niet in staat zijn om de kosten van een vloeibaar-helium-cryostaat te dekken. “We kregen van talloze SPM-gebruikers te horen dat de trillingen van een cryogeen koelsysteem met gesloten cyclus altijd te hoog zouden zijn”, zegt Kollin.

Het productontwikkelingsteam van RHK dacht daar echter anders over en investeerde de nodige tijd en middelen om de technologie te laten werken. "Er zijn nu veel groepen die onze cryogeenvrije SPM's gebruiken", voegt Kollin toe. “Dit zijn wetenschappers die voorheen, vanwege de complexiteit en de kosten, nooit een optie bij ultralage temperaturen voor hun microscoop zouden hebben overwogen.”

Verbetering door ontwerp

Ondanks het meedogenloze streven naar SPM-innovatie heeft RHK onderweg een behoorlijk deel van de operationele uitdagingen het hoofd moeten bieden – meest recentelijk de verstoringen van de toeleveringsketen als gevolg van de COVID-19-pandemie. “Toen COVID toesloeg, sloten vrijwel al onze klanten tegelijkertijd hun deuren”, merkt Kollin op. “Elke bestelling die in aankoop was, kwam tot stilstand – sommige werden zelfs geannuleerd vanwege grote vertragingen in de onderzoeksprojecten van gebruikers.”

Aan de aanbodzijde nam ook de levertijd voor SPM-componenten en subsystemen – de bouwstenen van RHK's SPM-instrumentenportfolio – dramatisch toe. Geavanceerde halfgeleiders die voorheen op voorraad waren, werden bijvoorbeeld ineens met een doorlooptijd van een jaar (soms zelfs langer) aangeboden. “We hebben deze downtime gebruikt om te herstructureren”, zegt Kollin, “waardoor we gestroomlijnder en efficiënter werden ondanks de uitdagende zakelijke omgeving. Als gevolg hiervan konden we de prijzen van onze SPM-systemen verlagen, ook al stegen de component- en grondstofkosten om ze te bouwen.”

Na de COVID-storm te hebben doorstaan, heeft RHK zijn inspanningen voor de voortdurende verbetering van zijn bestaande productlijnen verdubbeld. Met dit in gedachten besteedt Kollin nog steeds een aanzienlijk deel van zijn tijd aan face-to-face ontmoetingen met klanten in hun laboratoria – een belangrijk kanaal voor RHK's collectieve eisenverzameling en productontwikkelingsroutekaart. “Klanten willen je vaak niets negatiefs vertellen,” merkt hij op, “hoewel ik wil benadrukken dat ze ons een slechte dienst bewijzen als ze ons alleen maar dingen vertellen waarvan ze denken dat we ze willen horen. Ik vind het belangrijk om uit de eerste hand te horen wat klanten vinden dat onze producten niet bieden – waar we tekortschieten en waar ze vinden dat we moeten verbeteren.”

Het helpt uiteraard dat deze mentaliteit van voortdurende verbetering verankerd is in het personeelsbestand van RHK – van R&D- en engineeringfuncties tot technische ondersteuning en bedrijfsontwikkeling. Veel RHK-medewerkers werken bovendien al twintig jaar of langer bij het bedrijf, waardoor de specialistische domeinkennis van de fabrikant breed en diep reikt. Een andere onderscheidende factor is het eigendomsmodel van RHK, waarbij het bedrijf sinds de oprichting onder leiding staat van dezelfde familie (terwijl verschillende SPM-collega's de afgelopen veertig jaar meerdere keren zijn gekocht en verkocht).

Het lijkt erop dat doorzettingsvermogen zijn eigen beloningen met zich meebrengt – en vooral wanneer het de kernwaardepropositie van RHK voor uitstekende klantenservice versterkt. “Klanten vertrouwen ons hun schaarse onderzoeksfondsen toe en we voelen een sterke verplichting om hen de tools te bieden om succesvol te zijn”, besluit Kollin. “Het is eigenlijk gewoon gezond verstand: gelukkige en productieve klanten zijn de beste bron voor toekomstige verkopen.”