Driestappenplan Consumentenheffing (en andere klantgerichte regelgeving) (Christopher Colley)

Terwijl financiële instellingen wereldwijd worstelen met de tegenwind van een strakker monetair beleid en een vertragende economische groei, moeten ze dit doen in een omgeving van toegenomen toezicht door de regelgeving. 

Vorige maand hebben de Europese toezichthoudende autoriteiten (ETA's) hun
vereisten voor de openbaarmaking van de blootstelling van financiële producten aan fossiel gas en kernenergie. Dat heeft de Financial Consumer Agency of Canada (FCAC) onlangs onthuld

nieuwe richtlijnen voor klachtenafhandelingsprocedures voor banken. Misschien wel het meest dringende, nieuwe verordening inzake consumentenbelasting van de Britse Financial Conduct Authority (FCA) zal dat betekenen
financiële instellingen moeten het klantbelang centraal stellen in hun bedrijfsvoering.

Dit verhoogde regelgevingslandschap brengt uitdagingen met zich mee, maar biedt ook kansen om de klantervaring te benutten voor concurrentievoordeel. Leiders zullen profiteren van de gestapelde winsten van verminderde overheadkosten door een beter beheer van de regelgevende risico's die dat met zich meebrengt
kosten in operaties drukken, in combinatie met verbeterde merkperceptie en grotere klantloyaliteit.

Maar zijn financiële instellingen in het huidige fiscale klimaat klaar voor succes? Het bewijs suggereert van niet.

De stijgende kosten van niet-naleving

Ondanks dat toezichthouders in de EMEA-regio tijdens de pandemie minder in staat zijn om inspecties ter plaatse uit te voeren,

de waarde van financiële sancties is tussen 244 en 2020 met 2021% gestegen. Dat meldde het Amerikaanse Consumer Financial Protection Bureau (CFPB) over dezelfde periode

meer klachten in bijna elke categorie, met een toename van het aantal klachten over krediet- of consumentenrapportage met 122% op jaarbasis.

Regelgevers nemen steeds vaker maatregelen om ervoor te zorgen dat deze matige stand van zaken niet mag voortduren.

Neem de komende Consumer Duty in het VK. Deze ingrijpende regelgeving, die van invloed is op alle gereguleerde bedrijven in de distributieketen van financiële producten, zal gericht zijn op het bereiken van vier resultaten:

Met overtredingen die onderhevig zijn aan boetes en andere strafmaatregelen, is de verwachting dat dit zal leiden tot een grote verschuiving in de financiële dienstverlening in het VK. Maar al te vaak zijn de inspanningen van bedrijven op het gebied van regelgeving gericht op naleving en niet op eigendom van de hele organisatie.
Dit is betreurenswaardig, aangezien Consumer Duty een kans biedt om concurrentie en groei te stimuleren op basis van hoge normen voor klantenservice. 

Een meer alomvattende benadering van consumentgerichte regelgeving vereist dat bedrijven drie dingen doen: inzicht krijgen in de businesscase voor verandering; gebruikmaken van de juiste technologie; en overweeg hoe ze inzichten in acties zullen omzetten.

1. Pleidooi voor "beter dan baseline"

De eerste stap is het internaliseren van de argumenten om uw bedrijf te transformeren in overeenstemming met consumentgerichte regelgeving. Het is gemakkelijk om de financiële voordelen van het eerste niveau van het vermijden van boetes te waarderen. Maar er moet een meer impactvolle businesscase worden gemaakt: hoe compliance
met zowel de letter als de geest van dergelijke regelgeving kunnen positieve bedrijfsresultaten worden behaald.

Naast het verminderen van financiële sancties, is er operationele efficiëntie te behalen door betere processen te implementeren voor het beheersen van regelgevingsrisico's. Klachtenbeheer is bijvoorbeeld vaak een inefficiënte workflow. Agenten hebben doorgaans handmatige processen
voor het documenteren van klachten. Deze kunnen stroomafwaarts leiden tot onnauwkeurigheden en inefficiënties, en teams die opmerkingen controleren, erven de problemen die voortkomen uit die handmatige processen. 

Hoewel het leveren van klantgerichte resultaten een robuust proces voor klachtenbeheer vereist, is het belangrijk dat organisaties onnodige kosten in hun bedrijfsvoering vermijden. 

Technologie kan hierbij helpen.

Maar als operationele efficiëntie niveau twee vertegenwoordigt, dan betekent niveau drie het benutten van consumentgerichte regelgeving als springplank om differentiatie en uiteindelijk groei te stimuleren. 

Financiële dienstverlening is een gecommodificeerde markt, waar jarenlange kostenreducties een ecosysteem hebben gecreëerd dat wordt gekenmerkt door een hoge mate van overeenkomst in producten, tarieven en vergoedingen. Klantenservice is het enige slagveld waar klantloyaliteit kan worden gewonnen en
verloren, maar in een omgeving van kostenbeheersing is het van oudsher een uitdaging geweest om prioriteit te geven aan de klantervaring.

Eindelijk geeft consumentengerichte regelgeving bedrijven de broodnodige impuls om te investeren in ervaring. Tevreden klanten zijn niet alleen ontvankelijker voor cross-selling, waardoor ze meer voorrang en aandeel in de portemonnee krijgen, ze zullen ook minder snel van aanbieder veranderen, waardoor
naar een grotere levenslange waarde. Met klantvriendelijke trajecten die leiden tot een hogere merkreputatie en een grotere kans om aan te bevelen, is de business case sterk om niet alleen te streven naar baseline-compliance met klantgerichte regelgeving, maar ook naar best-in-class.

2. Gebruik technologie om het zware werk te doen

De juiste technologie is essentieel om de gewenste impact mogelijk te maken. De manier waarop dit wordt geïmplementeerd, zal er anders uitzien voor organisaties met verschillende looptijden. Voor instellingen die zich in een eerder stadium van hun klantgerichte transformatie bevinden, is dit een goede vervolgstap
om te beginnen met het vastleggen van een stabielere cadans van realtime klantfeedback, over het hele scala aan interactiecontactpunten (contactcentrum, filiaal, digitaal, enz.). 

Door vragen te stellen die verband houden met de uitkomsten die in de verordening zijn vastgelegd, kunnen bedrijven de behaalde scores gebruiken als een 'noordster' om de naleving te controleren. Voor de meeste instellingen zal exponentiële waarde echter voortkomen uit het verbreden van de reikwijdte van feedback.
Enquêtes bieden een waardevolle momentopname - en het zal altijd belangrijk zijn om enquêtes te gebruiken om post-interactiestatistieken in de loop van de tijd te laten evolueren - maar met afnemende responspercentages kunnen enquêtes alleen nooit een volledig beeld geven. 

In plaats daarvan stelt Natural Language Understanding (NLU) instellingen in staat om te leren van 100% van de klantinteracties.

De mogelijkheid om chatlogboeken, oproeptranscripties, sociale media, klachten en zelfs notities van agenten te ontginnen voor inzichten, vertegenwoordigt een stapsgewijze verandering in de reis naar best-in-class. NLU stelt financiële instellingen in staat met onmetelijk meer dekking voor klantinteracties,
een beter begrip van de onderliggende oorzaken en een veel bredere pool van ideeën en suggesties om uit te putten bij het ontwerpen van klantgerichte innovaties of herstelmaatregelen.

Een top vier Britse bank zette NLU in om klachten van klanten te begrijpen — waarom klanten klaagden en wat de oorzaak van hun zorgen was. Op deze manier hebben ze de grondoorzaken van klantproblemen veel sneller kunnen wegnemen dan ze konden
voor. Door structurele wijzigingen aan te brengen in programma's en beleid, heeft de bank de meldingsplichtige klachten in drie jaar tijd met 50% kunnen verminderen.

3. Ontwerp consumentgerichte actiesystemen

Hoewel technologie de meest bruikbare inzichten kan opleveren, is het aan instellingen om ervoor te zorgen dat ze die acties ondernemen. In sommige gevallen gebeurt dit door middel van automatisering. In andere gevallen moeten instellingen nadenken over het opzetten van de juiste modellen om te ondersteunen
organisatorische actie ondernemen rond klantgerichte regelgeving.

Wereldwijde financiële instellingen bieden vaak de meest illustratieve voorbeelden van governance in klantervaring, aangezien besluitvorming op meerdere markten noodzakelijkerwijs een gedecentraliseerd proces is, en daarom moeten internationale bedrijven doorgaans nog beter nadenken wanneer
het ontwerpen van hun verantwoordingskaders.
Voor het ervaringsprogramma van Standard Chartered was het van cruciaal belang om de buy-in van meerdere markten in Azië-Pacific veilig te stellen. In India stapte het team over van het om de paar weken vastleggen van een momentopname van de feedback naar het regelmatiger beoordelen van feedback op alle contactpunten
cadans; terwijl het team in Singapore begon met het activeren van herstelopdrachten wanneer een klant een slechte ervaring in een filiaal meldde.

Interventies als deze vereisen dat organisaties nadenken over governance: 

• Wie in de frontlinie is verantwoordelijk voor het nemen van onmiddellijke actie om een ​​negatieve klantervaring te redden?

• Hoe gaat dit worden versterkt?

• Wie zou deel moeten uitmaken van een regulier, functieoverschrijdend forum, waar kansen worden besproken om procesverbeteringen door te voeren op basis van feedback? 

• En hoe nemen we beslissingen over waar te investeren?

Financiële merken die dit kunnen, zullen voorop lopen bij het omzetten van consumentgerichte regelgeving in een katalysator voor differentiatie.

De consumentgerichte mogelijkheid

Hoewel nieuwe regelgeving ongetwijfeld een last legt op financiële instellingen, bieden consumentenbelasting en andere klantgerichte regelgeving ook enorme kansen voor pioniers om een ​​sterk gecommercialiseerde markt te verstoren. 

Voor organisaties die meer nastreven dan baseline-compliance, bieden next-level-inzichten van NLU, in combinatie met de juiste governance, een overtuigende routekaart naar marktleiderschap en een gedifferentieerde klantervaring.