Tweezijdige netwerken in de gezondheidszorg, het draaiboek van de oprichters

[Ingesloten inhoud]

Het belangrijkste knelpunt in de adoptie van zorgtechnologie tot nu toe is: distributie. In de afgelopen tien jaar hebben generaties van digitale gezondheidsbedrijven geworsteld om de ontsnappingssnelheid te bereiken - niet omdat hun producten en diensten niet transformerend waren, maar omdat ze er niet in slaagden een uitvoerbaar pad te vinden voor duurzame distributie en waardevaststelling.

Een deel daarvan was simpelweg te wijten aan de algehele onvolwassenheid van de markt en het onvermogen (of weerstand) ervan om nieuwe, op software gebaseerde producten te absorberen en te betalen die niet gemakkelijk in bestaande budgetten en zorgplannen pasten. Een deel daarvan was dat bedrijven niet over het kapitaal beschikten om de lange verkoopcycli van gezondheidszorgondernemingen te kunnen overleven, die de belangrijkste weg naar de markt waren.

Als reactie daarop hebben vindingrijke oprichters van digitale gezondheid gevonden: creatieve en efficiënte manieren om hun technologie op de markt te brengen. Wij vinden dit belangrijk voor ons zorgstelsel. Daarom hebben we inzichten en kennis van deze oprichters verzameld in onze Digital Health Go-To-Market-draaiboek serie, in de hoop dat onze lessen u zullen helpen uw bedrijf op te bouwen.

Een opwindende go-to-market-strategie die we hebben waargenomen, is het bouwen van een tweezijdig netwerk. In deze benadering bouwt een bedrijf producten en diensten die waardevol zijn voor één marktdeelnemer, bijvoorbeeld patiënten, leveranciers, betalers, farma/biotech of apotheken, en maakt vervolgens gebruik van dat netwerk van gebruikers, evenals de gegevens die worden gegenereerd om die klanten te bedienen. gebruikers, in het aanbieden van producten en diensten aan een andere groep componenten. Hoewel deze strategie extra complexiteit met zich meebrengt, kunnen dubbelzijdige netwerken resulteren in duurzamere bedrijfsmodellen als gevolg van krachtige netwerk effecten.

In deze aflevering van ons Digital Health Go-to-Market Playbook praten we over de basis achter een tweezijdig netwerkmodel en waarom het een bijzonder interessante tijd in de gezondheidszorg is voor deze aanpak. Vervolgens vragen we vijf verschillende oprichters:Iman Abuzeid, MD, CEO en medeoprichter van Ongelooflijke gezondheid; Andrew Adams, CEO en medeoprichter van vooruitgang; Thomas Sluitel, MD, CEO en medeoprichter van uil; Doug Hirsch, CEO en medeoprichter van GoodRxund Arif Nathoo, MD, CEO en medeoprichter van Komodo Gezondheid—om hun benadering van en lessen uit het succesvol uitvoeren van multi-sided netwerk-GTM-strategieën te delen.

We behandelen veel terrein in dit GTM Playbook, dus gebruik de inhoudsopgave links, de tijdstempels in de video en het transcript om je te helpen de informatie te vinden die voor jou het meest waardevol is. We zullen onze lessen blijven posten op onze hub-pagina, dus laat het ons weten - wat werkt het beste voor uw team?

1. Met welke kant ben je begonnen? [9:50] 
2. Hoe heb je vroege gebruikers overtuigd om je product te proberen? [16:10]
3. Hoe heb je je oorspronkelijke product geprijsd? [20:15] 
4. Op welke statistieken heb je je gericht? [21:35] 
5. Wanneer moet je de volgende zijde activeren? [26:56] 
6. Hoe vond je product-markt fit (weer)? [28:05]
7. Hoe heb je de prioriteiten van de klant over de twee kanten in evenwicht gebracht? [33:05]
8. Hoe blijf je groeien als beide kanten werken? [34:12]

Voor meer informatie over het bouwen van digitale gezondheidsbedrijven: a16z.com/digital-health-builders

Afschrift

Vineta: Hallo iedereen. Ik ben Vineeta.

Jay: En ik ben Jay.

Vineta: We maken allebei deel uit van het team voor gezondheids- en bio-investeringen hier bij Andreessen Horowitz.

Welkom terug bij hoofdstuk drie van onze serie over evoluerende go-to-market-bewegingen in de zeer opwindende wereld van digitale gezondheid. In de twee eerdere video's in de serie, Jay en Julie nagegaan een strategie die we B2C2B noemden, en toen Justin en Julie geanalyseerd een andere steeds prominentere strategie van risicogebaseerd contracteren in de wereld van waardegebaseerde zorg.

Vandaag, in aflevering drie, gaan we praten over weer een andere go-to-market-strategie, namelijk het bouwen van een tweezijdig netwerk in de gezondheidszorg. Dus in dit draaiboek gaan we onderzoeken: wat is een tweezijdig netwerk eigenlijk? Hoe en waarom kiezen zoveel digitale gezondheidsbouwers, van wie we er vandaag vijf in korte clips gaan belichten, ervoor om te investeren in de groei van tweezijdige netwerken? En tot slot zullen we delen hoe wij als investeerders zelf tweezijdige netwerkbedrijven evalueren, en hoe we over hun toekomst denken als zeer opwindende, impactvolle, aantrekkelijke grote bedrijven.

Wat is een netwerkbedrijf in de zorg?

Laten we beginnen met het definiëren van een netwerk. Uiteindelijk is een netwerk een groep onderling verbonden transactiepartijen - dat kunnen bedrijven zijn die mensen, bedrijven, patiënten en leveranciers kunnen zijn.

Als we tegenwoordig denken aan echt goed verbonden, geïntegreerde netwerken, is gezondheidszorg meestal niet de eerste sector die in je opkomt. We beschouwen gezondheidszorg in plaats daarvan als deze helaas gefragmenteerde, verzuilde wereld waar gegevens vastzitten in een deel van de industrie en niet vrijelijk naar andere delen kunnen stromen.

Nu zijn er nuances en grijze gebieden, maar de vijf hoofdbestanddelen van de gezondheidszorg zijn wat we soms de 5 P's noemen.

Er zijn de farma-bedrijven, in bredere zin ook wel life sciences-bedrijven genoemd. Ze bouwen de producten - dat kunnen medicijnen zijn, diagnostische tests.

Er zijn apotheken, dat zijn de toeleveringsketen, mensen en bedrijven die deze producten uiteindelijk aan eindgebruikers verkopen.

Er zijn aanbieders - dat zijn de artsen, verpleegkundigen, gezondheidssystemen, ziekenhuizen, de infrastructuur waarmee we daadwerkelijk zorg verlenen, die deze biowetenschappelijke producten gebruiken om patiënten te helpen.

En er zijn betalers:, de groep die de zorg betaalt. Dat kunnen verzekeringsmaatschappijen zijn, waaronder Medicare, waaronder zelfverzekerde werkgevers.

En tot slot zijn er patiënten - de mensen die al deze entiteiten gezamenlijk proberen te dienen als het ecosysteem van de gezondheidszorg.

En vaak hebben deze 5 P's moeite om verbinding te maken of om echt naadloos met elkaar te handelen. En dat is precies het probleem waar tweezijdige netwerkbedrijven in de zorg vaak mee te maken hebben. Ze bouwen die kanalen, die verbindingen, tussen grote spelers in de gezondheidszorg, en vaak versterken gegevens die verbindingen.

Waardoor werkt een tweezijdig netwerk?

Jay: Laten we nu even de tijd nemen om te bespreken wat een tweezijdig netwerk eigenlijk maakt en hoe het verschilt van een bedrijf met twee verschillende business units.

De twee zijn vergelijkbaar in die zin dat beide één afzonderlijke go-to-market-beweging uitvoeren voor elke klantenset. Maar dit is wat een tweezijdig netwerk anders maakt. Het bedrijf bouwt een product dat waardevol is voor één groep klanten en de levering van dat product aan die klanten stelt hen in staat iets anders te doen voor een geheel andere groep klanten.

En wanneer een bedrijf met succes twee onafhankelijke, gelijktijdige marktintroducties uitvoert, treedt een krachtig netwerkeffect in werking en wordt elke marktintroductiebeweging gemakkelijker omdat de andere bestaat. Kortom, één plus één is meer dan twee, en het bedrijf wordt groter dan de som der delen.

Vineta: Laten we dus eens kijken naar enkele voorbeelden van tweezijdige netwerken om een ​​beetje intuïtie te krijgen over wat deze go-to-market-beweging betekent en wat deze mogelijk maakt.

Dus een canoniek netwerkbedrijf dat we allemaal kennen, is Google. Google is een bedrijf dat indirect consumenten, de eerste kant van hun bedrijf, verbindt met een enorm universum van adverteerders aan de andere kant. Aan de kant van de consument weten we allemaal dat ze een reeks producten en diensten hebben gebouwd die voldoen aan onze behoeften als consumenten, van zoekmachines tot e-mailtools tot zakelijke tools. En apart voor adverteerders hebben ze ook een reeks producten, services en analyses gebouwd die hun advertentieactiviteiten ondersteunen en die profiteren van alle kennis die afkomstig is van de consumentenkant van hun bedrijf. En de sleutel is dat deze twee zakelijke takken intrinsiek van elkaar afhankelijk zijn. De advertentie-industrie werkt alleen als het gebruik kan maken van het diepe bereik in de consumentenwereld dat Google heeft, en de consumentenbusiness kan niet leven of zichzelf in stand houden zonder de financiering die afkomstig is van de advertentie-industrie.

En dus worden beide kanten van dit netwerk zelfversterkende onderdelen van de algehele Google-business vanwege de gegevens die eigenlijk door het kanaal stromen dat Google heeft gecreëerd door deze twee verschillende go-to-market-bewegingen indirect met elkaar te verbinden.

Jay: Dus dat was een voorbeeld van internet voor consumenten. Laten we het hebben over een voorbeeld in de gezondheidszorg dat Vineeta en ik allebei hebben meegemaakt tijdens onze tijd bij Flatiron Health. Nat Turner, Zach Weinberg, de oprichters van Flatiron, en het ongelooflijke team daar hebben een grensverleggend tweezijdig netwerkbedrijf opgebouwd om 's werelds kankergegevens te organiseren.

De basis voor Flatiron was de observatie dat er elke dag veel gegevens worden gegenereerd door oncologische zorgverleners, van symptomen van patiënten, of en hoe ze reageren op medicijnen, zelfs het genomische profiel van tumoren. Farmaceutische bedrijven willen echt leren van dit exacte soort gegevens om de ontdekking, ontwikkeling en distributie van oncologische geneesmiddelen beter en efficiënter te maken.

Dus bouwde Flatiron Health een tweezijdig netwerk dat deze belanghebbenden – zorgverleners aan de ene kant van het bedrijf en farmaceutische bedrijven aan de andere – met elkaar verbond door eerst een reeks diep geïntegreerde softwareproducten te bouwen om zorgverleners te helpen bij de zorg voor hun patiënten.

Tegelijkertijd creëerden ze tools om die gegevens op te schonen en te analyseren en er een formaat en structuur van te maken die nuttig zijn voor de ontwikkeling van geneesmiddelen. Net zoals in het Google-voorbeeld, handelen de twee kanten van het bedrijf niet rechtstreeks met elkaar, maar de gegevensstromen van beide kanten versterken elkaar.

Waarom nu in de zorg?

Vineta: Dus waarom zien we de opkomst van een tweezijdige netwerk-go-to-market-strategie? We denken dat er de afgelopen jaren minstens drie winden in de rug zijn die deze trend versnellen en duurzaam maken.

Ten eerste zijn er meer zorggegevens in digitaal formaat dan ooit tevoren. Bijna 95% van de zorgverleners heeft de afgelopen tien jaar elektronische medische dossiers ingevoerd, sinds de HITECH-wet in 2009. Meer dan 35% van alle gegevens ter wereld wordt daadwerkelijk gegenereerd tijdens het leveren van gezondheidszorg.

We hebben nu al deze gegevens over patiënten en medische dossiers, hun diagnostische tests, door patiënten gerapporteerde resultaten, claims en nog veel meer. De gezondheidsindustrie laat een zeer rijk dataspoor achter. En dus bestaat al deze data nu en is gedigitaliseerd. Dat is de eerste trend.

De tweede is dat deze gegevens eigenlijk vaker in de cloud worden opgeslagen. Ondanks zorgen over de privacy van zorggegevens, veel, vele aanbieders, ziekenhuizen, klinieken, laboratoria, EPD-leveranciers - al die gegevens bevinden zich in Google Cloud of op AWS, in plaats van op een lokale server in de kelder van uw ziekenhuis. En dat betekent dat die gegevens toegankelijker en gemakkelijker te delen en te analyseren zijn in de hele branche.

En de laatste trend die wij belangrijk vinden, is dat onze tools en mogelijkheden om deze gegevens te verwerken, transformeren en analyseren ook zijn verbeterd.

Onze partners hebben hierover geschreven en over opkomende architecturen voor de moderne data-infrastructuurstack - en dat is interessant om te lezen, we raden u aan om het eens te proberen. Maar de industrie voor die tools was niet alleen gericht op een bepaalde toepassing. Het is universeel mogelijk en gezondheidsgegevens vormen daarop geen uitzondering.

We hebben dus niet alleen veel meer data, we hebben ook ongelooflijke tools waarmee we sneller van die data kunnen leren. En dus is dit echt een perfecte omgeving voor ondernemers om te vragen: hoe benut ik die mogelijkheid dat ik data kan gebruiken om connectiviteit op te bouwen tussen anders verzuilde delen van de industrie?

En tweezijdige netwerken zien er in dat licht best interessant uit.

Wanneer moet een startup een dubbelzijdig netwerkspel proberen?

Jay: Hoewel dubbelzijdige netwerken complexer kunnen zijn om uit te voeren, richten oprichters die voor deze go-to-market-strategie kiezen zich doorgaans op ten minste een van de drie situaties waarin het de moeite waard kan zijn.

Eén: verbroken gegevensstromen tussen twee sets componenten. In dit scenario is een partij geïnteresseerd in inzichten van een andere partij, maar deze gegevens stromen niet vaak tussen hen, meestal omdat er geen softwarerails tussen zitten. Of de ene partij wil samenwerken met de andere en heeft behoefte aan een efficiënt kanaal voor engagement. De startup wordt die verbindende brug.

Twee: Ernstige fragmentatie in een markt die het voor gebruikers moeilijk maakt om toegang te krijgen tot, te navigeren of transacties uit te voeren met de andere partij. De interface hierin is de marktplaats, die dat gefragmenteerde ecosysteem aggregeert en toegankelijker maakt voor andere partijen.

Drie: Zeer elastische vraag waarbij je consumenten hebt die een bepaald product of dienst echt nodig hebben en willen gebruiken, maar waar directe inkomsten genereren niet haalbaar is of de acceptatie zou vertragen of het behoud onbetaalbaar zou maken. Het kan dus heel logisch zijn om elders een duurzaam bedrijfsmodel te vinden.

Er is geen perfecte, juiste manier om een ​​tweezijdig bedrijf op te bouwen in de gezondheidszorg en life sciences. Het is nog steeds een groeiende, evoluerende strategie. We hebben het geluk dat we met zoveel oprichters hebben gesproken die voor deze aanpak hebben gekozen en we zullen enkele van onze lessen delen, evenals interviewclips van vijf uitzonderlijke oprichters in het bijzonder over hoe zij het opbouwen van hun bedrijf benaderen en hopen dat onze lessen u helpen uw bedrijven.

De 8 vragen die we aan oprichters hebben gesteld

1. Met welke kant ben je begonnen?

Wanneer u een bedrijf opbouwt met een tweezijdige netwerkstrategie, is het vaak niet duidelijk met welke kant van het bedrijf u eerst moet beginnen. We hoorden van Arif Nathoo, CEO en medeoprichter van Komodo Health, die gebroken datastromen overwint met een tweezijdig netwerk dat life sciences-bedrijven aan de eerste kant verbindt, en providers, betalers en apotheken aan de tweede kant. Hij beschreef hoe ze begonnen aan de vraagzijde, gericht op een zeer beperkt aantal gebruikers, maar ze verrukten in vergelijking met hun allerbeste volgende alternatief.

Arif: Ik denk dat elk technologiebedrijf aan de vraagzijde zou moeten beginnen.

Dus we kozen eigenlijk een heel specifiek publiek binnen de biowetenschappen, namelijk deze mensen in medische zakenteams. Medische zakenteams zijn verantwoordelijk voor niet-promotionele wetenschappelijke uitwisseling, wat in feite betekent dat we wetenschappelijke gesprekken voeren met artsen.

We zagen dat hun behoeften echt werden beperkt door een gebrek aan inzicht in de algemene praktijk van een provider. U kunt dus veel informatie krijgen over wat artsen publiceren, u kunt zien welke klinische onderzoeken ze uitvoeren, maar wat u mist, is echt diep inzicht in waar ze zich bevinden in de zorgreis van een patiënt.

En we dachten, hé, als we daar heel, heel goed inzicht in konden brengen, zouden we deze ene kleine niche heel goed kunnen bedienen. En zo zijn we het bedrijf begonnen. We hebben één populatie bediend. En daardoor bouwden we één applicatie en die applicatie, we verkochten aan dat ene type koper en het bedrijf groeide echt van daaruit - maar het begon allemaal omdat we echt één ding goed wilden hebben.

Jay: Als alternatief hoorden we van Andrew Adams, CEO en medeoprichter van Headway, die fragmentatie overwint met het veelzijdige netwerk dat patiënten verbindt met aanbieders van geestelijke gezondheidszorg en verzekeraars. Hij beschreef hoe ze zich eerst op de aanbodkant richtten – in hun geval de GGZ-aanbieders – vanwege hun inzicht dat hun markt fundamenteel aanbodbeperkend was.

Andrew: Dit was met name de kern tijdens de eerste jaren van Headway, dat we heel duidelijk een patiëntgerichte missie hadden. We bouwen aan een nieuw GGZ-systeem waar iedereen toegang toe heeft.

Maar toen waren onze leveringsmiddelen en onze strategische focus heel specifiek op de therapeut, de meest schaarse entiteit in de ruimte. Het is de meest schaarse troef in de ruimte, het is erg moeilijk voor betalers om te werken met gefragmenteerde providers waarvan ze het gevoel hebben dat er niet genoeg zijn, en het is erg moeilijk voor de patiënt om een ​​provider te vinden.

Dus we hadden een zeer kristalheldere duidelijkheid, vooral in het begin. En nogmaals, ik ontken het al vroeg, want als je dit eenmaal doet, heb je de kans om te evolueren en meer te doen. Maar al heel vroeg hadden we de ondubbelzinnige duidelijkheid dat de therapeut onze klant was.

We hebben onze vraaggeneratie geframed als een activeringspercentage voor onze aanbodzijde. Dus we hebben de dingen heel, heel rigoureus gefilterd door die lens van bouwen voor de provider. En als je technisch kijkt wat we hebben geleverd, we hebben allerlei dingen gedaan waarvan geen enkele patiënt ooit zijn hand zou opsteken, dat wil ik. Geen enkele patiënt is ooit zo geweest, weet je wat? Ik zou graag een manier vinden om online een provider te vinden, maar eerst en vooral moet ik nagaan hoe goed hun claim-engine is, of ik wil zien hoe goed hun credentialing-engine is. Maar dat spul is echt belangrijk om schaalbaar te kunnen bouwen voor de provider om iets te hebben waar geld net verschijnt, legitimatie gebeurt gewoon.

En dus hebben we de beste claim-engine gebouwd. We hebben de beste credentialing-engine gebouwd. We hebben de beste engine voor het interpreteren van voordelen in het land gebouwd, ongeacht de specialiteit, omdat we deze vanaf het begin vanuit technologie hebben gebouwd, gericht op onze verticale geestelijke gezondheid. En dus deden we al deze dingen die gericht waren op het verkrijgen van actieve providers. Om onze patiëntenmissie te kunnen vervullen, moest er uiteindelijk gefocust worden op de aanbodzijde.

Jay: En om de zaken nog ingewikkelder te maken, horen we sommigen parallel aan beide kanten gaan. We hoorden van Iman Abuzeid, CEO en medeoprichter van Incredible Health, dat de versnippering tussen gezondheidswerkers, met name verpleegkundigen en werkgevers, aanpakt. Ze beschreef hoe ze in staat waren om meteen beide kanten op te gaan door een eerste periode een focusbeperking op geografie toe te passen voordat ze gingen schalen.

Ik ben een: Ja, dus we zijn met beide begonnen. We gingen tegelijkertijd achter vraag en aanbod aan, maar we bleven geografisch erg gefocust, zoals veel andere tweezijdige marktplaatsen. Toen we begonnen, woonden we alleen in de San Francisco Bay Area.

En dus als je je markt op die manier beperkt, wordt het een stuk beter beheersbaar om vraag en aanbod te krijgen, en je kunt echt je draaiboeken uitzoeken voor hoe je vraag en aanbod gaat krijgen.

Jay: Dus onze eerste belangrijke conclusie is dat, of u nu aan de vraagzijde, de aanbodzijde of een beperkte versie van beide begint, u zich het beste kunt concentreren op het meest beperkte aspect van de markt om het netwerk een vliegende start te geven.

En ongeacht met wie je begint, vertrouwen moet de basis zijn. We spraken met Thomas Clozel, CEO en medeoprichter van Owkin, dat onderzoeksinfrastructuur bouwt voor zowel zorgverleners aan de eerste kant als biofarmaceutische bedrijven aan de tweede kant. Hij benadrukte het belang van het opbouwen van vertrouwen bij hun eerste gebruikers, in hun geval ziekenhuizen.

Thomas: We hebben dit vertrouwen eerst echt opgebouwd door te zeggen: dit is cool, je ziet medicijnen, je ziet geen product, je ziet geen gegevens, je ziet geen contant geld. En het voelde echt belangrijk omdat we met artsen werkten, weet je? Dus ik denk dat het vertrouwen echt de eerste laag was die ervoor zorgt dat al deze ziekenhuizen jaar na jaar met ons samenwerken.

Jay: En GoodRx hanteerde een zeer vergelijkbare benadering om de versnippering tussen individuele consumenten aan de ene kant en fabrikanten en apotheken aan de andere kant aan te pakken. CEO en medeoprichter Doug Hirsch vertelde ons hoe ze al vroeg vertrouwen opbouwden bij hun geduldige gebruikers om de acceptatie te stimuleren en het bedrijf te laten groeien.

Doug: Het is echt heel moeilijk om het gedrag van mensen te veranderen.

En ze zijn op zoek naar een reden, ik vertrouw dit nieuwe ding niet of ze zijn niet goed van plan of wie weet wat. En dus wilden we gewoon - ik bedoel, als je kijkt naar GoodRx, de kern van GoodRx in 2012, was het een zoekvak, een prijspagina en een kortingsbon. En we hebben er alles aan gedaan om ervoor te zorgen dat het voor iemand zo gemakkelijk mogelijk was om binnen te komen, de prijzen die we lieten zien klopten, het werkte als je bij de apotheek kwam.

We hebben enorm veel energie gestoken in, we noemen het hier geduldige belangenbehartiging, maar dat is echt klantenzorg voor anderen. We hebben een soort van dat Zappos-model, bel ons gewoon voor wat dan ook. We zullen ons best doen om het voor u op te lossen en het goed te doen.

Jay: Dus deze twee verhalen illustreren onze tweede belangrijke afhaalmaaltijd: vertrouwen is essentieel voor het bouwen van de eerste kant met de sterke basis om toekomstige kanten van het bedrijf mogelijk te maken.

2. Hoe overtuigde u vroege gebruikers om uw product te proberen?

Dus als u uw eerste gebruikers eenmaal heeft geïdentificeerd, hoe gaat u ze dan aanspreken? We hoorden consequent de nadruk op het identificeren van hulpprogramma's voor één gebruiker voordat we het toekomstige netwerk benadrukten. Doug bij GoodRx deelde met ons hoe ze begonnen met een ultraeenvoudig product en de wrijving van het gebruik van GoodRx beperkten.

Doug: Ik ben de man die gewend is om ongelooflijke producten te bouwen zonder enig marketingbudget. En als het product geweldig is, zullen mensen komen en als het dat niet is, niet. En dat geloof ik tot op de dag van vandaag. We hebben een zeer belangrijke marketingafdeling, we geven honderden miljoenen dollars uit aan marketing, maar uiteindelijk geloof ik nog steeds dat u een aanzienlijk deel van uw verkeer organisch moet genereren, omdat u een product moet leveren dat voldoende waarde biedt dat mensen gaan vertel het aan hun vrienden.

V1 van GoodRx, die we in 2.0/2010 op Health 2011 in San Francisco lanceerden, was eerlijk gezegd een beetje een nepwebsite, toch? Ik denk dat Costco prijzen op hun website heeft gepubliceerd, blijkbaar kun je in de staat New York een prijslijst eisen - hoewel ik je uitdaag om dat te doen, omdat elke apotheker je zal aankijken alsof je gek bent als je dat doet. We hebben gewoon geplaveid, we hadden mensen die naar plaatsen belden, we vroegen onze vrienden welke prijs ze betaalden voor bepaalde medicijnen, we hebben gewoon iets in elkaar geflanst en het daar gegooid. En toen presenteerden we op deze conferentie en er was een stemmechanisme op deze conferentie en we kwamen op de tweede plaats van een veel bekender merk in die tijd.

Ik denk dat we ook al vroeg de beslissing hebben genomen om registratie niet te vereisen, wat, weet je, een van de grootste nadelen van de meeste gezondheidsproducten die er zijn, vooral zoals je eigen verzekeringsmaatschappij, is dat het zo'n lastige identificatie en installatie vereist in om iemand het product te laten gebruiken waar mensen gewoon geen moeite mee hebben.

En vooral als we iemand vragen om een ​​flyer te nemen over iets dat zo belangrijk is. Dit gaat over uw zorg en voorschriften, zoiets persoonlijks. En we dachten: oké, laten we je helpen een zoekopdracht te starten. We helpen u dan de naam van dat medicijn te spellen. En we brengen je meteen naar prijzen bij apotheken die je herkent. We gaan je niet vragen om je aan te melden. We gaan je niet vragen om jezelf te authenticeren en al deze gekke dingen te doen. Ik ga je natuurlijk niet vragen om zelfs maar te betalen.

Jay: Op dezelfde manier deelde Iman van Incredible Health met ons de handmatige matching die ze via hun persoonlijke netwerken voor het eerste cohort gebruikers deden, zonder dat de andere kant van het netwerk volledig was gebouwd.

Ik ben een: We hebben wat tijd besteed aan het begrijpen van hun problemen en we ontdekten dat verpleegkundigen en andere gezondheidswerkers een vreselijke zoektocht naar werk hebben. Ze gelden voor 10, 15 plaatsen. Ze horen niet eens terug - ze beschrijven het als een zwart gat. En zelfs als ze iets horen, kan het nog maanden duren. Dus toen we de belangrijkste waardepropositie beschreef, zoals hey, de werkgevers gaan op jou solliciteren in plaats van dat jij op hen solliciteert, was dat een zeer aantrekkelijke waardepropositie voor hen.

Ik denk dat we de eerste 30 of 40 verpleegkundigen, eerlijk gezegd, zojuist via onze netwerken hebben gerekruteerd. Er was geen software, tot jouw punt. En net echt die waardepropositie gebruikt van, hé, werkgevers gaan op jou solliciteren in plaats van dat jij op hen solliciteert als de belangrijkste boodschap en dat kreeg de eerste 50 tot 100 verpleegkundigen op ons platform.

Jay: In een iets andere benadering deelde Thomas van Owkin met ons hoe ze vertrouwen opbouwden bij hun vroege gebruikers door gesubsidieerde professionele diensten aan te bieden in de vorm van op maat gemaakte analytische projecten en de resultaten samen met hun klanten en academische tijdschriften te publiceren voordat ze geld gingen verdienen.

Thomas: Met deze waardepropositie over we gaan samenwerken met de ziekenhuizen, kwamen we naar hen toe en zeiden: we nemen je gegevens niet. We willen uw gegevens niet verwijderen. We willen u helpen deze datasets samen te stellen. We willen helpen met het doen van grote, baanbrekende ontdekkingen met ons data science-team en we hebben een uitstekende. En we willen met u publiceren. We willen dingen schrijven. We zijn zo begonnen, laten we samenwerken. Laten we proberen dingen te vinden die nog niet eerder waren ontdekt. En toen begonnen we projecten te maken. Begin met één centrum. Curie was de eerste in Frankrijk. Toen kwamen er nog een paar binnen.

En we kwamen met dit idee en we begonnen te publiceren, projecten te maken, te ontdekken waar onze technologie het meest efficiënt was en begonnen te proberen de centra ook samen te bundelen en deze federatieve leerproducten te bouwen.

Jay: Dit brengt ons dus bij onze derde belangrijke afhaalmaaltijd, namelijk dat elke oprichter de nadruk legde om te beginnen met de bekrompen blik van het oplossen van een enkel kernprobleem voor uw eerste gebruikers.

3. Hoe heeft u uw oorspronkelijke product geprijsd?

Vrijwel geen enkele oprichter met wie we spreken, heeft het gevoel dat ze de prijzen optimaliseren, vooral in de begindagen aan de eerste kant van hun bedrijf. Een gemeenschappelijk thema dat we echter hoorden, was dat het doel in eerste instantie is om te optimaliseren voor feedback en betrokkenheid van klanten, in plaats van alleen op kortetermijneconomie.

Owkin richtte zich bijvoorbeeld op het opbouwen van vertrouwen bij de klanten van hun provider en stelde hun prijsmodel dienovereenkomstig in. Ze wilden niet dat ziekenhuizen zouden betalen voor hun software. En dus ontwikkelden ze dienovereenkomstig een model voor het delen van inkomsten.

Thomas: Toen kwam onze derde waarde. We willen geen providers. We willen niet dat ziekenhuizen betalen. Wat we willen doen is het academische systeem waar we vandaan komen verrijken en we willen het helpen, we willen het laten groeien.

Dus dat wisten we, en dat wetende, wisten we dat we nooit zouden proberen ziekenhuizen te laten betalen. Het is sowieso geen goede zaak om ziekenhuizen te laten betalen. Sommige anderen doen het heel goed, maar we wilden het niet doen en het voelde niet goed. En zo kwamen we bij de dingen die we nodig hebben om er een win-winmodel mee te vinden. En het win-winmodel was dat we je deze technologie zouden geven, ons platform, we gaan je helpen aan de datawetenschapskant, we zullen dat moeten beheren, we genereren dat zelfs als een enkele cel data, speciale transcriptomische, echt hoogwaardige datasets die ze niet hebben. En we delen de inkomsten met u, meestal tot 10%. Dus dat is een beetje het nieuwe. En het model was een echt win-winmodel.

Jay: Dit verhaal weerspiegelt wat we ook van veel oprichters hebben gehoord, namelijk dat het de sleutel is tot prijs voor betrokkenheid en leren om toekomstige productontwikkeling aan beide kanten te informeren.

4. Op welke statistieken heb je je gericht?

Jay: Uiteindelijk is er zoveel nuance in elke markt, zodat uw go-to-market-reis van geval tot geval zal verschillen, maar we vroegen de oprichters naar welke statistieken ze keken om te meten of ze op de goede weg waren. Voor Arif bij Komodo verankerden ze zich aan een bepaalde kwalitatieve maatstaf, die ze momenten van de waarheid noemden, vooral de traditionele kwantitatieve SaaS-maatstaven voor ondernemingen waar ze natuurlijk ook naar keken.

Arif: Welnu, als ik mijn prijzen op waarde baseer, moet ik mijn productstatistieken op waarde baseren. Dat is echt moeilijk voor het product, want ik kan niet naar een sessie kijken en zeggen: "krijgen ze waarde uit die sessie?" als ik alleen maar kijk naar hoe ze doorklikken of hoeveel tijd ze in de app doorbrengen.

En dus waar we ons in plaats daarvan op concentreerden voor ons productteam waren 'momenten van de waarheid'. De klant heeft iets nodig. Hoe kan ik die waarde beter, sneller en efficiënter sturen dan wie dan ook? En dus zijn die momenten van de waarheid in feite wat we ontdekten in hoge mate voorspellend voor de resultaten. En dus heeft ons productteam geïnvesteerd in het uitvoeren van QBR's met al onze klanten, zelfs toen we nog klein waren. En ja, gebruiksstatistieken maken er deel van uit, maar wat nog belangrijker is, de verhalen over hoe de klant waarde in hun bedrijf stimuleerde van ons product, werden de daadwerkelijke primaire manier voor hen om die telefoontjes te plegen. En dus keken ze ernaar en zeiden: oké, er waren zo'n zes momenten van de waarheid, en we hebben ze allemaal bediend. En toen deelden we dat met de klant en de klant werd echt enthousiast. En toen zeiden ze: oké, dit gaan we het komende kwartaal doen. En zo konden ze hun relatie met ons op een diepere manier opbouwen.

En we meten onszelf op die retentie van inkomsten, retentie van dollarinkomsten, wat voor retentiestatistiek dan ook, die in wezen uw bruto churn in combinatie met uw upsell meebrengt. En dus is elk van deze QBR's niet alleen een kans om een ​​verlenging te krijgen. Het is een kans om uit te breiden, uit te breiden naar een ander team, uit te breiden naar een ander product dat past bij een aantal productbehoeften van het team. Dus we beschouwen deze niet als rechtvaardig, haal de vernieuwing. We beschouwen het als de relatie die ons in staat stelt om onze aanwezigheid met dat team in de hele Komodo-reeks producten te vergroten.

Jay: Andrew beschreef hoe Headway zich concentreerde op één kwantitatieve metriek van de noordster, maar vervolgens de metriek van de noordster veranderde naarmate het bedrijf door verschillende stadia volwassener werd.

Andrew: Al vroeg in de ontwikkeling van ons bedrijf gaven we prioriteit aan het aantal actieve providers dat we hadden, namelijk actieve gebruikers aan de aanbodzijde. We hebben dat echt, echt bevoorrecht. En inderdaad, net als de ontwikkeling van marktplaatsen, wisten we voor sommige andere strategische inputs ook echt dat als je het aanbod echt in de hand hebt - en we de beste motor voor het verwerven van aanbod hebben gebouwd, we groter en sneller zijn dan elke potentiële concurrent - was een tijd om niet alleen na te denken over het nemen van bochten en het hebben van een noordster-metrische leveringseenheden, maar een afgeleide van GMV, wat voor ons afspraak, aanbod en vraag was die elkaar kruisten.

Jay: Dus onze vijfde afhaalmaaltijd is om uw noordster-statistiek te vinden, of deze nu kwalitatief of kwantitatief is, en vervolgens bereid te zijn die statistiek aan te passen naarmate uw bedrijf evolueert.

We hebben veel voorbeelden gehoord van statistieken die misleidend zijn zonder context. De sleutel is dus om ijverig degenen te kiezen die daadwerkelijk de bedrijfswaarde voor uw netwerk genereren. Voor GoodRx, dat onder andere zou kijken naar geaggregeerd verkeer en paginarangschikking, zouden externe veranderingen die echt scheef kunnen trekken.

Doug: We hebben naar onze pagerank gekeken omdat we duidelijk in de eerste plaats een organisch bedrijf zijn. Niemand hield zich echt bezig met de naam van het medicijn plus de prijs, en dus wilden we ervoor zorgen dat we die leegte opvulden en dat we daadwerkelijk vooruitgang konden boeken door die vraag gewoon opnieuw te beantwoorden voor zowel consumenten als artsen. En dus denk ik, weet je, we hebben natuurlijk gekeken naar het totale verkeer, we keken naar de paginarangschikking, we keken naar claims.

Dus laten we zeggen dat Google plotseling besloot dat wij de beste optie waren voor lisinopril. Lisinopril is gewoon een medicijn. Maar laten we zeggen dat lisinopril de hoofdterm is, toch, niet lisinopril plus prijs. En dus ging ons lisinopril-verkeer ineens door het dak, maar natuurlijk ook ons ​​bouncepercentage, omdat mensen zouden komen en ze eigenlijk op zoek waren naar bijwerkingen van lisinopril, of ze waren op zoek naar interacties met lisinopril, of moet ik het nemen als ik zwanger ben of wie weet wat. En dus kunnen die soms verwarrend zijn. Ze blazen natuurlijk ook je statistieken uit, want nu ben je de hoofdterm en ben je het nummer één zoekresultaat en ineens verdraait het de zaken. Dus je moet voorzichtig zijn, want onthoud dat ik uit de sociale wereld kwam, ik zat op Facebook, waar tijdsbesteding de goddelijke maatstaf was, alsof we om zoveel mogelijk oogbollen en zoveel tijd geven als we kunnen. Bij GoodRx gaat het minder om tijdsbesteding en meer om ervoor te zorgen dat de consument een positief resultaat krijgt en dat ze een goede oplossing kunnen vinden.

Ik ben een: Over het algemeen kan alleen kijken naar de statistieken bovenaan de trechter erg misleidend zijn als we niet naar het midden en de onderkant van de trechter kijken in termen van wat de activiteit is die u eigenlijk wilt laten plaatsvinden. Een ijdelheidsstatistiek is gewoon kijken naar het totale aantal talent op het platform, want het maakt niet echt uit of er duizend, tienduizend, een miljoen, miljoenen gezondheidswerkers op het platform zijn als ze niet betrokken zijn, als ze hun profielen niet hebben ingevuld en als ze niet voor werkgevers worden geplaatst.

Jay: En dus is onze laatste afhaalmaaltijd voor het bouwen van de eerste kant van uw netwerk om rekening te houden met de noordster-statistiek die u kiest, en vooral om op te letten voor die ijdelheidsstatistieken.

5. Wanneer moet je de volgende zijde activeren?

Dus na het opzetten van de eerste kant van het bedrijf, moeten oprichters gaan nadenken over hoe de datastroom van de eerste kant van het bedrijf kan worden omgezet om de groei van de tweede kant te stimuleren.

Arif: Als je die kern eenmaal hebt, is de vraag: hoe kun je die gebruiken in het voordeel van de mensen die je de volgende reeks inzichten zullen geven? En dus hebben we die kern genomen en hebben we veel inzichten opgebouwd die mensen hebben geholpen die het traject van de patiënt zien, zoals zorgverleners, zoals betalers. En door dat te doen, gaven ze hen een reden om zowel bij te dragen aan ons als ook iets van ons te nemen.

Jay: Het kan zelfs zo zijn dat de datastroom en betrokkenheid die een bedrijf heeft gecureerd zo goed is dat de tweede kant van het bedrijf naar je toe komt.

Doug: We hebben een aantal fabrikanten laten bellen. Ik had een zeer senior fabrikant, C-level executive bij een grote fabrikant, belde ons op en zei: dit systeem is gewoon kapot. Jullie hebben de ogen. We willen voor de mensen komen zodat we ze over ons medicijn kunnen vertellen en ze de tools kunnen geven zoals programma's voor patiëntenbijstand en kortingen van fabrikanten. We willen direct gaan. We willen dit hele rommelige systeem gewoon beëindigen. En dus wisten we dat er hier een kans was toen we dat soort telefoontjes kregen.

6. Hoe vond je product-markt fit (weer)?

Jay: Of u nu een inkomende vraag hebt naar de tweede kant van uw bedrijf of niet, u moet waarschijnlijk nog steeds de cycli van het ontdekken van pijnpunten van klanten en productiteratie doen, die u met succes aan de eerste kant van uw bedrijf deed, om te slagen in de tweede beweging. GoodRx was hier behoorlijk gedisciplineerd in hun aanpak.

Doug: We zijn net begonnen langzaam fabrikanten op te bellen en te zeggen, hey kijk, we hebben meer mensen die op de GoodRx-slash zitten, ongeacht de naam van een medicijn, dan jij hebt op wat dan ook. Dus wat wil je tegen die mensen zeggen? En je begint met de basisdingen. Je begint met dezelfde advertenties die je op het Golfkanaal ziet en dat soort dingen.

Maar toen begonnen we na te denken over veel geavanceerdere programma's, zoals we nu een programma hebben waar we een verpleegster hebben, een live 24/7 verpleegsterchat op een drugspagina. Dus je kunt echt met een verpleegster praten over het medicijn.

We hebben, nogmaals, de integratie van programma's voor patiëntbijstand, dus als je het gewoon niet kunt betalen, hebben ze deze ongelooflijke programma's die de kosten tot nul terugbrengen. We hebben allerlei integraties die uiteindelijk gericht zijn op het verbinden van die provider die traditioneel geen geweldige relatie heeft, de patiënt niet echt kent, omdat ze er erg van gescheiden zijn. Ze hebben vaak een medicijn dat je niet eens kunt uitspreken dat ze niet noodzakelijkerwijs een verbinding kunnen maken met de patiënt. En wij zijn de lijm, wij zijn de lijm die in het midden kan zitten.

Jay: Nu kan het ontmoedigend en mogelijk afleidend zijn om opnieuw aan een nieuwe kant te beginnen, aangezien de eerste kant van het bedrijf echt van de grond komt. Maar focussen op het vinden van een product-marktpassing in het nieuwe segment kan de plakkerigheid voor beide kanten van het netwerk vergroten. Incredible Health ontdekte dat productuitbreiding meer ideeën naar voren bracht voor verdere productuitbreiding, wat meer ideeën voor productuitbreiding naar voren bracht, wat hun groei vandaag de dag blijft stimuleren.

Ik ben een: Productuitbreiding in een tweezijdige markt is dus waarschijnlijk een van de meest effectieve dingen die u kunt doen om groei en uw eigen groei te stimuleren, en om de weerbaarheid van een bedrijf te vergroten en om aangename gebruikerservaringen te stimuleren.

Dus we praten erover aan de talentkant en aan de werkgever. Dus aan de talentkant was het heel belangrijk dat we niet alleen de plek zijn waar een verpleegkundige en uiteindelijk andere gezondheidswerkers een baan vinden. We moeten meer doen dan dat. We moeten, vanuit een productstandpunt, een carrièrelange relatie met hen hebben.

Dus bieden we gratis permanente educatie aan elke verpleegster in het land. We bieden gratis salarisschattingen voor elke verpleegster in het land. We hebben een adviesplatform of community ingebouwd in onze apps waar verpleegkundigen elkaar zeer persoonlijk advies kunnen geven. Het is als een Quora voor verpleegsters.

En we blijven steeds meer van deze diensten toevoegen. Daarnaast biedt ons klantenondersteuningsteam de voorbereiding van een sollicitatiegesprek, hulp bij cv-gidsen, enzovoort. En dus denk ik dat hoe meer waarde we aan het talent hechten, in de eerste plaats, hoe meer mensen zich bij ons aansluiten en hoe meer mensen bij ons blijven. Het is echt een enorme aanjager van gebruikersacquisitie en betrokkenheid aan de talentkant.

Nu geldt hetzelfde aan de kant van de werkgever. Weet je, we dachten in onze begintijd ten onrechte, als we het talent leveren, zijn we klaar om te gaan. We kunnen gewoon verder. En nee, het blijkt dat we eigenlijk best veel B2B-workflowsoftware moeten bouwen voor de werkgevers.

Automatische interviewplanning, in-app-chat tussen het talent en de werkgevers. We moesten een sms-technologie bouwen, we moesten een robuuste set gegevensanalyses delen, zodat ze zichzelf kunnen vergelijken met hun concurrenten die het platform ook gebruikten, zodat ze hun interne wervingsactiviteiten kunnen verbeteren.

Jay: Dus als het gaat om het uitbouwen van de tweede kant van uw netwerk, is onze eerste afhaalmogelijkheid om het productontdekkings- en iteratieproces te herhalen dat uw organisatie eerder zo effectief heeft uitgevoerd om weer geschikt te zijn voor de productmarkt.

Maar nogmaals, overmatige complexiteit kan beginnen op te sluipen. Door het eenvoudig en vertrouwd te houden, kan adoptie en groei enorm worden gestimuleerd.

Andrew: Dus voor betalers kunnen we transacties uitvoeren op een manier die echt vertrouwd is en eruitziet als een dokterspraktijk. Dus hoewel we in de loop van de tijd, als onderdeel van het feit dat we meer zijn dan alleen een leveranciersgroep, we extra prijscomplexiteit en extra productcomplexiteit hebben toegevoegd, zagen we er echt vertrouwd uit. We worden betaald zoals een dokterspraktijk wordt betaald, wat ons in staat stelt om leveranciers te betalen zoals een dokterspraktijk wordt betaald. En dus voor providers hoeven ze ons niet te zien, omdat een deel ervan SaaS-kosten met zich meebrengt. Ze zien patiënten en dan worden ze betaald, er zijn geen extra vergoedingen voor wat we aanbieden.

We mogen onze software gratis weggeven aan providers. Ze krijgen een marktplaats waar patiënten ze kunnen vinden. Ze krijgen een SaaS-portal waar de facturering en planning gebeurt op een manier waarop verzekeringen onzichtbaar zijn, en vervolgens krijgen ze een duidelijke vergoeding voor elke sessie.

Ik ben een: Hoe complexer de prijsstelling, hoe moeilijker het is om een ​​deal te sluiten. En op dit moment bevinden we ons in de hypergroeimodus. Incredible Health groeide vorig jaar met 400%, we liggen op schema om dit jaar nog eens 300, 400% te groeien. En onze prioriteit op dit moment is om het marktaandeel te vergroten en zoveel mogelijk uit te breiden. Daarom hebben we onze prijsstelling heel eenvoudig gehouden.

Jay: Dus terwijl je aan het itereren bent, is het van cruciaal belang om naar elk gebied te zoeken dat je kunt om complexiteit weg te nemen.

7. Hoe heb je de prioriteiten van de klant over beide kanten in evenwicht gebracht?

Nu, als je aan beide kanten succes hebt behaald, kom je voor de meer uitgesproken uitdaging om beide kanten te behouden. Iman van Incredible verwoordde wat we van velen hoorden over het dienen van beide, maar uiteindelijk duidelijk zijn over de poolster van je netwerk en waarom die afstemming uiteindelijk beide kanten van je netwerk ten goede komt.

Ik ben een: Dit gebeurt de hele tijd. We hebben werkgevers die om exclusiviteit hebben gevraagd, ze vragen, kunnen we ze eerst talent krijgen? En tegen die verzoeken zeggen we altijd nee.

We leggen uit dat we werken als Zwitserland, we zijn neutraal en we hebben geen voorkeur voor de ene werkgever boven de andere. En de reden daarvoor is vanwege het talent aan het eind van de dag - de missie zegt zorgprofessionals te helpen hun beste werk te vinden en te doen.

En uiteindelijk is het aan het talent waar het uiteindelijk wil eindigen, en we willen het aantal kansen dat het talent heeft maximaliseren.

Jay: En zo komen we bij onze derde afhaalmaaltijd, en dat is natuurlijk om met alle kanten van de netwerken te werken, maar om open en duidelijk te zijn over je afstemming met één in het bijzonder.

8. Hoe groei je verder als beide kanten aan het werk zijn?

Met beide kanten neuriënd, wat nu? Hoe ga je verder met het opbouwen en laten groeien van het bedrijf als beide partijen werken en elkaar versterken? Het gemeenschappelijke thema is dat je manieren moet vinden om de vraag naar je product te voeden. Komodo concentreerde zich downstream, bouwde relaties op met professionele dienstverleners en bemiddelde kanaalpartnerschappen, die nieuwe manieren van distributie ontsluiten.

Arif: Wat er in de loop van de tijd is gebeurd, is dat onze relatie met deze consultants is uitgegroeid tot het punt waarop ze het equivalent zijn van een systeemintegrator in een workflow-softwareomgeving, wat betekent dat zij degenen zijn die de laatste mijl vaak voor onze klanten dragen. En dus hebben we het ze heel gemakkelijk gemaakt om op het Komodo-platform te werken. Door dat te doen, geven we onze klanten het alternatief om samen te werken met hun favoriete set consultants of hun favoriete soort integrators. En dat heeft onze relatie juist versterkt, zowel met het ecosysteem als met onze klanten. Zodat ik geen nee zeg. Ik zeg, raad eens? Hier zijn vijf bedrijven waarmee u zou kunnen samenwerken die dit zullen regelen en dit op uw voorwaarden zullen regelen. En we werken met ze allemaal samen.

Jay: Onze vierde afhaalmaaltijd is dus om te zoeken naar potentiële kanalen en mogelijkheden om uw klanten te helpen uw producten te gebruiken.

Een ander interessant inzicht is van GoodRx, die zich richtte op het bouwen van mini-sprintteams om door te gaan met het lanceren van nieuwe producten en functies om hun productoppervlak in de gezondheidszorg uit te breiden.

Doug: We besteden dus veel tijd en moeite aan het uitzoeken hoe we kleine squadrons kunnen bouwen om risico's te nemen, dingen uit te proberen die op dit moment niet per se een directe ROI hebben, met een kleine groep zodat we kunnen blijven investeren op andere manieren om de gezondheidszorg te verbeteren. Het leuke van gezondheidszorg is dat er zoveel markten zijn om in te gaan.

Jay: En dit benadrukt onze laatste belangrijke afhaalmaaltijd, namelijk om vast te stellen welke processen trouw zijn aan uw cultuur, om ervoor te zorgen dat u in de loop van de tijd nieuwe producten blijft lanceren.

Beleggersperspectief

Bij a16z zijn we ongelooflijk optimistisch over de grootschalige impact die deze veelzijdige netwerkbedrijven kunnen hebben op ons onsamenhangende gezondheidszorgsysteem, maar ze zijn duidelijk niet eenvoudig op te bouwen. Dus hoe gaan we als investeerders dit soort bedrijven evalueren? Welnu, we nemen elke kant om de beurt en we vergelijken de individuele prestaties van elke kant met de beste bedrijven in de gezondheidszorgsoftware.

Ons kantoor heeft hier uitgebreid over geschreven (waaronder: hier, hier, hier, hier, hier, hier, & hier) maar om te benadrukken:

Ten eerste zijn we op zoek naar vroege indicatoren van lock-in of product-market fit. Aan de eerste kant omvat dit vijf elementen.

Adoptie. Melden mensen zich aan? We kunnen dit meten in accountgroei, gebruikersgroei, omzetgroei.

Verloving. Gebruiken ze het? We kunnen dit meten in de tijd die in het product wordt doorgebracht, het aantal klikken, het aantal transacties, het aantal bezoeken of wat dan ook de juiste eenheid van betrokkenheid is om de frequentie en kwaliteit van de betrokkenheid te begrijpen.

Retentie. Komen ze terug op het product? Hoe lang blijven ze bij het product? Meestal kijken we naar retentiecurves gedurende 3, 6, 12 maanden om te begrijpen hoeveel uw bestaande klanten uw groei stimuleren en hoe gunstig uw acquisitie-economie is.

Efficiency. Wordt de groei in de loop van de tijd gemakkelijker? Dalen uw incrementele acquisitiekosten? Misschien is er een netwerkeffect aan het ontstaan ​​dat echt mond-tot-mondreclame stimuleert en uw afhankelijkheid van betaalde acquisitie vermindert.

Toegang tot de gegevens. Leert u van uw gebruikers en uw product? Ontvangt u voldoende informatie via de eerste kant van het bedrijf die de volgende kanten van het bedrijf mogelijk maakt?

Uiteindelijk worden we enthousiast van signalen dat het gemakkelijker is om het klantenbestand in de loop van de tijd uit te breiden.

Vervolgens zoeken we naar bewijs dat de tweede kant de eerste versterkt, of dat het tweezijdige netwerk vorm begint te krijgen met zicht op duurzaamheid op de lange termijn en aantrekkelijke economieën, zelfs als het bedrijf nog steeds vorm krijgt.

We kijken opnieuw naar dezelfde dimensies van acceptatie, betrokkenheid, retentie en de efficiëntie van die groei. Maar hier hebben we de extra lens om te zoeken naar kwalitatieve voorbeelden van klantcases die alleen mogelijk zijn vanwege de eerste kant van het bedrijf.

En voor beide willen we uw theorie van weerbaarheid begrijpen. Zowel door desintermediatie tussen de componenten die u verbindt, als door marge- of tariefcompressie aan elke kant, aangezien elk bestanddeel marktaandeel wint, of u heeft nieuwe concurrentie. Een deel hiervan zal er iets anders uitzien, afhankelijk van of u inkomsten genereert via SaaS-kosten aan elke kant of door een marktplaatsmodel per transactie. Maar op een hoog niveau zijn dit enkele van de manieren waarop we dit soort bedrijven proberen te begrijpen.

Vineta: Nogmaals bedankt voor het luisteren en bedankt aan de oprichters die hun zuurverdiende lessen hebben bijgedragen in deze aflevering van de go-to-market-strategie voor de gezondheidszorg. Terwijl we bij a16z doorgaan met het onderzoeken van verschillende go-to-market-bewegingen in digitale gezondheid, horen we graag van u wat werkt voor uw team. Wat is iets nieuws dat je probeert? Wat is een les die je hebt gehad? We blijven onze lessen op onze hub-pagina plaatsen a16z.com/digital-health-builders. Hartelijk bedankt.

***

De standpunten die hier naar voren worden gebracht, zijn die van het individuele personeel van AH Capital Management, LLC (“a16z”) dat wordt geciteerd en zijn niet de standpunten van a16z of haar gelieerde ondernemingen. Bepaalde informatie in dit document is verkregen uit externe bronnen, waaronder van portefeuillebedrijven van fondsen die worden beheerd door a16z. Hoewel ontleend aan bronnen die betrouwbaar worden geacht, heeft a16z dergelijke informatie niet onafhankelijk geverifieerd en doet het geen uitspraken over de blijvende nauwkeurigheid van de informatie of de geschiktheid ervan voor een bepaalde situatie. Bovendien kan deze inhoud advertenties van derden bevatten; a16z heeft dergelijke advertenties niet beoordeeld en keurt de daarin opgenomen advertentie-inhoud niet goed.

Deze inhoud is uitsluitend bedoeld voor informatieve doeleinden en mag niet worden beschouwd als juridisch, zakelijk, investerings- of belastingadvies. U dient hierover uw eigen adviseurs te raadplegen. Verwijzingen naar effecten of digitale activa zijn alleen voor illustratieve doeleinden en vormen geen beleggingsaanbeveling of aanbod om beleggingsadviesdiensten te verlenen. Bovendien is deze inhoud niet gericht op of bedoeld voor gebruik door beleggers of potentiële beleggers, en mag er in geen geval op worden vertrouwd bij het nemen van een beslissing om te beleggen in een fonds dat wordt beheerd door a16z. (Een aanbod om te beleggen in een a16z-fonds wordt alleen gedaan door middel van het onderhandse plaatsingsmemorandum, de inschrijvingsovereenkomst en andere relevante documentatie van een dergelijk fonds en moet in hun geheel worden gelezen.) Alle genoemde beleggingen of portefeuillebedrijven waarnaar wordt verwezen, of beschreven zijn niet representatief voor alle investeringen in voertuigen die door a16z worden beheerd, en er kan geen garantie worden gegeven dat de investeringen winstgevend zullen zijn of dat andere investeringen die in de toekomst worden gedaan vergelijkbare kenmerken of resultaten zullen hebben. Een lijst van investeringen die zijn gedaan door fondsen die worden beheerd door Andreessen Horowitz (met uitzondering van investeringen waarvoor de uitgevende instelling geen toestemming heeft gegeven aan a16z om openbaar te maken, evenals onaangekondigde investeringen in openbaar verhandelde digitale activa) is beschikbaar op https://a16z.com/investments /.

De grafieken en grafieken die hierin worden verstrekt, zijn uitsluitend bedoeld voor informatieve doeleinden en er mag niet op worden vertrouwd bij het nemen van een investeringsbeslissing. In het verleden behaalde resultaten zijn geen indicatie voor toekomstige resultaten. De inhoud spreekt alleen vanaf de aangegeven datum. Alle projecties, schattingen, voorspellingen, doelstellingen, vooruitzichten en/of meningen die in deze materialen worden uitgedrukt, kunnen zonder voorafgaande kennisgeving worden gewijzigd en kunnen verschillen of in strijd zijn met meningen van anderen. Zie https://a16z.com/disclosures voor aanvullende belangrijke informatie.