Uw eerste Biotech BD-huur

Meer dan ooit staat bedrijfsontwikkeling hoog in het vaandel bij biotech-oprichters. Wetenschappelijke samenwerkingen zijn altijd een essentieel onderdeel geweest van het ecosysteem voor geneesmiddelenontwikkeling, waardoor kleine biotechbedrijven kunnen versnellen en ontwikkelen maximaliseren van de impact van hun therapeutische platformen. In de afgelopen maanden stuwt de veranderende marktdynamiek nog meer samenwerkingsactiviteiten voort. Nu de normen van downstream-investeerders voor proof-of-concept stijgen, haasten biotechbedrijven zich om hun cashrunways uit te breiden met niet-verwaterend kapitaal en hun platformen te valideren met ondersteuning van farmaceutische partners.

Een succesvol initiatief voor bedrijfsontwikkeling (BD) vereist leiderschap. Iemand van uw team moet (1) de BD-strategie en -doelen ontwikkelen, (2) samenwerkingsvoorwaarden ontwerpen en erover onderhandelen, en (3) partnerschappen naar succes leiden. In veel gevallen, met name bij de eerste paar deals, kan deze rol worden vervuld door een oprichter/CEO die zich inzet voor begrip en aansturing het beleid, de processen en de bewegende delen achter de schermen. Maar wanneer moet de oprichter een toegewijde BD-leider inhuren? En hoe vind je de juiste?

Onze tijd bij en met snelgroeiende, door durfkapitaal gesteunde biotechbedrijven heeft ons een unieke reeks ervaringen opgeleverd in het ondersteunen van oprichters bij hun eerste aanstelling bij BD. In deze gids geven we advies over hoe branchespecifieke overwegingen kunnen worden geïntegreerd in het kandidaatprofiel en de zoekstrategie, hoe kandidaten effectief kunnen worden geëvalueerd en uiteindelijk hoe de juiste biotech BD-leider op het juiste moment aan boord kan worden gehaald.

INHOUDSOPGAVE

Tijd is alles

Net zoals een tech-oprichter het juiste moment moet herkennen huur haar eerste hoofd verkoop in, moet een biotech-oprichter hetzelfde doen voor BD. Als u te vroeg een toegewijde leider aantrekt, kan dit betekenen dat u duimen draait of niet aansluit bij de behoeften van het bedrijf op langere termijn, vooral voor een opkomend platform dat drastisch blijft evolueren. Maar te laat aannemen betekent dat een overwerkt team reageert in plaats van een echte strategie te volgen, of zich haast om een ​​mogelijk suboptimale deal te sluiten.

Stel jezelf een paar simpele vragen:

• Werkt u aan een nieuwe BD-deal of meerdere deals in de komende 18 maanden?
• Beschik je of kun je over de middelen die je nodig hebt om de gewenste samenwerking(en) na de afsluiting te ondersteunen?
• Ontbreekt uw huidige leiderschapsteam aan de specifieke biotech BD-ervaring en netwerken die nodig zijn om uw BD-doelen te bereiken?

Als de antwoorden op deze vragen ja zijn, is dit misschien het juiste moment.

Wat is de MOC?

Het Mission-Outcomes-Competencies-framework kan u helpen bij het opstellen van een uitgebreid kandidatenprofiel voor elke nieuwe aanwerving. Het bestaat uit drie delen om u te helpen bij het denken: 

1. Missie: De essentie van het werk en het algemene doel in 2-3 zinnen, in eenvoudige taal.
2. Resultaten: 5-8 specifieke doelstellingen die de missie ondersteunen, gerangschikt naar belangrijkheid. Waar zal deze nieuwe medewerker verantwoordelijk voor zijn?
3. Competenties: De specifieke set vaardigheden, ervaringen en netwerken die uw kandidaat nodig heeft om de door u gewenste resultaten te bereiken. Hier is het belangrijk om onderscheid te maken tussen 'need to haves' en 'nice to haves'.

Bij het opstellen van een functiebeschrijving voor uw eerste BD-aanwerving, is het verleidelijk om te beginnen met het samenstellen van een lange lijst met professionele ervaringen en kwalificaties waarnaar u op zoek bent in een kandidaat. We willen allemaal iemand die alles heeft gezien en alle vakjes aanvinkt. We hebben echter ontdekt dat het MOC-raamwerk u op natuurlijke wijze door een volledig denkproces leidt, beginnend met de bedrijfskritische doelen van het bedrijf en vervolgens achteruit werkend om de specifieke competenties in te vullen waarmee een BD-leider die doelen kan bereiken. 

Terwijl je begint na te denken over de Missie en Resultaten zoom voor deze BD-leider uit om naar de tijdshorizon van 2-3 jaar voor uw bedrijf te kijken. Wat zal het overkoepelende doel zijn voor deze persoon in dit tijdsbestek? Wat zijn de concrete prestaties of doelstellingen die zullen bijdragen aan dit overkoepelende doel? Wat doe je genoodzaakt bent haar te bereiken? Op het eerste gezicht willen veel biotechnologiebedrijven hetzelfde: economisch voordelige partnerschappen met farmaceutische partners die hun platformvalidatie versnellen. Elk biotechbedrijf heeft echter unieke technologie, therapeutische toepassingen, bedrijfsmodellen en leiderschapsteams waarmee rekening moet worden gehouden.

Wanneer u verhuist naar de Competenties sectie, consequent terugverwijzen naar de missie en resultaten die u hebt geïdentificeerd. Dit helpt u de specifieke ervaringen en vaardigheden te verfijnen die kandidaten een tastbaar voordeel zullen geven bij het bereiken van de doelstellingen van uw bedrijf. Wat zijn de technische, ervarings- en leiderschapscapaciteiten die verplicht zijn voor deze persoon? Wat kunnen additieven zijn, maar kunnen worden aangevuld via adviseurs of andere leden van het leiderschapsteam?

Enkele belangrijke overwegingen waarmee u rekening moet houden bij het bouwen van uw MOC: 

• Verantwoordelijkheid Mix: Hoeveel deals verwacht u dat deze leider de komende 2-3 jaar zal uitvoeren? Een? Vier? Vijftien? Als het maar een paar deals betreft, aan welke andere bedrijfsdoelen zou deze persoon dan idealiter moeten bijdragen? Dit kunnen functies zijn zoals alliantiemanagement, operaties, fondsenwerving, communicatie, planning van nieuwe producten en/of ontwikkeling van langetermijnstrategieën.
• Soorten deals: Wat zijn de soorten biotech-deals die voor uw organisatie op tafel liggen? Hoe belangrijk is het voor uw BD-medewerkers om eerdere ervaring te hebben met het aansturen van elk van de specifieke soorten deals waarop u zich richt? We hebben hieronder enkele veelvoorkomende voorbeelden geschetst, maar er zijn natuurlijk veel manieren om het universum door te snijden. Het identificeren van het soort deals dat uw bedrijf waarschijnlijk zal sluiten, zal helpen bij het definiëren van een ideale BD-huurder.

• Wetenschappelijke achtergrond: Hoe belangrijk is het voor deze medewerker om biotech-ervaring te hebben binnen het therapeutische gebied (TA) of de beschikbare technologieruimte? Kunnen de wetenschappelijke en technologische grondbeginselen tijdens het werk worden geleerd en worden gecombineerd met de BD-competenties van de kandidaat? Of rechtvaardigt de complexiteit van het domein enige basiskennis met betrekking tot uw technologieplatform en de toepassingen ervan?
• Anciënniteit: Een discussie over hoe de nieuwe aanstelling van BD de activiteiten en vaardigheden van het huidige leiderschapsteam zou kunnen aanvullen, is van cruciaal belang. Bent u bijvoorbeeld op zoek naar een nieuwe medewerker die nauw zal samenwerken met de oprichter/CEO die voorheen leiding gaf aan BD? Of wordt dit een volledige overdracht? Welke cross-functionele capaciteiten of het beheer van externe relaties (bijvoorbeeld met advocatenkantoren of consultants) zijn er om te overwegen? Tot slot, stemt uw team de belangrijkste behoeften van de functie af op bekende niveaus en bijbehorende titels in de biotech-industrie van vandaag? Overweeg de uitsplitsing van de BD-leiderniveaus hieronder om te helpen bij het bepalen van de juiste anciënniteit voor de behoeften van uw bedrijf.

Uiteindelijk zal het ontwikkelen van de MOC als een team zorgen voor afstemming tussen uw leiderschap door de vele verschillende perspectieven die ongetwijfeld bestaan ​​te verzamelen en te integreren. Afstemming hoeft niet universeel te zijn, maar het proces zal u helpen te identificeren waar er meningsverschillen zijn, deze aan te pakken en dienovereenkomstig prioriteiten te stellen. Dit zorgt ook voor consistentie terwijl u verder gaat met het opbouwen van uw zoekstrategie, interview- en evaluatieprocessen. Op basis van feedback die we hebben ontvangen, merken kandidaten dit soort strakke definities en methoden op, en het maakt een groot (positief) verschil.

Het bouwen van uw zoekstrategie

Nu je je MOC hebt gebouwd, waar begin je met het zoeken naar kandidaten? Bij het opstellen van uw zoekstrategie is het belangrijk om rekening te houden met het hele bio-ecosysteem. Wat is het volledige scala aan bedrijfsgroottes en bedrijfstypes dat relevant BD-talent voor uw organisatie kan hebben? Moet u zich beperken tot BD-leiders van therapeutische bedrijven? Of zijn er parallellen met aanpalende segmenten als diagnostiek, contract research organisaties, life sciences tooling en health technology? Hoe zit het buiten de zorg helemaal?

Nogmaals, het in kaart brengen van kandidatenpools naar de tastbare competenties die je nodig hebt, is een goede manier om je instincten tijdens dit proces onder druk te zetten. Probeer bepaalde groepen niet uit te sluiten alleen omdat ze niet bij een bedrijf als het uwe hebben gewerkt of er niet uitzien zoals u zich had voorgesteld. Bijvoorbeeld, wat zijn de concrete activiteiten en vaardigheden die elk van deze ervaringen met zich meebrengt bij het overwegen van kandidaten van de biotech-'verkoopkant' en de farmaceutische 'koopkant'? Er is vaak meer overlap dan je zou denken. Een paar voorbeelden:

• Een BD-leider bij een kleine biotech vs. een grote farma hebben misschien allebei geleerd over de complexiteit van het navigeren door een grote organisatie om een ​​deal over de tafel te krijgen, maar vanuit zeer verschillende gezichtspunten.
• Een BD-leider bij een kleine biotech heeft misschien haar eigen 'soep tot noten'-proces vanaf het begin opgebouwd. Een BD-leider bij een grote farmaceutica heeft misschien geleerd van "lopende band"-specialisten die eigenaar waren van elke fase van het BD-proces en een reeks best practices ontwikkelden.
• Een BD-leider bij een kleine biotech vs. een grote farma hebben allebei geleerd om creatieve toepassingen te vinden en samenwerkingsstructuren te ontwikkelen voor een nieuwe platformtechnologie, maar de een verkocht extern en de ander intern.

Hoe kun je voor elk van de kandidatenpools die je overweegt de waarde ontleden van de geleerde inzichten, vaardigheden en netwerken van kandidaten die aansluiten op je MOC? Dit denkproces leidt ons natuurlijk naar de sollicitatie- en evaluatiefase van de kandidaat.

Kandidaat evaluatie

Terwijl u aan het evaluatieproces van kandidaten begint, kunt u sterk leunen op het werk dat u voor het MOC hebt gedaan door interviewvragen terug te koppelen aan elk van de door u gedefinieerde uitkomsten en competenties. Op dit punt kunt u ook overwegen om een ​​breder netwerk van materiedeskundigen in te schakelen. Deze gesprekken kunnen u helpen benchmarks vast te stellen voor een verscheidenheid aan kenmerken die u evalueert, zoals de aanwezigheid van leidinggevenden, begrip van verschillende dealtypes, multifunctionele operaties en het opbouwen van teams/functies. Hoe definiëren andere biotech-oprichters en functionele experts van BD uitmuntendheid voor elk van de competenties waar u om geeft?

Zodra u kandidaten begint te ontmoeten, zult u merken dat u hun dealsheets vergelijkt en contrasteert. Maar wat op papier staat, vertelt je alleen zoveel. Probeer tijdens het interviewproces vragen te stellen om de daadwerkelijke rol van de kandidaat en wat hij van elke deal heeft geleerd, te begrijpen. Overweeg de volgende categorieën en vragen:

• Dealproces en mechanica
  • Hoe omschrijft de kandidaat haar persoonlijke rol voor elke deal op haar dealblad? Zijn haar specifieke bijdragen relevant voor hoe u de behoeften van uw bedrijf hebt gedefinieerd?
  • Heeft ze nieuwe BD-processen van de grond af opgebouwd?
  • Waar zou ze ondersteuning nodig hebben voor toekomstige deals (financiële modellering, juridische, programma-aanvragen, enz.)? Welke nieuwe vaardigheden hoopt ze te ontwikkelen? Wat is haar visie op verantwoordelijkheid voor het creëren van een succesvolle samenwerking na afsluiting?
• Wetenschappelijke & Technische Expertise
  • In welke therapeutische gebieden of indicaties zijn haar deals geweest? Toont ze een diepgaande TA-specifieke kennis en/of het vermogen om nieuwe ruimtes te leren kennen?
  • Met welke soorten technologieplatforms heeft ze gewerkt? Begrijpt ze je platform redelijk goed? Hoe steil zal de leercurve zijn?
• Soorten deals en innovatie
  • Hoe nauw zijn de deals die ze heeft gesloten gerelateerd aan uw doeldealtypes?
  • Hoeveel creativiteit heeft ze getoond in haar eerdere BD-rollen?
  • Heeft ze met andere nieuwe technologieplatforms gewerkt? Hoe ging ze te werk om de interesse van biofarmaceutische partners voor deze technologieën te beoordelen en/of te wekken?
  • Heeft ze innovatieve dealstructuren ontwikkeld voor nieuwe vormen van samenwerking?
• Netwerk, Invloed & Leiderschap
  • Wie zat er aan elke kant van de tafel voor de deals die ze leidde of waar ze bij betrokken was?
  • Is er overlap met uw beoogde partnerbedrijven en/of functionele groepen (bijv. Drug Discovery, TA-leads, enz.)?
  • Hoe waardevol is het netwerk dat ze heeft ontwikkeld voor de specifieke doelen van uw bedrijf?
  • Wie zijn enkele van haar sterkste relaties bij biofarmaceutische bedrijven (behalve waar ze nu werken)? Wie zou haar kunnen volgen naar dit bedrijf? Waarom?

Eindelijk referenties! Het is altijd een goed idee om verschillende perspectieven van collega's, managers, ondergeschikten en onderhandelingspartners te zoeken. U bent natuurlijk op zoek naar een goede match met de cultuur, maar de reputatie zelf is een relevant kenmerk voor BD-medewerkers. Ongeacht de anciënniteit is dit iemand die jouw wetenschappelijke en zakelijke verhaal naar de buitenwereld gaat vertegenwoordigen. De manier waarop ze worden waargenomen is niet alleen een waardevol datapunt, maar ook een belangrijke drijfveer voor succes.

Conclusie

Als het erop aankomt, is aanwerven moeilijk. En het inhuren van uw eerste op BD gerichte leider bij een wetenschappelijke organisatie kan bijzonder uitdagend zijn. Het bouwen van een gedegen MOC en het ontwikkelen van doordachte processen zullen vertrouwen wekken en strengheid toevoegen aan het vinden van de juiste medewerker op het juiste moment. In onze ervaring is dat extra nadenken en moeite de moeite waard. Een effectieve leider op het gebied van bedrijfsontwikkeling kan uw bedrijf door de kenmerkende volatiliteit van biotech loodsen en uw platform naar validatie, uw programma's naar goedkeuring en uiteindelijk uw medicijnen naar patiënten stuwen.

***

De standpunten die hier naar voren worden gebracht, zijn die van het individuele personeel van AH Capital Management, LLC (“a16z”) dat wordt geciteerd en zijn niet de standpunten van a16z of haar gelieerde ondernemingen. Bepaalde informatie in dit document is verkregen uit externe bronnen, waaronder van portefeuillebedrijven van fondsen die worden beheerd door a16z. Hoewel ontleend aan bronnen die betrouwbaar worden geacht, heeft a16z dergelijke informatie niet onafhankelijk geverifieerd en doet het geen uitspraken over de blijvende nauwkeurigheid van de informatie of de geschiktheid ervan voor een bepaalde situatie. Bovendien kan deze inhoud advertenties van derden bevatten; a16z heeft dergelijke advertenties niet beoordeeld en keurt de daarin opgenomen advertentie-inhoud niet goed.

Deze inhoud is uitsluitend bedoeld voor informatieve doeleinden en mag niet worden beschouwd als juridisch, zakelijk, investerings- of belastingadvies. U dient hierover uw eigen adviseurs te raadplegen. Verwijzingen naar effecten of digitale activa zijn alleen voor illustratieve doeleinden en vormen geen beleggingsaanbeveling of aanbod om beleggingsadviesdiensten te verlenen. Bovendien is deze inhoud niet gericht op of bedoeld voor gebruik door beleggers of potentiële beleggers, en mag er in geen geval op worden vertrouwd bij het nemen van een beslissing om te beleggen in een fonds dat wordt beheerd door a16z. (Een aanbod om te beleggen in een a16z-fonds wordt alleen gedaan door middel van het onderhandse plaatsingsmemorandum, de inschrijvingsovereenkomst en andere relevante documentatie van een dergelijk fonds en moet in hun geheel worden gelezen.) Alle genoemde beleggingen of portefeuillebedrijven waarnaar wordt verwezen, of beschreven zijn niet representatief voor alle investeringen in voertuigen die door a16z worden beheerd, en er kan geen garantie worden gegeven dat de investeringen winstgevend zullen zijn of dat andere investeringen die in de toekomst worden gedaan vergelijkbare kenmerken of resultaten zullen hebben. Een lijst van investeringen die zijn gedaan door fondsen die worden beheerd door Andreessen Horowitz (met uitzondering van investeringen waarvoor de uitgevende instelling geen toestemming heeft gegeven aan a16z om openbaar te maken, evenals onaangekondigde investeringen in openbaar verhandelde digitale activa) is beschikbaar op https://a16z.com/investments /.

De grafieken en grafieken die hierin worden verstrekt, zijn uitsluitend bedoeld voor informatieve doeleinden en er mag niet op worden vertrouwd bij het nemen van een investeringsbeslissing. In het verleden behaalde resultaten zijn geen indicatie voor toekomstige resultaten. De inhoud spreekt alleen vanaf de aangegeven datum. Alle projecties, schattingen, voorspellingen, doelstellingen, vooruitzichten en/of meningen die in deze materialen worden uitgedrukt, kunnen zonder voorafgaande kennisgeving worden gewijzigd en kunnen verschillen of in strijd zijn met meningen van anderen. Zie https://a16z.com/disclosures voor aanvullende belangrijke informatie.