Ben Horowitz om hvordan de beste lederne bygger kultur

Ben Horowitz diskuterer lederstilene til Intels Andy Grove og Apples Bill Campbell, hvordan Okta vant sitt marked med kultur, og hvordan man leter etter og ansetter talentet man ikke har i et intervju med David Weiden, grunnlegger av Khosla Ventures, på Khosla Ventures CEO Summit.

INNHOLDSFORTEGNELSE

Transcript

David Weiden: Jeg er glad for å introdusere Ben Horowitz. Ben, velkommen. 

Så, vi snakker om kultur, og jeg tenkte vi skulle begynne med noen jeg vet er en av heltene dine, Andy Grove. Folk tenker på ham som en ledelsesguru, men åpenbart er overlappingen mellom god ledelse og å bygge god kultur mye. Jeg tenkte det ville være flott å høre om hva du har tatt med deg fra de mange studiene dine med Andy, også når det gjelder kultur.

Ledelsesarven til Intels Andy Grove

Ben Horowitz: Jeg tror folk blir forvekslet med kultur med verdier på veggen. Integritet, vi har hverandres rygg, alt sånt som folk setter på veggen og så ikke gjør. Og så når du tenker på kultur, trodde jeg Bushido hadde den beste definisjonen, som er "kultur er ikke et sett med tro, det er et sett med handlinger." Andy var veldig god på den fronten. Hvis du tenker deg om, er grunnen til at det ikke fungerer å legge inn årsrevyen, eller sette verdier på veggen og så videre, fordi kultur er de små tingene. Noen ringer deg – en kollega – ringer du ham tilbake om fem minutter, om en time, neste dag? Eller slipper du ham på gulvet og ringer ham aldri tilbake i det hele tatt? Det er kultur, og det driver mye. Møter du opp i tide til møter, eller 5 minutter for sent, eller 10 minutter for sent? Dette er de kulturelle tingene som faktisk ender opp med å drive hvordan det virkelig føles å jobbe der og hvordan det er å gjøre forretninger med deg. Andy forsto det virkelig på et utrolig nivå.

Han gjorde ting som virket absurde når du hører om dem. Han ville komme på jobb klokken 8 om morgenen og så se hvem som var der. Hvis noen ikke var der, skrev han dem opp og så sjekket han skrivebordet deres for å se om det var rent. Det var veldig viktig at du hadde et rent skrivebord. Hvorfor bryr du deg om noen har et rent skrivebord? Det er Intel. Intel handlet om presisjon. Kostnaden for en glipp på et bånd er ekstraordinære. Når du handler om presisjon, hvordan får du det inn i kulturen? Det begynner med: når jeg går på jobb, trenger jeg at skrivebordet mitt er rent fordi Andy bryr seg om at alt skal være riktig. Små ting som han ville gjøre for å sette hele tonen.

Jeg skal gi deg favoritthistorien min fra Andy. Etter at han hadde pensjonert seg og han var på Grove Foundation, dro jeg for å besøke ham. Det er et lite kontor. Grove Foundation var – som du forventer av Andy Grove – lavmælt. Han hadde ett bilde på veggen, og det var denne innrammede prisen, Santa Clara Manufacturing Facility Leadership Award. Han var Tid magazine Årets mann. Han er en av de største administrerende direktørene, kanskje den største administrerende direktøren, i Silicon Valleys historie, og han har fått denne Santa Clara Manufacturing Facility Award for Leadership. Jeg tenkte: "hvorfor har du det på veggen? Hvorfor ga de deg prisen? Du er administrerende direktør, hvorfor gir de administrerende direktør prisen produksjonsanlegg?" Og han sier: "Ben, de ble rangert som lavest i vedlikehold i hele Intel. De hadde det verste anlegget under spesifikasjoner. Fryktelig. Så jeg går dit for å snakke med dem om det. Og de begynner bare å slå meg med alt dette tullet om hvordan de ikke har de rette ressursene og hvordan dette var urettferdig. Så jeg strekker meg under stolen og drar frem en rull toalettpapir, og legger den på skrivebordet. Og jeg sa, 'når du er ferdig med å rydde opp i oksen din, fortell meg når du kommer til å være opp til spesifikasjonene.'» I løpet av tre måneder var det det høyest rangerte anlegget hos Intel.

Hvorfor alle husker Bill Campbell

David: La oss gå fra ham til en annen dominerende figur som fortsatt skremmer helvete ut av meg, Bill Campbell, og snakke om noen ting du har tatt fra Bill om å bygge kultur som er nyttig å dele med folk her.

Ben: Bill var en veldig annerledes fyr enn Andy Grove. Når jeg ser på Andy Grove, vet jeg som administrerende direktør ikke at jeg gjorde noe bedre enn ham. Han var så god i alle aspekter av den jobben. Bare utrolig. Bill var ikke sånn. Det var ting han var god på, ting han ikke var så god på, men det han var god på, var han bedre på enn noen jeg noen gang har møtt. Når du møtte ham, ville han lese om deg innen tre minutter, og så husket han deg, din kones navn, barna dine, hvor du vokste opp, alt det der, for alltid. Jeg møter fortsatt folk som kjente Bill Campbell, og de er alle som Bill er den beste fyren i verden!

Alle elsket den fyren fordi han var så god på folk ferdigheter. Den eneste personen jeg noen gang har vært borti som hadde det som ham, var Oprah. Så god han var. Han var på Oprah-nivå til å virkelig forstå mennesker. Tingen det ble oversatt til fra et ledelsesstandpunkt var: en av de vanskeligste tingene å gjøre – og det er en av de viktigste tingene kulturelt – er når du snakker med noen, innser at du ikke snakker med den personen, du snakker med alle i selskapet. Du må representere menneskene som ikke er i rommet. Bill var veldig flink til det.

Da jeg kjørte LoudCloud, gjorde vi denne store avtalen for å komme ut av det som ville ha vært en virksomhet som tok oss konkurs ved å selge tjenestekomponenten til EDS og deretter bli et programvareselskap. Jeg snakket med Bill på telefonen og sa: "Vi har nettopp gjort denne store avtalen, og det er veldig spennende, vi kommer til å kunngjøre det." Og han sier, "du selger mange av de ansatte til EDS, og du sier opp en haug med folk." Jeg tenkte, "ja, jeg må gjøre det dagen etter." Han sier «nei. Du kan ikke reise til New York.» Jeg tenkte "hva mener du?" Han sa, "alt noen i selskapet vil vite er hvor de står. Så snart den nyheten kommer ut, kan du ikke vente et øyeblikk. Du må fortelle dem samtidig med kunngjøringen.»

Selvfølgelig, så snart han sa det, visste jeg at det var riktig. Jeg sendte [Marc] Andreessen til New York for å gjøre kunngjøringen, og jeg gjorde en permittering og fortalte alle hvor de var. Vi endte opp med å komme oss som et selskap og selge det til Hewlett Packard for 1.6 milliarder dollar, men ingenting av det ville ha skjedd hvis jeg hadde dratt til New York. Det var et så viktig øyeblikk, og han kunne se det så tydelig. Han startet egentlig alltid der. Hvordan skal alle forstå hva som skjer? 

Hvordan kultur ga Okta konkurransefortrinn

David: La oss snakke om hvordan administrerende direktører går fra kampen – både sliter med å være en god administrerende direktør og sliter med selskapet – til å være en god administrerende direktør.

En ting jeg tror skjer når folk kommer til en konferanse som dette, er at de ser folk som deg og de tenker: «Jeg er ikke sånn. Hvordan skal jeg bli så god?" Spesielt syntes jeg det er interessant å snakke om Todd McKinnon og Okta. Jeg sier ofte at Todd er den mest forbedrede administrerende direktøren jeg noen gang har jobbet med. Du var administrerende direktør, så hva gjorde du?

Ben: Jeg tror du må gi mer kreditt til Todd, men her er det som skjer med administrerende direktører. Jeg vet at mange av dere er administrerende direktører, så du skjønner dette. Det som gjør deg god er en kombinasjon av kompetanse og selvtillit. Vanskeligheten med brett og VC-er er at de er veldig flinke til å identifisere hva du er kan ikke do: "Å, du kan ikke drive med markedsføring, du vet egentlig ikke økonomi, eller hva som helst." Problemet med det er at hvis du ikke kan gjøre det, bare det å høre at du ikke kan gjøre det, ødelegger bare selvtilliten og flyten din. Og så det er ikke alltid så nyttig.

Uttrykket jeg alltid har i bakhodet når jeg jobber med noen som det er, "coach dem på hva de kan do," som er fra Al Davis, den gamle Raiders-eieren. Det er egentlig tilfellet med administrerende direktører. Todd fikk seg selv i trøbbel, hvis du husker, fordi de hadde feil go-to-market. Okta hadde denne nedenfra og opp-gå-til-markedet. Men på den tiden, for et sikkerhetsprodukt, var det faktisk bare interessant for større selskaper fordi små selskaper ikke bryr seg så mye om sikkerhet og ikke har noe å tape. Den andre tingen er at det bare fungerte hvis alle var på Okta, så de måtte selge hele selskapet på en gang. De trengte en annen salgsbevegelse, og han visste bare ingenting om å gå til markedet. Han hadde vært VP for engineering i Salesforce. Jeg sa bare, "se, Todd, la meg hjelpe deg." Til Todds ære sa han, ok. Det var akkurat som "Todd, du er flink til å drive selskapet. Du er flink på ledersiden. Du vet bare ikke hvordan du gjør dette, så la meg hjelpe deg med det. Når han først fikk det, fikk han sammen selvtilliten og så ble han bare bedre på alt.

Uttrykket jeg alltid har i bakhodet når jeg jobber med noen som det er, "coach dem på hva de kan gjøre." Klikk for å Tweet

David: Hva synes du om kulturen som han og Freddy har bygget der [på Okta] og eventuelle lærdommer for administrerende direktører her?

Ben: Det de gjorde kulturelt som var det viktigste for dem - og dette er veldig viktig for kultur - er det som fulgte med selskapet. Fordi de var et sikkerhetsselskap, var tillit alltid en stor ting for dem. Det var en stor del av kulturen. Du må kunne stole på oss, og faktisk mistet det nesten selskapet. De var borte hvert kvartal på den tiden. De hadde denne avtalen, men selgeren hadde lovet funksjoner, som de ikke skulle ha på to år, ville være der om et kvartal. De måtte bestemme om de skulle ta bestillingen, få runden unnagjort og holde den i bevegelse.

Men Todd sa: "Nei, tillit er så viktig at hvis det er en historie der jeg godtok en løgn, vil jeg aldri få det ut av selskapet." De fortalte sannheten, og de fikk ikke avtalen. De suste kvartalet. Vi rakk nesten ikke runden. Jeg tror David ledet B-runden med en sjekk på $7 millioner. Sånn var det. Ved neglene dine hang de med. 

Men den kulturelle tingen førte til at pålitelighet og sikkerhet alltid ble satt foran funksjoner i utviklingen deres. De var nakke og nakke med dette selskapet, OneLogin, som faktisk viste funksjoner mye raskere. Men en dag ble OneLogin brutt fordi de ikke hadde den verdien, de hadde ikke den troen. Det var slutten på konkurransen. Vi så dem aldri igjen. Okta ødela dem bare etter det. Det er der en kulturell ting, hvis du forplikter deg til det og det virkelig går med forretningsstrategien, kan ha en stor gevinst. Det er nok det beste jeg så dem gjøre.

Å finne talentet du ikke har

David: Skifte gir, et tema vi begge bryr oss om er det jeg kaller mangfold, men jeg har lyttet til deg forklare at det er feil måte å tenke på det. Det er bedre å tenke på det som talentoppdagelse.

Ben: Jeg tror mangfold er et feildiagnostisert problem fordi det er diagnostisert som rasisme og sexisme, og det er derfor ting ikke er mangfoldig, og det er egentlig ikke det som skjer. På mangfold er det for det meste profilering det som skjer. Hvordan ansetter du noen? Vel, jeg vet hva jeg er god på, jeg verdsetter det høyt, og jeg kan teste for det i et intervju, så jeg kommer til å ansette meg. Det er generelt slik det fungerer. Hvis du ser på en organisasjon, hvis du har en gruppe som er drevet av en kineser, vil det være mange kinesere der. Hvis du har en gruppe drevet av en kvinne, vil det være mange kvinner der. Det er slik det går. Du kan se på nesten hvilken som helst organisasjon, og det fungerer slik.

Det blir veldig farlig hvis du prøver og ikke ser talentet og bare ser kjønn, farge. La meg gi deg en flott historie om det. Steve Stoute, som snakket her for noen år siden, ringte meg en dag, og han sa: «Ben, jeg pleide å være president for Sony, Urban Music.» Jeg, selvfølgelig, visste det allerede fordi jeg hadde kjent ham i årevis, men han satte meg opp for en historie. Jeg sa, "ja, Steve, jeg vet det." Han sa, "ja, men det var ikke urban musikk. Det var svart musikk, men de fikk meg til å kalle det 'urban musikk' fordi å kalle det 'svart musikk' ville ha vært rasistisk.» Jeg sa, "det er dumt." Han sa «nei, det var ikke den dumme delen. Den dumme delen var, fordi vi kalte det 'bymusikk', at jeg ikke fikk lov til å markedsføre på landsbygda – som alle svarte mennesker bodde i byen.» Jeg tenkte «wow, det er galskap». Han sa: «Du hører ikke engang på meg, Ben. Jeg var president for Sony, Urban Music. Jeg hadde Michael Jackson. Hvilke hvite mennesker liker ikke Michael Jackson?» Det var ikke svart musikk. Det var musikk. Så hvis du spoler fremover fra den epoken med Urban Music-avdelingen og den svarte delen og Tower Records til i dag: se på Spotify. Se på topp 100. Mer enn 70 % av virksomheten er svart musikk.

Det var ikke svart musikk. Det var ikke en nisje. Det var bare musikk. Og bare fordi noen ledere hadde et mangfoldsprogram for å hjelpe dem, nisjet de det inn i dette lille markedet som var mye mindre enn dets faktiske rekkevidde var. Det er det vi ender opp med å gjøre, med - jeg kaller det "urban HR" - hvor du har en mangfoldsavdeling drevet av noen som er fullstendig frakoblet kulturen du ønsker for resten av selskapet. De setter folk gjennom en sidedør i stedet for gjennom inngangsdøren, fordi du ikke kan se talentet. Du må utvikle evnen til å se talenter du ikke har.

Jeg bryr meg ikke om hvor mange typer mennesker vi har. Alt jeg bryr meg om er slitasje, jobbtilfredshet, forfremmelsesrater. Kan jeg fortelle hvilken rase eller kjønn du er? Og hvis jeg ikke kan, så er jeg bra. For det er det som betyr noe. Hvis du er et flott sted å jobbe for mennesker med forskjellige talenter og bakgrunner og kulturer, så kommer du til å være attraktiv for det. Du må forstå den talentbasen for å være det. Og du må kunne vurdere det. Etter mitt syn må du legge ned arbeidet, du må forstå talent som du ikke har, du må bygge nettverk til folk du ikke kjenner. Og hvis du bare prøver og snarveier det ved å ansette X-nummer av dette kjønnet og denne rasen og denne legningen, så kommer du til å ødelegge kulturen din og miljøet ditt, fordi alle kommer til å stille spørsmål ved alle. Du kan ikke se ansettelsesprosessen.

Du må legge ned arbeidet, du må forstå talent som du ikke har, du må bygge nettverk til folk du ikke kjenner. Klikk for å Tweet

Bygge en robust bedriftskultur

David: De to siste spørsmålene. Hvordan gjør du avveininger når du ikke kan optimalisere for alt? Du og jeg snakket om hvordan vi husker for hundrevis av år siden, da vi var i Netscape, hadde vi en stjerneingeniør som var kritisk og sluttet fordi han hadde fått et høyere tilbud et annet sted. Jeg kom til deg, og jeg sa, "vi må beholde denne personen." Det var ikke så stor sak å matche tilbudet. Vi hadde råd til det. Du sa, "nei, vi gjør ikke det." For hvis vi gjør det med denne fyren, så må vi gjøre det med alle andre. Men hvordan vet folk når de skal matche tilbud? Noen ganger er det en kortvarig nødsituasjon hvor du er død hvis du ikke gjør det. 

Hvordan bestemmer du om du skal optimalisere på lang sikt eller på kort sikt? Hvordan tenker du om det?

Ben: Jeg tror at en ting som folk bryr seg mye om i et selskap og i livet er rettferdighet. Er det noen regler på jobben at hvis jeg gjør jobben min, hvis jeg gir mitt bidrag og så videre, vil jeg bli behandlet rettferdig? Det er en stor ting. Det er forresten også en stor ting om mangfold. Skal du bare promotere vennene dine, klikken din, folkene dine liker deg, eller har jeg en reell sjanse her? Det er et så viktig grunnlag for alt du ønsker å gjøre kulturelt, arbeidsgledemessig, og så videre. 

Lederfilosofien min på den tiden og måten vi gjorde ting på er: vi evaluerer alle jevnlig sammen, og så får den som presterer best høyningen. Ikke den som slutter og får et annet jobbtilbud, ikke den som ber om det, og så videre. Det var prinsippet. For meg var det viktigere enn noe individ på den tiden. 

Reed Hastings har en helt annen filosofi, som er at du må få et annet tilbud for å få en høyning hos Netflix, eller det er i det minste det han antyder i boken sin. Det er forskjellige måter å gå frem på, men jeg tror at det må være transparent, rettferdig og prinsipielt. Hvis vi hadde gitt ham høyningen der, ville det vært alt annet enn det. For det hele vi ble enige om var at vi hadde denne prosessen, så alle som fulgte prosessen ble skrudd. For meg kom det aldri til å skje. Jeg vil aldri straffe folk for at de ikke ber om lønning, for ikke å få en annen jobb, og så videre. Jeg vil mye heller gi folk en belønning for å være lojale og ærlige og gjøre det vi ba ham om enn denne andre skyggemåten å gjøre ting på.

David: Ok, siste spørsmål.

Da OpsWare ble kjøpt opp av HP, la du en kommentar om hvordan det var å jobbe hos HP. Det var som om ingen brydde seg. Det var ikke deres selskap. En ting som helt klart hjelper selskapet til å lykkes, er at hele selskapet er robust og eierskap og at hele selskapet er modig.

Så, for en avsluttende tanke: hvilket råd vil du gi til administrerende direktører for å skape en robust kultur?

Ben: På dette tidspunktet, og de fleste av dere er sannsynligvis på dette stadiet i bedriften deres, føles det som om for alle som jobber der, de bare ville jobbe der hvis de følte at det var deres firma. Det er en oppstart. Vi er alle sammen om dette. Dette er mitt firma. Uansett hva jeg bidrar med kommer til å ha betydning fordi dette er noe jeg har bygget. Den følelsen, jo lenger du kan beholde den i høyere skala, desto bedre kommer bedriften din til å bli, bare i svært grove termer. På Hewlett Packard på slutten følte ingen at det var deres selskap. De var på sin fjerde profesjonelle administrerende direktør, og alle var der for en lønnsslipp. Og forskjellen i kvaliteten på selskapet, evnen til å gjøre nye ting, alt er egentlig avhengig av det. Jobber jeg der, eller er det firmaet mitt? En av de fantastiske tingene med Amazon – som du ser nesten gjennom hele Jeffs periode – er at han var i stand til å opprettholde ideen om at folk hos Amazon virkelig følte at Amazon var deres i en gigantisk skala. Du mister det. Det er aldri så bra som i begynnelsen. Du mister det over tid, men jo tregere du mister det, jo bedre har du det. Når du tenker på kultur og ledelse og alle slike ting, er det veldig viktig å ha det i bakhodet. Hvis jeg gjør dette, vil alle føle at det er deres selskap?

David: Tusen takk, Ben.

Ben: Takk skal du ha.

***

Ovennevnte transkripsjon er forkortet og redigert for klarhet.

Synspunktene som uttrykkes her er de fra individuelle AH Capital Management, LLC (“a16z”) personell som er sitert og er ikke synspunktene til a16z eller dets tilknyttede selskaper. Visse opplysninger her er innhentet fra tredjepartskilder, inkludert fra porteføljeselskaper av fond forvaltet av a16z. Selv om a16z er hentet fra kilder som antas å være pålitelige, har ikke a16z uavhengig verifisert slik informasjon og gir ingen representasjoner om den varige nøyaktigheten til informasjonen eller dens hensiktsmessighet for en gitt situasjon. I tillegg kan dette innholdet inkludere tredjepartsannonser; aXNUMXz har ikke vurdert slike annonser og støtter ikke noe reklameinnhold som finnes deri.

Dette innholdet er kun gitt for informasjonsformål, og bør ikke stoles på som juridisk, forretningsmessig, investerings- eller skatterådgivning. Du bør rådføre deg med dine egne rådgivere om disse sakene. Referanser til verdipapirer eller digitale eiendeler er kun for illustrasjonsformål, og utgjør ikke en investeringsanbefaling eller tilbud om å tilby investeringsrådgivningstjenester. Videre er dette innholdet ikke rettet mot eller ment for bruk av noen investorer eller potensielle investorer, og kan ikke under noen omstendigheter stoles på når du tar en beslutning om å investere i et fond som forvaltes av a16z. (Et tilbud om å investere i et a16z-fond vil kun gis av det private emisjonsmemorandumet, tegningsavtalen og annen relevant dokumentasjon for et slikt fond og bør leses i sin helhet.) Eventuelle investeringer eller porteføljeselskaper nevnt, referert til, eller beskrevet er ikke representative for alle investeringer i kjøretøy forvaltet av a16z, og det kan ikke gis noen garanti for at investeringene vil være lønnsomme eller at andre investeringer som gjøres i fremtiden vil ha lignende egenskaper eller resultater. En liste over investeringer foretatt av fond forvaltet av Andreessen Horowitz (unntatt investeringer som utstederen ikke har gitt tillatelse til at a16z kan offentliggjøre så vel som uanmeldte investeringer i børsnoterte digitale eiendeler) er tilgjengelig på https://a16z.com/investments /.

Diagrammer og grafer gitt i er kun for informasjonsformål og bør ikke stoles på når du tar investeringsbeslutninger. Tidligere resultater er ikke en indikasjon på fremtidige resultater. Innholdet taler kun fra den angitte datoen. Eventuelle anslag, estimater, prognoser, mål, prospekter og/eller meninger uttrykt i dette materialet kan endres uten varsel og kan avvike eller være i strid med meninger uttrykt av andre. Vennligst se https://a16z.com/disclosures for ytterligere viktig informasjon.