Gå langt, sammen: Oppmuntre rådgivere til å danne team (Simon Zais)

I et forsøk på å samle rådgivere stadig mer produktivt, fortsetter formuesforvaltningsfirmaer sin evige innsats for å få rådgivere til å danne team. Ved å bygge et gjennomtenkt støtteapparat og hensynsfullt utnytte atferdsøkonomi i design
teaminsentiver, kan ledere snu hjulet for fremgang i bedriftene sine.

Store formuesforvaltere har hatt aggressive teaming-mål i årevis. Nylig gikk Merrill Lynchs president for formuesforvaltning Andy Sieg et skritt videre og spådde at

100 % av rådgiverne deres vil være i team innen 10 år.

Det er fornuftig: Rådgivere som er en del av team har mindre sannsynlighet for å hoppe av til en konkurrent, og klienter blir mer klissete ettersom rådgiverne deres vokser sterkere røtter. Ved å skalere praksisene deres og delegere drifts- og administrative oppgaver som gir lav verdi, refokusert
rådgivere blir bemyndiget til å gi verdifull oppmerksomhet til både kunder og potensielle kunder.

Det er ingen bransjedekkende konsensus om hva som utgjør et "team", og kombinasjoner av rådgivere kan ta mange forskjellige former: fra tomannspartnerskap til det mangefasetterte megateamet. Før du forsøker å bygge strukturer som motiverer riktig
rådgivere til team, må bedrifter først identifisere og definere ulike teamkonstruksjoner.

I en byttelag, en seniorrådgiver ønsker å gi boken sin videre. Enten dette er til en kjent juniorpartner, eller som et oppkjøp, bør firmaer ta dype hensyn til sensitivitetene rundt å overføre en karrieres arbeid til en annen. I oppmuntrende
denne typen oppsett, må bedrifter sørge for at den avgående rådgiveren ikke føler seg utenfor eller marginalisert, noe som potensielt forringer kundeforhold under overgangen. I stedet bør avgangsrådgiveren motiveres med etterfølgende inntekt basert på klient
og oppbevaring av aktiva, og holdes til KPIer rundt kundeintroduksjoner og overgang av kontinuerlig kontakt til den nye rådgiveren.

I et lærlingteam, veileder en erfaren rådgiver en junior for enten å bli en ekte partner, eller for å ta over virksomheten på et tidspunkt. Mange rådgivere vil hevde å veilede juniorpartnere, når de faktisk bare trener klienter
oppkjøpsspesialister. Denne uenigheten kan ofte føre til misnøye og turnover i juniorrekkene. Bedrifter som ønsker å unngå denne fallgruven må overvåke dette forholdet nøye for å sikre at det er en sann kunnskapsoverføring, med en tydelig staket vei
til suksess og eierskap for mentee.

I en partnerskapsteam, to eller flere rådgivere jobber sammen i ledelsen av en forretningsbok. I en situasjon der rådgivere har bygget uavhengige forretningsbøker og nå ønsker å gå videre sammen, bør firmaer være oppmerksomme på makt
dynamikk, egoer og ressursdeling, spesielt hvis rådgivere av ulik størrelse og skala er sammenkoblet.

Det finnes organisatoriske grep som ledere bør trekke for å påvirke endringer i deres rådgiverbefolkningssammensetning. Mens mange firmaer allerede har justert lønnsnett for å gjenspeile teamets eiendeler og høyere terskler for dedikert støttepersonell,
endringer i støttestrukturer kan ytterligere motivere rådgivere til å ta visse handlinger.

En løsning er grengruppering. Å gruppere sammen rådgivere i en egen avdeling med komponentoverholdelse og driftsstøtte kan potensielt skape en dobbeltkantet fordel for firmaer med tilstrekkelig antall ansatte. Rådgivere på team ville føle
forhøyet ved å ha mer dedikert medarbeiderstøtte (en eviggrønn vinner), mens arbeidsbelastningen på operasjons- og overholdelsespersonell ville bli redusert med
måtte bare forholde seg til rådgivere som utnytter effektiviteten og beste praksisen til teamene.

Disse avgjørelsene trenger ikke tas i røykfylte bakrom. I stedet bør rådgivere bli informert om disse nye insentivene og hvordan deres handlinger direkte påvirker både plasseringer og utbetalinger. Økonomisk "konsekventialisme" forutsetter fungibility av belønninger. Industri
litteratur viser imidlertid at ansatte
reagerer generelt bedre når de vet at deres handlinger - i dette tilfellet å legge til verdi ved å samarbeide - er den meningsfulle bestemmende faktoren for deres lodd.

Motsatt må ledere være følsomme overfor en fortrengningseffekt som overdreven strukturbasert avlønning kan spille i en insentivstruktur. Mange rådgivere streber etter intern motivasjon og kjærlighet til spillet. Omdirigerer disse internaliserte driverne
til administrerte beregninger er farlig kost og kan distrahere fokus fra klientresultater.

Til slutt bør firmaer ha prosedyrer og sjekklister på plass for den (forhåpentligvis) sjeldne anledningen til teamoppløsning. Som en midnattstornado, kan teamoppbrudd være like blindsider som de er verdiødeleggende. Ledere kan forsøke å redusere skade ved å spille
megler. Klienter, rådgivere og firmaet taper alle når rådgivere blir distrahert ved å tråkke over eksisterende kontoer, og ledere bør gripe inn med allerede eksisterende veiledning om en minnelig skilsmisse.

Kunder blir bedre betjent av svært dyktige team som er forskjellige i både ferdigheter og tilnærming. Bedrifter og ledere kan høste ulik, men likevel solide belønninger ved å oppmuntre sine rådgivere til å yte denne tjenesten. Endepunktet er tydelig identifisert.
Nå er tiden inne for å tegne kartet og starte motorene.