Hvordan Daymond John oppdaget viktigheten av kontanter da han startet FUBU

av Christopher Volk, forfatter av "Verdiligningen:

I 1989 begynte Daymond John å selge hodeplagg, og deretter skjorter merket med firmaets navn, FUBU, som står for "For Us By Us." Tidlig i denne bestrebelsen lærte Daymonds mor ham å sy, og da han mottok sine første store bestillinger for $300,000 1994 fra en enkelt forhandlerkonvensjon i Las Vegas i 26, vendte han tilbake til hjemmet deres for å sette i gang produksjonen. Men han trengte kontanter for å betale for produksjonsmidlene - symaskiner, stoff, ansatte. Med ordre i hånden henvendte Daymond seg til bankene for å få et lån, og ble avslått 120,000 ganger. Så han og moren tok opp et boliglån på XNUMX XNUMX dollar i huset deres for å gjøre det mulig for ham å skaffe seg de åtte symaskinene og materialet han trengte for å oppfylle bestillingene sine.

Pengene Daymond hadde lånt var nok til å oppfylle bestillingen hans og tjene en anstendig fortjeneste, men etter å ha gjort det, var han nesten blakk - og nye bestillinger kom inn. Han hadde ikke tatt hensyn til behovet for å betale på forhånd for materialet sitt, som tok 120 dager å komme fra utlandet. For å legge til utfordringen, måtte han håndtere forsinkelsen i kontantstrømmen som følge av produksjonstiden. Det ultimate smertepunktet for kontantstrøm var de 120-dagers betalingsbetingelsene han tilbød sine forhandlere. Som et resultat måtte likviditeten hans tilpasses en inntektssyklus som strakte seg over mer enn 240 dager, for ikke å nevne veksten han opplevde fra nye bestillinger. I desperasjon, med bare 500 dollar igjen på bankkontoen og ingen banker til å hjelpe ham, tok han ut en annonse i The New York Times som sa: «En million dollar i bestillinger. Trenger finansiering." Heldigvis var det noen ved Samsung Americas tekstilavdeling som så og svarte på annonsen, og hjalp til med å avverge en økonomisk katastrofe. I løpet av de neste 25 årene solgte Daymond Johns selskaper 6 milliarder dollar i klær, og han ble en landsomfattende kjendis på rollelisten til det syndikerte realityprogrammet Shark Tank.

Når han ser tilbake på sin selvlærte erfaring som gründer, ønsker Daymond at han hadde startet FUBU med en større grad av finansiell kompetanse. Hans første store økonomiske leksjon, som nesten kostet ham virksomheten hans, var denne: "Hva er forretningsinvesteringer?"

Det er vanlig at folk tenker på forretningsinvesteringer som hovedsakelig anlegg og utstyr. En slik oppfatning er også noe i samsvar med regnskapsterminologi, der eiendeler er delt mellom de som er "langsiktige" og de som er "kortsiktige" eller "løpende." Når jeg ber studentene definere bedriftsinvesteringer, tenker de hovedsakelig på langsiktige eiendeler, som eiendom eller maskiner. Daymond John visste at investeringer var mer enn dette. Han hadde åtte symaskiner. Men så måtte han også kjøpe stoffet og betale de åtte skredderne for å sy plaggene hans. Regnskapsmessig vil begge disse kostnadene sammen være inkludert i varelageret.

Så Daymond visste at han måtte kjøpe inventar og utstyr. Imidlertid måtte han binde opp kontantene sine i råvarelager i 120 dager før han tok dem i besittelse. Regnskapsmessig sett vil det være et innskudd. Dette betydde at mens han ventet på at stoffet skulle komme, måtte han fortsatt bære noen driftskostnader. Og når de ferdige plaggene ble sendt, måtte han vente i 120 dager til på å bli betalt. I regnskapsmessige termer vil det bli klassifisert som en kundefordring. Så til sammen inkluderte forretningsinvesteringen som trengs for å drive FUBU på en kontinuerlig basis fem hovedkomponenter:

1. Symaskiner og annet utstyr.
2. Innskudd betalt av selskapet for råvarelageret.
3. Inventar, som inkluderte de kombinerte kostnadene for stoffet og arbeidskraft for å produsere plaggene.
4. Kundefordringer.
5. Penger.

Den siste forretningsinvesteringskomponenten er kontanter, som er nødvendig for å absorbere oppstartskostnader som generelle og administrative kostnader, verktøy og andre driftskostnader som skal dekkes før inntektene mottas. Kontanter er også en god ting å ha i tilfelle uforutsette utgifter eller forsinkelser i bedriftens kontantstrømsyklus forårsaket av forhøyede lagernivåer eller forsinkelser i innkreving av kundefordringer. Alle gode forretningsplaner må ha feilmarginer, og den viktigste feilmarginforsikringen er sentrert i likviditetstilgang.

Hvis, for argumentets skyld, Daymond John ikke oppfylte noe annet enn denne engangsordren for produktet sitt, ville forretningsinvesteringen effektivt bli likvidert ettersom innskuddene forsvant ved varemottak, varelageret forsvant ved salg, og fordringene likeledes forsvant ved samlingen deres. Effektivt ville selskapet lønnsomt likvidere etter hvert som kontantstrømsyklusen utspilte seg. Men over tid mottok og oppfylte FUBU mange bestillinger, og fortsatte å oppnå salg på 350 millioner dollar i løpet av et tiår. Disse investeringene gjentok seg ikke bare, men vokste seg langt større over tid.

Daymond trengte penger for å bære disse fem store investeringskomponentene som omfattet hans forretningsinvestering. Etter hvert som FUBU vokste og oppnådde suksess, ville den relative mengden av forretningsinvesteringer som kreves, forventes å avta, og selskapets likviditet ville øke. Det er fordi selgere av stoff vil være mindre sannsynlig å kreve innskudd fra et vellykket og velprøvd selskap. Faktisk kan de ha tilbudt betalingsbetingelser for stoffet. Gjeld til leverandører er en reduksjon fra forretningsinvesteringer fordi de er usikrede krav på en bedrift og ofte koster ingenting. Leverandøren gir deg rett til stoffet i bytte mot en usikret, ofte gratis, forpliktelse til å betale på et senere tidspunkt.

Med suksess vil også bankbarhet komme, noe som ville tillate selskapet å la banker gi remburser som ville garantere leverandørbetalinger uten å binde opp selskapets kontanter.

Hadde Daymond John vært i stand til å sikre sin første beholdning uten å binde opp kontanter i 120 dager, ville hans likviditet blitt bedre. Enda bedre, hvis han hadde handelsleverandørvilkår på varelageret som ville gjøre det mulig for ham å betale for varelageret lenge etter at han mottok det, ville likviditeten hans blitt mye bedre. Hadde kjøperne hans vært villige til å betale raskere enn 120 dager etter varemottak, ville det også bidratt til å øke likviditeten hans.

Til slutt er det ofte potensialet for virksomheter til å endre sin driftsmodell radikalt. Hadde Daymond John for eksempel vært i stand til å få selgeren av stoffet til å også lage plaggene, levere dem til ham, vente på betaling og få kundene hans til å gå med på å betale raskere, ville han ha fått en betydelig forbedret likviditet, sammen med mindre investert innen symaskiner og bemanning.

I hovedsak ville han ha tatt i bruk en «asset light»-driftsmodell som ville kreve enda mindre bedriftslikviditet, med faste overhead- og utstyrskostnader omgjort til mindre risikable variable utgifter. Driftsmodellkreativitet innebærer å vurdere slike alternativer og utforske deres gjennomførbarhet for å forbedre forretningsmodelleffektiviteten som kan heve potensialet for verdiskaping.

*Utdrag med tillatelse fra utgiveren, Wiley, fra The Value Equation av Christopher H. Volk. Copyright © 2022 av John Wiley & Sons, Inc. Alle rettigheter forbeholdt. Denne boken er tilgjengelig overalt hvor bøker og e-bøker selges.

Christopher Volk, forfatter av "Verdiligningenhar vært medvirkende til å lede og børsnotere tre suksessrike selskaper, hvorav to han var med å grunnlegge. Den siste er STORE Capital (NYSE: "STOR") hvor han fungerte som grunnleggende administrerende direktør og deretter som administrerende styreleder. Volk, som har skrevet om corporate finance siden tidlig i karrieren, er en regional vinner av EYs Entrepreneur of the Year-prisen.

Hvordan Daymond John oppdaget viktigheten av kontanter da han startet FUBU Republisert fra kilde https://www.youngupstarts.com/2022/11/02/how-daymond-john-discovered-the-importance-of-cash-when-starting- fubu/ via https://www.youngupstarts.com/feed/

<!–

->