Hvordan bygge en business case for automatisering av kilde-til-betalingsprosesser Del 4 (Jussi Karjalainen)

Hvordan bygge en nedenfra og opp, verdidrevet forretningscase for å automatisere kilde-til-betalingsprosesser som blir godkjent. Del 4. 

Min siste artikkel dekket importtrinnene for å identifisere riktig teknologi og utforme et realistisk transformasjonsveikart. Denne artikkelen vil se på prosessen med å bygge din business case fra et ikke-økonomisk synspunkt. Mitt neste stykke vil se ut
på økonomien. Det er viktig å huske på at en business case som utelukkende er fokusert på økonomi på høyt nivå sannsynligvis ikke kommer til å bli avskrevet og godkjent. På den annen side, en business case som dekker alle aspekter av dine foreslåtte endringer og
gir en nedenfra og opp verdivurdering er langt mer sannsynlig å være. En robust vurdering vil sannsynligvis også hjelpe deg med å drive transformasjonsprosjektet gjennom under implementeringen.

Bygg din business case

På dette tidspunktet i prosessen vil du vite hva du vil gjøre, med hvem og over hvilken tidsramme. Det neste trinnet i prosessen er å samle alt du vet i et business case-dokument, og deretter søke godkjenning for investering i prosjektet fra din
ledergruppe og/eller styremedlemmer. Interessant nok blir dette trinnet ofte sett på som den mest stressende delen av hele prosessen. Hvor begynner du? Hvilken dokumentasjon trenger du å utarbeide? Hvordan vil det bli mottatt? Hvilke ekstra spørsmål vil dine ledere
spørre? Har du en overbevisende nok historie? Vil endringene du har foreslått bli godkjent?

Til tross for fokuset og viktigheten av et business case-dokument, er det vanligvis trinnet som blir forenklet og ender opp med å være tallfokusert – i stedet for å være de ærlige vurderingslederne generelt ser etter. Business casen din er ikke et regneark.
Økonomi er en viktig komponent i business casen, men de er ikke den eneste komponenten.

Forretningssaken din må ta for seg tre overordnede punkter for å bli godkjent og hjelpe deg med å drive transformasjonsprosjektet ditt:   

• Stol på – din Business case må være robust nok til å sikre at lederne stoler på at du vet hva du snakker om 
• Ærlighet - det bør være en ærlig vurdering av det foreslåtte prosjektet. Sette ut komponentene som kan akselerere eller bremse prosjektet, og definere de økonomiske og prosjektleveringsforutsetningene du har gjort 
• Governance – Det må legges en tydelig vei med robuste overvåkings- og evalueringspunkter som sikrer at prosjektet holder det de lover. Å ha en robust plan som skisserer de viktigste "transformasjons"-beregningene som må oppnås og hva
  korrigerende tiltak kan iverksettes. 

Din forretningscase må inneholde følgende elementer: 

En endringsledelsesvurdering 

Enhver forretningscase må inkludere en detaljert vurdering av hvilken innvirkning prosjektet ditt sannsynligvis vil ha på teamet ditt. Du må skissere "menneskefaktorene" som både vil støtte gjennomføringen av prosjektet ditt, samt hindre det. Å gjøre det
Vurder følgende: 

• Din nåværende kultur og verdisystem 
• Din bedrifts kapasitet for endring, inkludert hvor mye endring som allerede er i gang eller planlagt 
• Lederstilene og maktfordelingen som finnes på tvers av organisasjonen 
• Oppfatninger av tidligere transformasjons- og endringsprosjekter 
• Mellomledelsens holdning til de foreslåtte endringene, ettersom de vil være nøkkelen til å drive sluttbrukeradopsjon 
• Den utøvende sponsingen som kreves for å drive endringen på tvers av organisasjonen 

Tilpass planen din til bredere strategiske mål 

Enhver forretningscase må trekke en veldig klar og åpenbar linje fra det foreslåtte prosjektet til ett eller flere av organisasjonens strategiske mål. Deretter kobler du det tilbake til transformasjonen som de foreslåtte endringene dine vil levere. Dette er viktig for å vinne
executive support for prosjektet og få deres godkjenning på eventuelle utgifter. Dette må være mer detaljert enn bare 'X
samsvarer med mål Y rundt digital transformasjon da det er et digitalt prosjekt. Så hvordan demonstrerer du detaljnivået som kreves? 

• Gjennomgå bedriftens og avdelingens strategiske planer. Hvis de ikke eksisterer, må du møte med toppledelsen og spørre dem om deres viktigste strategiske prioriteringer. 
• Identifiser deretter de spesifikke resultatene av prosjektet ditt som vil støtte disse prioriteringene.
• Tilpass suksessberegningene og tidslinjen for prosjektet med den bredere strategiske planen for bedrifter og/eller avdelinger. 

Test ut funnene dine med et par nøkkelinteressenter for å sikre at de gir mening – dette hjelper også med å få ideen til prosjektet ditt hos den interessenten.  

Ta tak i Risk 

Risiko er en enormt viktig del av enhver beslutningsprosess for forretningscase, så du må demonstrere at du har gjort leksene dine og forstå de tilknyttede risikoene ved prosjektet ditt på tvers av tre nøkkelområder: 

• Prosjektrisiko – hva er risikoen forbundet med leveransen av prosjektet 
• Inaktivitetsrisiko – hva er bedriftsrisikoen som virksomheten fortsetter å møte mens den ikke utfører prosjektet 
• ROI-risiko – hva er risikoen for å ikke oppnå forventet avkastning på investeringen. 

For hver av risikoene må du identifisere sannsynligheten, virkningen, risikovurderingen og reduksjonsstrategien og en eier. Prosjektrisikoer bør utledes fra prosjektplanleggingsprosessen, dette er vanligvis risikoene som fremheves i business casen.
Områdene som vanligvis savnes er passivitetsrisikoen og ROI-risikoen. 

Risiko for passivitet 

Risikoen for passivitet refererer til de svært reelle bedriftsrisikoene som en virksomhet står overfor når de endrer prosessen for anskaffelse og leverandørgjeld. Hver virksomhet står overfor disse risikoene, spørsmålet er hvor høye disse risikoene er, basert på systemene
og prosesser du allerede har på plass. Det er generelt 10 bedriftsrisikoer på tvers av en bedrifts anskaffelses- og leverandørgjeldsprosesser som du må være klar over: 

• Uredelige fakturaer – risikoen for at du betaler en faktura som du ikke burde 
• Leverandørens manglende overholdelse – Dette inkluderer en hel rekke av leverandørsiden misligholdsrisiko rundt typen dokumentasjon/prosesser du krever at de skal ha. Risikoen her er at du begynner å jobbe med en leverandør som ikke har
  nødvendig dokumentasjon på plass eller en eksisterende leverandørs dokumentasjon bortfaller. Dette kan inkludere overholdelse av: 
  • Miljømessige, sosiale og styringskrav (ESG) 
  • Moderne slaveri 
  • Forsikring 
  • Bransjeakkrediteringer 
  • Bransjevurderinger  
• Dupliserer fakturaer – risikoen for at du betaler samme faktura to ganger for en leverandør. 
• Skatteoverholdelse – risikoen for at du ikke er i stand til å overholde relevante skatteinnlegg/lover på grunn av problemer med dine data eller prosesser. 
• Maverick-utgifter – risikoen for at det er uautorisert bedriftsforbruk for varer/tjenester. 
• Bruk godkjenning – risikoen for at du ikke er i stand til å demonstrere godkjenning av bedriftens utgifter for varer/tjenester i samsvar med dine økonomiske retningslinjer og prosedyrer. 
• Feil innhenting av fakturadata – risikoen for at du fanger opp fakturadata feil som resulterer i problemer rundt leverandørbetalinger  
• Interessekonflikt - risikoen for at bedriftsbeslutninger tas uten en klar vurdering av interessekonflikter (f.eks. at en kontrakt tildeles en ansatts venn eller annen forretningsinteresse. 
• Kontrakts livssyklusrisiko – denne risikoen inkluderer en hel rekke kontraktsrelaterte risikoer, inkludert områder som: 
  • Ugunstige og/eller potensielt skadelige kontraktsvilkår avtales uten en skikkelig kontraktsrisikovurdering 
  • Kontraktsdokumentasjon forsvinner 
  • Godkjenning av kontrakter av uvedkommende 
  • Kontrakter går uvitende ut 
• Skadelige leverandørforhold – denne risikoen er knyttet til problemer som kan oppstå i din anskaffelsesprosess som kan skade forholdet du har med leverandørene dine. Dette kan inkludere faktorer som: 
  • Forsinkede, forsinkede eller manglende fakturabetalinger 
  • Høy servicekostnad på grunn av manuelle oppfølgingsprosesser 
  • Bestillinger som mangler eller er feil på grunn av manuelle bestillingsprosesser 
• Driftsforstyrrelser – denne risikoen er knyttet til muligheten for at kjerneinnkjøpet for å betale forretningsdriften blir forstyrret på grunn av at nøkkelpersonell forlater som har nøkkelkunnskap om manuell prosess. 

Risiko på avkastning

Hvis du har vært i stand til å følge prosessen frem til dette punktet, bør du ha en klar ide om hvordan og når verdi vil bli levert gjennom det foreslåtte prosjektet, som alle vil bli bestemt av en rekke forutsetninger. Risikoen på ROI er risikoen ved
disse forutsetningene ikke er oppfylt.

Hvis du for eksempel har beregnet at reduksjon av fakturabehandlingskostnadene vil bli drevet av leverandørens bruk av mer automatiserte faktureringskanaler, hva skjer hvis implementeringen går tregere enn forventet? Hvilke avbøtende strategier kan du sette på plass
for å sikre at forutsetningene er nær virkeligheten?

Jeg anbefaler at du går gjennom alle områdene med forventede fordeler:

• Fordeler med faktureringsprosessen
• PO-behandlingsfordeler
• Innkjøpsrelaterte fordeler
• Personrelaterte fordeler
• Effektivitetsrelaterte fordeler

Og deretter gjennomføre en risikovurdering basert på disse områdene for å identifisere sannsynlighet, påvirkning og en avbøtende strategi.

Vår erfaring er at det å artikulere ikke-finansielle aspekter av en business case kan bygge tillit, demonstrere ekspertisen din og gi lederen din den økonomiske siden av business casen. I mitt neste stykke vil jeg se på å legge til disse viktige økonomiene
til din business case.