La talentet trives

Talent påvirker oss alle. Og ordet talent betyr så mange ting for så mange av oss.

Når jeg sier talent, mener jeg rett og slett mennesker som kunne og burde (og med min innsats vil) jobbe innenfor finansteknologiområdet.

Etter å ha møtt et stadig større kompetansegap de siste årene, hører mange ordet talent og tenker på "krigen om talent" eller "krigen mot talent". Du tenker kanskje det og lurer på hvordan du kan vinne den krigen. Man kan betrakte ordet talent som representativt for deres nåværende ferdigheter og se seg selv som "talentfulle" i sin karrierespesialisering. En annen kan spørre hvordan de kan bygge videre på talentene sine. Ordet i seg selv kan fremkalle tankeprosesser og diskusjoner rundt konseptet med å bygge på talent og investere i talent i teamet eller virksomheten din. Vi tror ikke blomstrende talent... ennå.

Debatten jeg ønsker å rette oppmerksomheten mot er spørsmålet – er talent en utstilling av tidligere erfaring og bevist evne, eller er det potensialet til å bygge opp mer kompetanse og svare godt på ulike utfordringer? Må det være det ene eller det andre? Hvor ofte spør vi oss selv dette når vi ansetter, promoterer, søker på og forlater jobber?

Talentet i seg selv er så flerdimensjonalt fordi det er grunnleggende sentrert rundt mennesker som er iboende mangfoldige av natur. Etter å ha brukt min egen karriere på å bygge og støtte andres karrierer i finansteknologiens verden, har jeg forstått at talent er en opplevelse. Eller rettere sagt, det burde være bra hvis vi ønsker å tiltrekke folk til sektoren. Og det ender ikke ved attraksjon. Vi bør engasjere dem, investere i dem, pleie dem og styrke alle til fremgang.

Inkludering bør stå sentralt i dette. Uten inkludering forblir talentopplevelsen en transaksjon. Den mister lidenskapen, handlekraften og entusiasmen som får folk til å endre seg, skape banebrytere og aktive deltakere på arbeidsplassen. Altfor mange mennesker har blitt ekskludert fra miljøer som gjør dem glade, som igjen holder dem tilbake og hindrer dem i å oppnå sitt potensial. Uten likestilling og aktiv inkludering tror jeg vi hindrer bransjen for øvrig i å oppnå sitt potensial. Tøffe kommentarer, jeg vet.

Etter å ha jobbet i rekrutteringssektoren med å plassere teknologer og selgere i finansielle tjenester siden 2005, har jeg et fugleperspektiv av plassen og dens krav. Trender dukker opp og temaer dukker opp i talentrommet, og jeg har blitt utsatt for hvorfor folk drar – og på baksiden, hva som ville fått dem til å bli.

Hos Harrington Starr gjennomførte vi nylig en undersøkelse som samlet tankene til over 8,000 mennesker. Bare 18 % av dem var klare på hva de trengte å gjøre for å komme videre i karrieren, og 67 % ønsket ganske enkelt en større innspill til beslutningstaking, og sa at disse faktorene var de viktigste for dem utenfor lønn. Hva slags opplevelse er dette hvis vi ikke klarer å vise frem progresjon eller input tydelig? Det er ikke rart at vi nå ser en gjennomsnittlig periode på 13 måneder i rommet. Dette gjennomsnittet representerer ytterpunktene, og mange bedrifter investerer virkelig i talentopplevelsen. Men altfor mange fortsetter å ta feil.

Når man ser på mislykkede starter (null-til-seks-måneders ansettelse), blir det ofte sitert at rollen ikke passet riktig, den ble feilsolgt, eller den klarte ikke å strekke individet. I hovedsak klarte ikke folk å se en fremtid med selskapet, eller enda viktigere, ble ikke vist en fremtid i selskapet. Vinnerne er de som vurderer disse faktorene.

Det er på tide at vi ser en endring i oppfatning på tvers av bransjen til en som bedre forstår vellykket talentinvestering, ombordstigning og karrierereisen. Vi kan begynne å bøte på dette ved å engasjere oss i DE&I-podcaster, holde foredrag på skoler og universiteter, og kjøre mer reflekterende og inkluderende annonseringsstrategier som blir til effektiv merkevarebygging utenfor bransjen, og katalyserer bedre ekstern tiltrekning. En slik tilnærming vil oppmuntre folk til å revurdere sin oppfatning av fintech og den bredere finanssektoren.

De som setter standarden for bransjen, setter spesielt fokus på onboarding-prosessen. De ser på "pre-boarding" for å sikre at den riktige tonen er satt allerede før den formelle dagen én gjennom forventningssetting, måldiskusjoner og parameterprogresjonssamtaler. Vi har sett gode eksempler på firmaer som behandler inkluderingen av hvert enkelt medlem av deres ansatte som de ville gjort en produktutgivelse eller forretningsprognose: som en prioritet, og som alles prioritet for suksess for virksomheten. Dette sees i kontinuerlige evalueringer av enkeltpersoner og team for å sikre at ansattes erfaring blir vurdert. De ser på hvordan systemet kan bygges rundt individuelle behov. De ser på den unike opplevelsen de ønsker å sikre leveres til hver enkelt ansatt. De tenker på psykologisk sikkerhet og å skape et miljø der ulike perspektiver kan blomstre. Bedrifter jobber nå hardt for å sikre at arbeidsplassen er et idérikt rom hvor alle føler seg i stand til å bidra til kulturskaping. De føler seg i stand til å rekke opp hånden når det er et problem og er sikre på at de vil bli hørt. Exit-intervjuet har vist seg å være en spesielt øyeåpnende opplevelse for mange når de har fått dette riktig.

I dag ønsker folk å få erfaringer og bygge en portefølje av ferdighetssett. Men når folk slutter, bør ikke alle forlaterte tilskrives dette. I exit-intervjuet er det så mye å lære og så mye vi kan ta tilbake og implementere for å kontinuerlig forbedre opplevelsen.

De som velger å anerkjenne talent som en opplevelse, og gjøre det til en god en, trives. De som går tilbake til talentets dager som en transaksjon sitter igjen med høye nivåer av forlater som raskt kan komme ut av kontroll. Mye kan gjøres, og jeg er spent på å se hvor talentopplevelsen kan ta oss, dersom vi alle skulle velge å investere.