Tosidige nettverk i helsevesenet, en grunnleggerhåndbok

[Innebygd innhold]

Den viktigste flaskehalsen i innføringen av helseteknologi til dags dato har vært distribusjon. I løpet av det siste tiåret har generasjoner av digitale helseselskaper kjempet for å nå flukthastighet – ikke fordi produktene og tjenestene deres ikke var transformative, men fordi de ikke klarte å finne en kjørbar vei for bærekraftig distribusjon og verdifangst.

Noe av dette skyldtes ganske enkelt markedets generelle umodenhet og dets manglende evne (eller motstand) til å absorbere og betale for nye, programvarebaserte produkter som ikke passet lett inn i eksisterende budsjetter og pleieplaner. Noe av det var at selskaper manglet kapital til å kunne overleve lange salgssykluser for helseforetak som var den primære veien for å gå til markedet.

Som svar har ressurssterke grunnleggere av digital helse funnet kreative og effektive måter å få sin teknologi ut på markedet. Vi mener dette er viktig for helsevesenet vårt. Så vi har samlet inn innsikt og kunnskap fra disse grunnleggerne i vår Digital Health Go-To-Market Playbook serien, i håp om at vår læring vil hjelpe deg med å bygge bedriftene dine.

En spennende go-to-market-strategi vi har observert er å bygge et tosidig nettverk. I denne tilnærmingen bygger et selskap produkter og tjenester som er verdifulle for én markedskomponent – ​​for eksempel pasienter, leverandører, betalere, farma/bioteknologi eller apotek – og deretter utnytter nettverket av brukere, så vel som dataene som genereres for å betjene disse brukere, til å tilby produkter og tjenester til et annet sett med bestanddeler. Selv om denne strategien kommer med ekstra kompleksitet, kan tosidige nettverk resultere i mer holdbare forretningsmodeller som et resultat av kraftige nettverkseffekter.

I denne episoden av vår Digital Health Go-to-Market Playbook snakker vi om det grunnleggende bak en tosidig nettverksmodell og hvorfor det er en spesielt interessant tid i helsevesenet for denne tilnærmingen. Deretter spør vi fem forskjellige grunnleggere—Iman Abuzeid, MD, administrerende direktør og medstifter av Utrolig helse; Andrew Adams, administrerende direktør og medstifter av framskritt; Thomas Clozel, MD, administrerende direktør og medstifter av Okkin; Doug Hirsch, administrerende direktør og medstifter av Goodrx, Og Arif Nathoo, MD, administrerende direktør og medstifter av Komodo helse– å dele deres tilnærming til og lære fra vellykket utførelse av flersidige nettverk GTM-strategier.

Vi dekker mye av bakken i denne GTM Playbook, så bruk innholdsfortegnelsen til venstre, tidsstemplene i videoen og transkripsjonen for å hjelpe deg med å finne informasjonen som er mest verdifull for deg. Vi vil fortsette å legge ut lærdommene våre på vår hub side, så vennligst gi oss beskjed – hva fungerer best for teamet ditt?

1. Hvilken side startet du med? [9:50] 
2. Hvordan overbeviste du tidlige brukere om å prøve produktet ditt? [16:10]
3. Hvordan priset du det første produktet? [20:15] 
4. Hvilke beregninger fokuserte du på? [21:35] 
5. Når bør du aktivere neste side? [26:56] 
6. Hvordan fant du at produktmarked passet (igjen)? [28:05]
7. Hvordan balanserte du kundenes prioriteringer på tvers av de to sidene? [33:05]
8. Hvordan fortsetter du å vokse når begge sider jobber? [34:12]

For mer om å bygge digitale helseselskaper: a16z.com/digital-health-builders

Transcript

Vineeta: Hei alle sammen. Jeg er Vineeta.

Jay: Og jeg er Jay.

Vineeta: Vi er begge en del av helse- og bioinvesteringsteamet her hos Andreessen Horowitz.

Velkommen tilbake til kapittel tre i serien vår om utviklende gå-til-markedet-bevegelser i den veldig spennende verdenen av digital helse. I de to tidligere videoene i serien, Jay og Julie utforsket en strategi som vi kalte B2C2B, og deretter Justin og Julie analysert en annen stadig mer fremtredende strategi for risikobasert entreprise i verden av verdibasert omsorg.

I dag i episode tre skal vi prate om enda en go-to-market-strategi, som er å bygge et tosidig nettverk i helsevesenet. Så i denne lekeboken skal vi utforske: Hva er egentlig et tosidig nettverk? Hvordan og hvorfor velger så mange digitale helsebyggere, fem av dem vi skal fremheve i dag i korte klipp, å investere i veksten av tosidige nettverk? Og til slutt vil vi dele hvordan vi som investorer vurderer tosidige nettverksbedrifter selv, og hvordan vi tenker på fremtiden deres som svært spennende, virkningsfulle, attraktive store bedrifter.

Hva er en nettverksbedrift i helsevesenet?

Så la oss starte med å definere et nettverk. På slutten av dagen er et nettverk en gruppe sammenkoblede transaksjonspartnere – det kan være virksomheter som kan være mennesker, selskaper, pasienter og leverandører.

I dag, når vi tenker på virkelig godt tilkoblede, integrerte nettverk, er helsevesenet vanligvis ikke den første industrien man tenker på. Vi tenker på helsevesenet i stedet som denne dessverre fragmenterte, silede verden hvor data sitter fast i en del av bransjen og ikke kan flyte fritt til andre deler.

Nå er det nyanser og gråsoner, men de fem hovedbestanddelene i helsevesenet er det vi noen ganger liker å kalle de 5 P-ene.

Det er farmaselskapene, også kjent i bredere grad som life science-selskaper. De bygger produktene - det kan være medisiner, diagnostiske tester.

Det er apotek – det er forsyningskjeden, mennesker og selskaper som til slutt selger disse produktene til sluttbrukere.

Det er leverandører – det er legene, sykepleierne, helsesystemene, sykehusene, infrastrukturen som vi faktisk utfører omsorg på, som utnytter disse biovitenskapelige produktene til å hjelpe pasienter.

Og det er betalere:, gruppen som betaler for helsetjenester. Det kan inkludere forsikringsselskaper, som kan inkludere Medicare, som kan inkludere selvforsikrede arbeidsgivere.

Og til slutt er det pasienter – menneskene som alle disse enhetene i fellesskap prøver å tjene som helsevesenets økosystem.

Og ofte sliter disse 5 P-ene med å koble seg til eller å handle sømløst med hverandre. Og det er faktisk problemet som tosidige nettverksbedrifter i helsevesenet ofte takler. De bygger disse kanalene, de forbindelsene, mellom store aktører i helsesektoren, og ofte forsterker data disse forbindelsene.

Hva får et tosidig nettverk til å fungere?

Jay: La oss nå ta et minutt til å diskutere hva som gjør at et tosidig nettverk faktisk fungerer, og hvordan det er forskjellig fra et selskap med to forskjellige forretningsenheter.

De to er like ved at begge utfører en distinkt, gå-til-markedet-bevegelse for hvert kundesett. Men her er det som gjør et tosidig nettverk annerledes. Selskapet bygger et produkt som er verdifullt for ett sett med kunder, og leveringen av det produktet til disse kundene lar dem gjøre noe annet for et helt annet sett med kunder.

Og når ett selskap lykkes med å utføre to uavhengige, gå-til-marked-bevegelser parallelt, starter en kraftig nettverkseffekt og hver gå-til-marked-bevegelse blir enklere fordi den andre eksisterer. Kort sagt, én pluss én er større enn to, og virksomheten blir større enn summen av delene.

Vineeta: Så la oss se på noen eksempler på tosidige nettverk for å bygge litt intuisjon om hva denne gå-til-markedet-bevegelsen betyr og hva den kan muliggjøre.

Så en kanonisk nettverksvirksomhet vi alle kjenner er Google. Google er en virksomhet som indirekte forbinder forbrukere, den første siden av virksomheten deres, med et stort univers av annonsører på den andre siden. På forbrukersiden vet vi alle at de har bygget en pakke med produkter og tjenester som oppfyller våre behov som forbrukere, fra søkemotorer til e-postverktøy og forretningsverktøy. Og så separat for annonsører, har de også bygget en pakke med produkter, tjenester og analyser som underbygger deres annonseringsvirksomhet, og som drar nytte av all kunnskapen som kommer fra forbrukersiden av virksomheten deres. Og nøkkelen er at disse to forretningsgrenene i seg selv er avhengige av hverandre. Annonsevirksomheten fungerer bare hvis den kan utnytte den dype rekkevidden inn i forbrukerverdenen som Google har, og forbrukervirksomheten kan ikke leve eller opprettholde seg selv uten finansieringen som kommer fra reklamevirksomheten.

Og så begge sider av dette nettverket blir selvforsterkende deler av den totale Google-virksomheten på grunn av dataene, egentlig, som strømmer gjennom kanalen som Google har skapt ved indirekte å koble disse to forskjellige gå-til-markedet-bevegelsene.

Jay: Så det var et eksempel på forbrukerinternett. La oss snakke om et helseeksempel som Vineeta og jeg begge opplevde gjennom tiden vår på Flatiron Health. Nat Turner, Zach Weinberg, grunnleggerne av Flatiron og det utrolige teamet der bygget en banebrytende tosidig nettverksvirksomhet for å organisere verdens kreftdata.

Grunnlaget for Flatiron var observasjonen at det er mye data generert hver eneste dag av onkologiske omsorgsleverandører, fra pasientsymptomer, om og hvordan de reagerer på legemidler, til og med den genomiske profilen til svulster. Farmasøytiske selskaper ønsker virkelig å lære av akkurat denne typen data for å gjøre oppdagelse, utvikling og distribusjon av onkologiske legemidler bedre og mer effektiv.

Så Flatiron Health bygde et tosidig nettverk som koblet sammen disse interessentene – helsepersonell på den ene siden av virksomheten og farmasøytiske selskaper på den andre – ved først å bygge en pakke med dypt integrerte programvareprodukter for å hjelpe leverandører med å ta vare på pasientene sine.

Samtidig laget de verktøy for å rense og analysere disse dataene og gjøre dem om til et format og en struktur som er nyttig for utvikling av legemidler. På samme måte som i Google-eksemplet, handler ikke de to sidene av virksomheten direkte med hverandre, men datastrømmene fra hver side forsterker hverandre.

Hvorfor nå i helsevesenet?

Vineeta: Så hvorfor ser vi fremveksten av en tosidig nettverks-go-to-market-strategi? Vi tror det har vært minst tre medvind i løpet av de siste årene, som har akselerert denne trenden og gjør den holdbar.

For det første er det mer helsetjenester i digitalt format enn det noen gang har vært før. Nesten 95 % av omsorgsleverandørene har tatt i bruk elektroniske helsejournaler det siste tiåret, siden HITECH-loven i 2009. Over 35 % av all verdens data genereres faktisk i prosessen med å levere helsetjenester.

Vi har alle disse dataene nå om pasienter og helsejournaler, deres diagnostiske tester, pasientrapporterte utfall, påstander og mye mer. Helseindustrien etterlater et veldig rikt dataspor. Og så alle disse dataene eksisterer nå og er digitalisert. Det er den første trenden.

Det andre er at disse dataene faktisk er mer vanlig lagret i skyen. Til tross for personvernbekymringer om helsedata, er det mange, mange leverandører, sykehus, klinikker, laboratorier, EPJ-leverandører – alle disse dataene finnes faktisk i Google Cloud eller på AWS, i stedet for på en lokal server i kjelleren på sykehuset ditt. Og det betyr at disse dataene er mer tilgjengelige og lettere å dele, analysere, på tvers av hele bransjen.

Og den siste trenden som vi synes er viktig, er at våre verktøy og evner til å behandle, transformere og analysere disse dataene også har blitt bedre.

Partnerne våre har skrevet om dette og nye arkitekturer for den moderne datainfrastrukturstabelen – og det er interessant å lese, vi oppfordrer deg til å sjekke det ut. Men industrien for disse verktøyene var ikke bare fokusert på en bestemt applikasjon. Det er universelt mulig, og helsedata er intet unntak.

Så ikke bare har vi mye mer data, vi har også utrolige verktøy som lar oss lære av disse dataene raskere. Og så dette er virkelig et perfekt miljø for gründere å spørre: Hvordan utnytter jeg muligheten for at jeg kan bruke data til å bygge tilkobling mellom deler av industrien som ellers er tullete?

Og tosidige nettverk ser ganske interessante ut i det lyset.

Når bør en oppstart prøve en tosidig nettverksspilling?

Jay: Mens tosidige nettverk kan være mer kompliserte å utføre, tar grunnleggere som velger denne gå-til-markedet-strategien vanligvis minst én av tre situasjoner der det kan være verdt innsatsen.

En: Ødelagte datastrømmer mellom to sett med bestanddeler. I dette scenariet er en part interessert i innsikt fra en annen part, men disse dataene flyter ikke ofte mellom dem, vanligvis fordi det ikke er programvareskinner mellom dem. Eller alternativt ønsker den ene parten å samarbeide med den andre og trenger en effektiv kanal for engasjement. Oppstarten blir den forbindelsesbroen.

To: Alvorlig fragmentering i et marked som gjør det vanskelig for brukere å få tilgang til, navigere eller handle med den andre siden. Grensesnittet i dette er markedsplassen, som samler det fragmenterte økosystemet og gjør det mer tilgjengelig for andre parter.

Tre: Svært elastisk etterspørsel der du har forbrukere som virkelig trenger og er villige til å bruke et bestemt produkt eller en bestemt tjeneste, men hvor direkte inntektsgenerering enten ikke er mulig eller ville bremse adopsjon eller skadeoppbevaring uoverkommelig. Så å finne en bærekraftig forretningsmodell andre steder kan være veldig fornuftig.

Det finnes ingen perfekt, riktig måte å bygge en tosidig virksomhet innen helsevesen og biovitenskap. Det er fortsatt en strategi i vekst og utvikling. Vi er heldige som har snakket med så mange grunnleggere som valgte denne tilnærmingen, og vi vil dele noe av det vi har lært i tillegg til intervjuklipp fra fem eksepsjonelle grunnleggere, spesielt om hvordan de nærmer seg å bygge virksomheten sin og håper at vår læring hjelper deg med å bygge opp selskaper.

De 8 spørsmålene vi stilte grunnleggerne

1. Hvilken side startet du med?

Når du bygger en virksomhet med en tosidig nettverksstrategi, er det ofte ikke opplagt hvilken side av virksomheten du skal starte med først. Vi hørte fra Arif Nathoo, administrerende direktør og medstifter av Komodo Health, som overvinner ødelagte datastrømmer med et tosidig nettverk som forbinder biovitenskapsselskaper på den første siden, og leverandører, betalere og apotek på den andre siden. Han beskrev hvordan de startet med etterspørselssiden, rettet mot et veldig smalt sett med brukere, men gledet dem i forhold til deres aller beste neste alternativ.

Arif: Jeg synes hvert teknologiselskap bør starte med etterspørselssiden.

Så vi valgte faktisk et veldig spesifikt publikum innen biovitenskap, som var disse menneskene på medisinske lag. Medisinske team er ansvarlige for ikke-fremmende vitenskapelig utveksling, som i utgangspunktet betyr å ha vitenskapelige samtaler med leger.

Vi så at deres behov virkelig var begrenset av mangel på synlighet i en leverandørs generelle praksis. Så du kan få mye informasjon om hva leger publiserer, du kan se hvilke kliniske studier de kjører, men det du mangler er virkelig dyp innsikt om hvor de er i omsorgsreisen til en pasient.

Og vi tenkte, hei, hvis vi kunne bringe virkelig, veldig god innsikt til det, kunne vi tjene denne ene lille nisjen veldig bra. Og det var slik vi startet virksomheten. Vi tjente én befolkning. Og gjennom det bygde vi én applikasjon og den applikasjonen, solgte vi til den ene kjøpertypen og virksomheten vokste virkelig derfra – men det hele startet fordi vi virkelig ønsket å få en ting riktig.

Jay: Alternativt hørte vi fra Andrew Adams, administrerende direktør og medstifter hos Headway, som overvinner fragmentering med det flersidige nettverket som forbinder pasienter med leverandører av psykisk helsevern og forsikringsselskaper. Han beskrev hvordan de fokuserte på tilbudssiden først - i deres tilfelle, leverandører av psykisk helsevern - på grunn av deres innsikt om at markedet deres var fundamentalt begrenset med tilbud.

Andrew: Dette var spesielt kjernen i løpet av de første par årene av Headway, at vi veldig tydelig hadde et pasientorientert oppdrag. Vi bygger et nytt psykisk helsevesen som alle kan få tilgang til.

Men så var vår leveringsmåte og vårt strategiske fokus veldig spesielt på terapeuten, som er den knappeste enheten i rommet. Det er den knappeste ressursen i området, det er veldig vanskelig for betalere å jobbe med fragmenterte leverandører der de føler at det ikke er nok av dem, og det er veldig vanskelig for pasienten å finne en leverandør.

Så vi hadde en veldig krystallklar klarhet, spesielt tidlig. Og igjen, jeg fraskriver meg tidlig fordi når du gjør dette, har du en mulighet til å utvikle deg og gjøre mer. Men veldig tidlig hadde vi den entydige klarheten av at terapeuten var vår kunde.

Vi utformet vår etterspørselsgenerering som en aktiveringshastighet for tilbudssiden vår. Så vi filtrerte ting veldig, veldig strengt gjennom den bygningslinsen for leverandøren. Og hvis du ser på teknisk hva vi leverte, vi gjorde alle slags ting som ingen pasient noen gang ville rekke opp hånden si, det vil jeg. Ingen pasient har noen gang vært som, vet du hva? Jeg vil gjerne finne en leverandør på nettet, men først og fremst må jeg undersøke hvor god kravmotoren deres er, eller jeg vil se hvor god legitimasjonsmotoren deres er. Men de tingene er veldig viktige for å kunne bygge skalerbart for at leverandøren skal ha noe som penger bare dukker opp, legitimasjon bare skjer.

Og derfor bygde vi den beste skademotoren. Vi bygde den beste legitimasjonsmotoren. Vi bygde den beste nyttetolkningsmotoren i landet, uavhengig av spesialitet, fordi vi bygde den fra teknologi, fra starten, med fokus på vår vertikale mentale helse. Og så vi gjorde alle disse tingene som var fokusert på å få aktive leverandører. Til syvende og sist innebar det å tjene vårt pasientoppdrag å fokusere strengt på tilbudssiden.

Jay: Og for å gjøre ting mer komplisert, hører vi noen gå etter begge sider parallelt. Vi hørte fra Iman Abuzeid, administrerende direktør og medgrunnlegger av Incredible Health, som tar for seg fragmentering mellom helsepersonell, spesielt sykepleiere og arbeidsgivere. Hun beskrev hvordan de var i stand til å gå etter begge sider med en gang ved å bruke en fokusbegrensning på geografi i en innledende periode før skalering.

Jeg er en: Ja, så vi begynte med begge deler. Vi gikk etter tilbud og etterspørsel samtidig, men vi holdt oss geografisk veldig fokusert, som mange andre tosidige markedsplasser. Da vi startet, bodde vi bare i San Francisco Bay Area.

Og så når du begrenser markedet ditt på den måten, blir det mye mer håndterbart å få tilbud og etterspørsel, og du kan virkelig finne ut av lekebøkene dine for hvordan du skal få tilbud og etterspørsel.

Jay: Så vår første viktige takeaway er at enten du starter på etterspørselssiden, tilbudssiden eller en begrenset versjon av begge, er det best å fokusere på det mest begrensede aspektet av markedet for å starte nettverket.

Og uansett hvem du starter med, må tillit være grunnlaget. Vi snakket med Thomas Clozel, administrerende direktør og medstifter av Owkin, som bygger forskningsinfrastruktur for både omsorgsleverandører på den første siden og biofarmaselskaper på den andre siden. Han understreket viktigheten av å bygge tillit hos sine første brukere – i deres tilfelle sykehus.

Thomas: Vi først virkelig bygget denne tilliten ved å si, dette er kult, du ser medisin, du ser ikke produktet, du ser ikke data, du ser ikke kontanter. Og det føltes virkelig viktig fordi vi jobbet med leger, vet du? Så jeg tror at tilliten egentlig var det første laget som gjør at alle disse sykehusene jobber med oss ​​år etter år etter år.

Jay: Og GoodRx tok en veldig lignende tilnærming for å adressere fragmentering mellom individuelle forbrukere på den ene siden og produsenter og apotek på den andre. Administrerende direktør og medgründer Doug Hirsch delte med oss ​​hvordan de tidlig bygde tillit hos sine tålmodige brukere for å drive adopsjon og utvide virksomheten.

Doug: Det er veldig, veldig vanskelig å endre folks oppførsel.

Og de leter etter en grunn, jeg stoler ikke på denne nye tingen, eller så har de det ikke bra eller hvem vet hva. Og så vi ville bare—jeg mener, hvis du ser på GoodRx, kjernen i GoodRx tilbake i 2012, var det en søkeboks, en prisside og en kupong. Og vi gjorde en stor innsats for å sørge for at det var så enkelt som mulig for noen å komme inn, prisene som vi viste var nøyaktige, det fungerte når du møtte opp på apoteket.

Vi legger en enorm innsats i, vi kaller det pasientforsvar her, men det er egentlig kundebehandling til andre. Vi har en slags Zappos-modell av, bare ring oss for hva som helst. Vi skal gjøre vårt beste for å løse det for deg og gjøre det riktig.

Jay: Så disse to historiene illustrerer vår andre viktige takeaway - at tillit er avgjørende for å bygge den første siden med det sterke grunnlaget for å muliggjøre fremtidige sider av virksomheten.

2. Hvordan overbeviste du tidlige brukere om å prøve produktet ditt?

Så når du har identifisert dine første brukere, hvordan går du frem for å engasjere dem? Vi hørte konsekvent en vektlegging av å identifisere enkeltbrukerverktøy før vi fremhevet det fremtidige nettverket. Doug på GoodRx delte med oss ​​hvordan de startet med et ultraenkelt produkt og begrenset friksjonen ved bruk av GoodRx.

Doug: Jeg er fyren som er vant til å bare bygge utrolige produkter uten noe markedsføringsbudsjett. Og hvis produktet er flott, kommer folk, og hvis det ikke er det, vil de ikke. Og det tror jeg på en måte den dag i dag. Vi har en veldig betydelig markedsavdeling, vi bruker hundrevis av millioner dollar på markedsføring, men jeg tror likevel til syvende og sist at du bør drive en betydelig mengde av trafikken din organisk fordi du bør levere et produkt som gir nok verdi til at folk kommer til å fortelle vennene sine om det.

V1 av GoodRx, som vi lanserte på Health 2.0 i San Francisco, tilbake i 2010/2011, var en slags falsk nettside for å være ærlig, ikke sant? Jeg tror Costco publiserte priser på nettsiden deres, tydeligvis i staten New York kan du kreve en prisliste – selv om jeg utfordrer deg til å gjøre det fordi enhver farmasøyt vil se på deg som om du er gal når du gjør det. Vi har bare brosteinsbelagt, vi hadde folk som ringte steder, vi spurte vennene våre hvilken pris de betalte for visse medisiner, vi bare brosteinet noe sammen, kastet det opp der. Og så presenterte vi på denne konferansen og det var en stemmemekanisme på denne konferansen og vi kom på andreplass til en mye mer kjent merkevare på den tiden.

Jeg tror vi også tok avgjørelsen tidlig om å ikke kreve registrering, som, du vet, en av de største ulempene med de fleste helseproduktene som finnes der ute, spesielt som ditt eget forsikringsselskap er at det krever så tung identifikasjon og oppsett i beordre noen til å bruke produktet som folk bare ikke gidder.

Og spesielt når vi ber noen ta en flyer om noe så viktig. Dette handler om din omsorg og resepter, noe så personlig. Og vi tenkte greit, la oss hjelpe deg med å starte et søk. Vi hjelper deg deretter med å stave navnet på stoffet. Og vi tar deg umiddelbart til priser på apotek du kjenner igjen. Vi kommer ikke til å be deg om å registrere deg. Vi kommer ikke til å be deg om å autentisere deg selv og gjøre alle disse sprø tingene. Jeg kommer ikke til å be deg om å betale engang, selvsagt.

Jay: På samme måte delte Iman hos Incredible Health med oss ​​den manuelle matchingen de gjorde gjennom sine personlige nettverk for den første gruppen av brukere i fravær av å ikke ha den andre siden av nettverket fullt bygget.

Jeg er en: Vi brukte litt tid på å forstå problemene deres, og vi oppdaget at sykepleiere og andre helsearbeidere har en forferdelig jobbsøkeropplevelse. De gjelder 10, 15 plasser. De hører ikke engang tilbake – de beskriver det som et svart hull. Og selv når de hører tilbake, kan det fortsatt ta måneder. Og så da vi beskrev hovedverdiforslaget, som hei, arbeidsgiverne kommer til å søke deg i stedet for at du søker dem, var det en veldig tiltalende verdistøtte for dem.

Jeg tror de første 30 eller 40 sykepleierne, vi har nettopp rekruttert gjennom nettverkene våre, ærlig talt. Det var ingen programvare, til ditt poeng. Og brukte virkelig verdiforslaget om, hei, arbeidsgivere kommer til å søke deg i stedet for at du søker dem som hovedbudskapet, og det fikk de første 50 til 100 sykepleierne på plattformen vår.

Jay: I en litt annen tilnærming delte Thomas hos Owkin med oss ​​hvordan de bygde tillit hos sine tidlige brukere ved å tilby subsidierte profesjonelle tjenester i form av tilpassede analytiske prosjekter og sampublisering av resultatene med sine kunder og akademiske tidsskrifter, alt før de kom til inntektsgenerering.

Thomas: Med dette verdiforslaget om at vi skal samarbeide med sykehusene, kom vi til dem og sa at vi ikke kommer til å ta dataene dine. Vi ønsker ikke å ta ut dataene dine. Vi ønsker å hjelpe deg med å kurere disse datasettene. Vi ønsker å bidra til å gjøre store, banebrytende oppdagelser med datavitenskapsteamet vårt, og vi har en utmerket en. Og vi ønsker å publisere med deg. Vi vil skrive ting. Vi startet slik, som la oss jobbe sammen. La oss prøve å finne ting som ikke hadde blitt oppdaget før. Og så begynte vi å lage prosjekter. Start med ett senter. Curie var den første i Frankrike. Så fikk vi noen andre inn.

Og vi kom med denne ideen, og vi begynte å publisere, lage prosjekter, oppdage hvor teknologien vår var mest effektiv og begynne å prøve å forene sentrene også og bygge disse forente læringsproduktene.

Jay: Så dette bringer oss til vår tredje viktige takeaway, som er at hver grunnlegger la vekt på å starte med det snevre blikket med å løse et enkelt kjerneproblem for de første brukerne.

3. Hvordan priset du det første produktet?

Praktisk talt er det ingen grunnleggere vi snakker med som føler at de optimerer prisene, spesielt i de tidlige dagene på den første siden av virksomheten. Et vanlig tema vi hørte var imidlertid at målet på den første siden er å optimalisere for tilbakemeldinger fra kunder og engasjement i stedet for kun på kortsiktig økonomi.

Som et eksempel fokuserte Owkin på å bygge tillit hos leverandørkundene og sette prismodellen deres deretter. De ville ikke at sykehus skulle betale for programvaren deres. Og så utviklet de en inntektsdelingsmodell deretter.

Thomas: Så kom vår tredje verdi. Vi ønsker ikke å ha tilbydere. Vi ønsker ikke at sykehusene skal betale. Det vi ønsker å gjøre er å berike det akademiske systemet vi kommer fra, og vi vil hjelpe det, vi ønsker å få det til å vokse.

Så vi visste det, og da vi visste det, visste vi at vi aldri vil prøve å få sykehusene til å betale. Det er uansett ingen stor bedrift å prøve å få sykehusene til å betale. Noen andre gjør det veldig bra, men vi ville ikke gjøre det og det føltes ikke riktig. Og så kom vi til tingene vi trenger for å finne en vinn-vinn-modell med dem. Og vinn-vinn-modellen var at vi skulle gi deg denne teknologien, vår plattform, vi skal hjelpe deg på datavitenskapssiden, vi må kurere det, vi genererer det også som en enkelt celle data, spesielle transkriptomiske, virkelig høykvalitets datasett som de ikke har. Og vi deler inntekter med deg, vanligvis opptil 10 %. Så det er litt av det nye. Og modellen var en virkelig vinn-vinn-modell.

Jay: Denne historien gjenspeiler det vi har hørt fra mange grunnleggere også, at det er nøkkelen til pris for engasjement og læring for å informere fremtidig produktutvikling på begge sider.

4. Hvilke beregninger fokuserte du på?

Jay: Til syvende og sist er det så mange nyanser i hvert marked, slik at din gå-til-marked-reise kommer til å variere fra sak til sak, men vi spurte grunnleggerne hvilke beregninger de så på for å måle om de var på rett vei fremover. For Arif på Komodo forankret de til en spesiell kvalitativ metrikk, som de kalte sannhetens øyeblikk, fremfor alt de tradisjonelle kvantitative SaaS-beregningene som de selvfølgelig også så på.

Arif: Vel, hvis jeg baserer prisen min til verdi, må jeg basere produktberegningene mine til verdi. Det er veldig vanskelig for produktet fordi jeg ikke kan se på en økt og si: "får de verdi fra den økten?" hvis alt jeg ser på er hvordan de klikker seg gjennom eller hvor lang tid de bruker i appen.

Så det vi i stedet fokuserte på for produktteamet vårt var «sannhetens øyeblikk». Kunden trenger noe. Hvordan driver jeg denne verdien bedre, raskere og mer effektivt enn noen andre? Og så sannhetens øyeblikk er faktisk det vi fant var svært prediktive for utfall. Og så faktisk investerte produktteamet vårt i å kjøre QBR-er med hver enkelt av kundene våre, selv når vi var små. Og ja, utnyttelsesberegninger er en del av det, men enda viktigere, historiene rundt hvordan kunden skapte verdi i virksomheten sin fra produktet vårt ble den faktiske primære måten for dem å foreta disse samtalene. Og så de så på det og sa, ok, det var som seks øyeblikk av sannhet, og vi serverte dem alle. Og så delte vi det med kunden og kunden ble veldig begeistret. Og så sa de, ok, her er hva vi skal gjøre neste kvartal. Og så det tillot dem å begynne å bygge forholdet sitt på en dypere måte med oss.

Og vi måler oss selv på den inntektsbevarelsen, bevaring av dollarinntekter, uansett hva slags oppbevaringsverdi, som i hovedsak tar hensyn til bruttoavgangen din kombinert med mersalget ditt. Og så hver og en av disse QBR-ene er ikke bare en mulighet til å få en fornyelse. Det er en mulighet til å få en utvidelse, utvide til et annet team, utvide til et annet produkt som kan passe noen av produktbehovene som teamet har. Så vi tenker ikke på disse som bare, få fornyelsen. Vi tenker på det som forholdet som gjør at vi kan øke vår tilstedeværelse med det teamet på tvers av hele Komodo-serien med produkter.

Jay: Andrew beskrev hvordan Headway fokuserte på én nordstjerne kvantitativ beregning, men deretter endret nordstjerneverdien etter hvert som selskapet modnet gjennom forskjellige stadier.

Andrew: Tidlig i selskapets utvikling prioriterte vi hvor mange aktive tilbydere vi hadde, som er aktive brukere på tilbudssiden. Det har vi virkelig, virkelig privilegert. Og faktisk, på samme måte som utviklingen av markedsplasser, så snart du virkelig hjørnet forsyningen – og vi bygde den beste forsyningsanskaffelsesmotoren, vi er større, raskere enn noen potensielle konkurrent – ​​da visste vi virkelig også for noen andre strategiske input at det var en tid for å tenke på ikke bare å svinge og ha en nordstjerne-metrikk som forsyningsenheter, men en avledning av GMV, som for oss var avtale, tilbud og etterspørsel som krysset hverandre.

Jay: Så vår femte takeaway er å finne din nordstjerneberegning, enten den er kvalitativ eller kvantitativ, og deretter være villig til å justere denne beregningen etter hvert som bedriften din utvikler seg.

Vi hørte mange eksempler på at beregninger er villedende uten kontekst. Så nøkkelen er å flittig velge de som faktisk skaper forretningsverdi for nettverket ditt. For GoodRx, som blant annet vil se på samlet trafikk og siderangering, kan eksterne endringer virkelig skjeve disse.

Doug: Vi så på siderangeringen vår fordi vi åpenbart primært er et organisk basert selskap. Ingen opptok egentlig medikamentnavn pluss pris, og derfor ønsket vi å forsikre oss om at vi fylte det tomrommet og at vi faktisk kunne gjøre fremskritt ved å svare på det spørsmålet igjen for både forbrukere og leger. Og så jeg tror, ​​du vet, åpenbart så vi på samlet trafikk, vi så på siderangering, vi så på påstander.

Så la oss si at Google plutselig bestemte at vi var det beste alternativet for lisinopril. Lisinopril er bare et stoff. Men la oss si at lisinopril er hovedbegrepet, ikke sant, ikke lisinopril plusspris. Og så plutselig ville lisinopriltrafikken vår gå gjennom taket, men selvfølgelig, det samme ville fluktfrekvensen vår, fordi folk ville komme og de faktisk leter etter bivirkninger av lisinopril, eller de lette etter interaksjoner med lisinopril, eller bør jeg ta det hvis jeg er gravid eller hvem vet hva. Og så de kan noen ganger være forvirrende. De blåser selvfølgelig også ut beregningene dine, for nå er du hovedtermen og du er søkeresultatet nummer én, og plutselig forvrider det ting. Så du må være forsiktig, for husk at jeg kom fra den sosiale verdenen, jeg var på Facebook, hvor tid brukt var gudemålet, som om vi bryr oss om så mange øyeepler og så mye tid vi kan. Hos GoodRx handler det mindre om tid brukt og egentlig mer om å sørge for at forbrukeren får et positivt resultat og at de kan finne en god løsning.

Jeg er en: Generelt kan det å bare se på toppen av traktberegninger være veldig misvisende hvis vi ikke ser på midten og bunnen av trakten med tanke på hva aktiviteten du faktisk ønsker skal skje. En forfengelighetsmåling er bare å se på det totale antallet talenter på plattformen, for det spiller ingen rolle om det er tusen, ti tusen, en million, millioner av helsearbeidere på plattformen hvis de ikke er engasjert, hvis de ikke har ferdigstilt profiler, og hvis de ikke blir satt foran arbeidsgivere.

Jay: Og så vår siste takeaway for å bygge den første siden av nettverket ditt er å være oppmerksom på nordstjerneberegningen du velger, og spesielt å passe på disse forfengelighetsberegningene.

5. Når bør du aktivere neste side?

Så etter å ha etablert den første siden av virksomheten, må gründerne begynne å tenke på hvordan de skal snu datastrømmen fra den første siden av virksomheten for å drive den andre sidens vekst.

Arif: Når du har den kjernen, er spørsmålet: Hvordan kan du bruke den til fordel for folkene som vil gi deg det neste settet med innsikt? Så vi tok faktisk den kjernen, og vi bygde mye innsikt som hjalp folk som ser pasientreiser, som leverandører, som betalere. Og ved å gjøre det, ga dem en grunn til å både bidra til oss og i tillegg ta noe fra oss.

Jay: Faktisk kan det til og med være tilfelle at datastrømmen og engasjementet som en virksomhet har kurert er så god at den andre siden av virksomheten kommer til deg.

Doug: Vi hadde en rekke produsenter som ringte oss. Jeg hadde en svært senior produsent, leder på C-nivå hos en stor produsent, som ringte oss og sa at dette systemet bare er ødelagt. Dere har øyeeplene. Vi ønsker å komme foran folket slik at vi kan fortelle dem om stoffet vårt og gi dem verktøy som pasienthjelpsprogrammer og produsentrabatter. Vi ønsker å gå direkte. Vi vil bare avslutte hele dette rotete systemet. Og så vi visste at det var en mulighet her når vi fikk slike telefonsamtaler.

6. Hvordan fant du at produktmarkedet passet (igjen)?

Jay: Uansett om du har noen inngående etterspørsel etter den andre siden av virksomheten din eller ikke, må du sannsynligvis fortsatt gjøre syklusene med kundeoppdagelse og produktgjentakelse, som du lykkes med på den første siden av virksomheten din, for å lykkes i den andre bevegelsen. GoodRx var ganske disiplinert i sin tilnærming her.

Doug: Vi har akkurat begynt sakte å ringe opp produsenter og si, hei se, vi har flere folk som sitter på GoodRx slash uansett medikamentnavn, enn du har på whateverdrugname.com. Så hva vil du si til disse menneskene? Og du starter med de grunnleggende tingene. Du starter med de samme annonsene som du ser på Golf Channel og sånt.

Men så begynte vi å tenke på mye mer sofistikerte programmer, som om vi har et program akkurat nå der vi faktisk har en sykepleier, en direktesendt 24/7 sykepleierchat som sitter på en narkotikaside. Så du kan faktisk snakke med en sykepleier om stoffet.

Vi har igjen integrering av pasienthjelpsprogrammer, så hvis du rett og slett ikke har råd, har de disse utrolige programmene som vil redusere kostnadene til så mye som null. Vi har alle slags integrasjoner som til syvende og sist er fokusert på å koble den leverandøren som tradisjonelt ikke har et godt forhold, egentlig ikke kjenner pasienten, fordi de er veldig skilt fra det. De har ofte et medikament som du ikke engang kan uttale at de ikke nødvendigvis kan knytte til pasienten. Og vi er limet, vi er limet som kan være i midten.

Jay: Nå kan det være skremmende og potensielt distraherende å starte på nytt på en ny side ettersom den første siden av virksomheten virkelig tar av. Men å fokusere på å finne produkt-markedspassform i det nye segmentet kan føre til klissete for begge sider av nettverket. Incredible Health fant ut at produktutvidelse dukket opp flere ideer for ytterligere produktutvidelse, som dukket opp flere ideer for produktutvidelse, som fortsetter å drive veksten deres i dag.

Jeg er en: Så produktutvidelse i en tosidig markedsplass er sannsynligvis en av de mest effektive tingene du kan gjøre for å drive vekst og for å drive din egen, og for å drive et selskaps forsvarbarhet, og for å drive herlige brukeropplevelser.

Så vi snakker om det på talentsiden og på arbeidsgiveren. Så på talentsiden var det veldig viktig at vi ikke bare er stedet der en sykepleier og etter hvert andre helsearbeidere finner en jobb. Vi må gjøre mer enn det. Fra et produktstandpunkt må vi ha et karrierelangt forhold til dem.

Så vi tilbyr gratis etterutdanning til hver enkelt sykepleier i landet. Vi tilbyr gratis lønnsberegninger for hver enkelt sykepleier i landet. Vi har en rådgivningsplattform eller et fellesskap innebygd i appene våre der sykepleiere kan gi hverandre svært personlige råd. Det er som en Quora for sykepleiere.

Og vi fortsetter å legge til flere og flere av disse tjenestene. I tillegg til det tilbyr kundestøtteteamet vårt intervjuforberedelse, hjelper med CV-guider og så videre. Og så, jeg tror at jo mer verdi vi gir talentet, først og fremst, jo flere blir med oss, og deretter blir mer hos oss. Det er virkelig en stor driver for brukeranskaffelse og engasjement på talentsiden.

Nå gjelder det samme på arbeidsgiversiden. Du vet, vi trodde feil i våre tidlige dager, hvis vi leverer talentet, er vi klare til å gå. Vi kan bare gå videre. Og nei, det viser seg at vi faktisk må bygge ganske mye B2B arbeidsflytprogramvare for arbeidsgiverne.

Automatisk intervjuplanlegging, chat i appen mellom talentet og arbeidsgiverne. Vi måtte bygge en SMS-teknologi, vi måtte dele et robust sett med dataanalyse slik at de kan sammenligne seg med konkurrentene som også brukte plattformen, slik at de kan forbedre sine interne ansettelsesoperasjoner.

Jay: Så når det gjelder å bygge ut den andre siden av nettverket ditt, er vår første takeaway å gjenta produktoppdagelses- og iterasjonsprosessen som organisasjonen din utførte så effektivt før for å finne produkt-markedspassform igjen.

Men igjen, overflødig kompleksitet kan begynne å krype opp. Å holde det enkelt og kjent kan drive adopsjon og vekst enormt.

Andrew: Så for betalere kan vi handle på en måte som virkelig ser ut som et legekontor. Så selv om vi over tid, som en del av å være mer enn bare en leverandørgruppe, legger på ekstra priskompleksitet og ytterligere produktkompleksitet, så vi veldig kjente ut. Vi får betalt som et legekontor får betalt, noe som gjør at vi igjen kan betale leverandører som et legekontor får betalt. Så for leverandører trenger de ikke å se oss, da noe av det medfører et SaaS-gebyr. De ser pasienter og så får de betalt, det er ingen ekstra tilleggsgebyrer for det vi tilbyr.

Vi får gi bort programvaren vår til leverandører gratis. De får en markedsplass hvor pasientene kan finne dem. De får en SaaS-portal der faktureringen og planleggingen skjer på en måte der forsikring er usynlig, og så får de betalt en grei avgift for hver økt.

Jeg er en: Jo mer kompleksitet det er i prissettingen, desto vanskeligere er det å inngå en avtale. Og akkurat nå er vi i hypervekstmodus. Incredible Health vokste 400 % i fjor, vi er på vei til å vokse ytterligere 300, 400 % i år. Og vår prioritet akkurat nå er å øke markedsandeler og utvide så mye vi kan. Derfor holdt vi prisene våre veldig enkle.

Jay: Så mens du itererer, er det viktig å se etter ethvert område du kan for å kutte ut kompleksiteten.

7. Hvordan balanserte du kundeprioriteringer på tvers av begge sider?

Nå, når du først oppnår suksess på begge sider, møter du den mer uttalte utfordringen med å beholde begge sider. Iman hos Incredible artikulerte det vi hørte fra mange om å betjene begge, men til slutt å være tydelige på nordstjernen i nettverket ditt og hvorfor denne justeringen til syvende og sist er til fordel for begge sider av nettverket ditt.

Jeg er en: Dette skjer hele tiden. Vi har arbeidsgivere som har bedt om eksklusiviteter, de spør, kan vi skaffe dem talent først? Og vi sier alltid nei til de forespørslene.

Vi forklarer at vi opererer som Sveits, vi er nøytrale, og vi har ingen preferanse for en arbeidsgiver fremfor den andre. Og grunnen til det er på grunn av talentet på slutten av dagen - oppdraget sier å hjelpe helsepersonell med å finne og gjøre sitt beste arbeid.

Og til syvende og sist er det opp til talentet hvor de til slutt ønsker å være, og vi ønsker å maksimere antallet muligheter talentet har.

Jay: Og det er slik vi kommer til vår tredje takeaway, som selvfølgelig er å jobbe med alle sider av nettverkene, men å være åpen og tydelig om din tilpasning til en spesielt.

8. Hvordan fortsetter du å vokse når begge sider jobber?

Med begge sider nynnende, hva er det neste? Hvordan fortsetter du å bygge og vokse virksomheten når begge sider jobber og forsterker hverandre? Det felles temaet er at du må finne måter å pleie etterspørselen etter produktet ditt. Komodo fokuserte nedstrøms, bygde relasjoner med profesjonelle tjenesteleverandører og megler kanalpartnerskap, som låser opp nye måter for distribusjon.

Arif: Det som har skjedd over tid er at forholdet vårt til disse konsulentene har vokst til et punkt hvor de tilsvarer en systemintegrator i en arbeidsflytprogramvareinnstilling, noe som betyr at det er de som faktisk bærer den siste milen ofte for kundene våre. Så vi har gjort det veldig enkelt for dem å operere på Komodo-plattformen. Ved å gjøre det gir vi kundene våre alternativet å jobbe med deres favorittsett av konsulenter eller deres favoritttype integratorer. Og det har faktisk styrket vårt forhold, både til økosystemet så vel som til kundene våre. Slik at jeg ikke sier nei. Jeg sier, gjett hva? Her er fem selskaper du kan jobbe med som tar seg av dette og tar seg av dette på dine premisser. Og vi jobber med dem alle.

Jay: Så vår fjerde takeaway er å se etter potensielle kanaler og muligheter for å hjelpe kundene dine med å bruke produktene dine.

En annen interessant innsikt er fra GoodRx, som fokuserte på å bygge mini sprint-team for å fortsette å lansere nye produkter og funksjoner for å utvide produktoverflaten på tvers av helsevesenet.

Doug: Så vi bruker mye tid og krefter på å finne ut hvordan vi kan bygge små lag for å ta risiko, prøve ting som ikke nødvendigvis har en direkte ROI akkurat nå knyttet til seg, med en liten gruppe slik at vi kan fortsette å investere på andre måter å fikse helsevesenet på. Det fine med helsevesenet er at det bare er så mange markeder å gå inn i.

Jay: Og dette fremhever vår siste viktige takeaway, som er å etablere hvilke prosesser som er tro mot din kultur, for å sikre at du fortsetter å lansere nye produkter over tid.

Investorperspektiv

Hos a16z er vi utrolig optimistiske med tanke på den skalerte effekten disse flersidige nettverksbedriftene kan ha på vårt usammenhengende helsevesen, men de er tydeligvis ikke enkle å bygge. Så hvordan går vi som investorer frem for å evaluere virksomheter som dette? Vel, vi tar hver side etter tur, og vi benchmarker hver sides individuelle ytelse til best-in-class helseprogramvarebedrifter.

Firmaet vårt har skrevet mye om dette (inkludert her., her., her., her., her., her., & her.) men for å markere:

Først ser vi etter tidlige indikatorer på innlåst eller produktmarkedstilpasning. På den første siden spenner dette over fem elementer.

Adopsjon. Registrerer folk seg? Vi kan måle dette i kontovekst, brukervekst, inntektsvekst.

Engasjement. Bruker de det? Vi kan måle dette i tid brukt i produktet, antall klikk, antall transaksjoner, antall besøk eller hva den aktuelle enheten for engasjement er for å forstå engasjementsfrekvens og kvalitet.

Bevaring. Kommer de tilbake til produktet? Hvor lenge holder de seg til produktet? Vanligvis ser vi på oppbevaringskurver gjennom 3, 6, 12 måneder for å forstå hvor mye dine eksisterende kunder driver veksten din og hvor gunstig oppkjøpsøkonomien din er.

Effektivitet. Blir veksten lettere over tid? Går den inkrementelle anskaffelseskostnaden din ned? Kanskje dukker det opp en nettverkseffekt som virkelig driver muntlige henvisninger og reduserer din avhengighet av betalte anskaffelser.

Datatilgang. Lærer du av brukerne og produktet ditt? Mottar du tilstrekkelig informasjon gjennom den første siden av virksomheten som muliggjør de påfølgende sidene av virksomheten?

Til syvende og sist blir vi begeistret av tegn på at det er lettere å utvide kundebasen over tid.

Deretter ser vi etter bevis på at den andre siden forsterker den første, eller at det tosidige nettverket begynner å ta form med siktelinje til langsiktig holdbarhet og attraktiv økonomi, selv om virksomheten fortsatt tar form.

Vi ser igjen på tvers av de samme dimensjonene av adopsjon, engasjement, oppbevaring, samt effektiviteten til denne veksten. Men her har vi den ekstra linsen å se etter kvalitative eksempler på kundebrukstilfeller som bare er mulig på grunn av den første siden av virksomheten.

Og på tvers av begge ønsker vi å forstå teorien din om forsvarlighet. Både fra disintermediation mellom komponentene du kobler til, så vel som fra margin- eller ta-ratekompresjon på hver side ettersom en komponent vinner andel, eller du har ny konkurranse. Noe av dette vil se litt annerledes ut avhengig av om du tjener penger via SaaS-avgifter på hver side eller av en markedsplassmodell per transaksjon. Men på et høyt nivå er dette noen av måtene vi ser på for å forstå denne typen virksomheter.

Vineeta: Takk alle sammen igjen for at dere lyttet og takk til grunnleggerne som bidro med sine hardt opptjente leksjoner i denne episoden av helsevesenets gå-til-markedsstrategi. Mens vi i a16z fortsetter å undersøke ulike bevegelser som går til markedet innen digital helse, vil vi gjerne høre fra deg om hva som fungerer for teamet ditt. Hva er noe nytt du prøver? Hva er en læring du har hatt? Vi fortsetter å legge ut læren vår på hub-siden vår a16z.com/digital-health-builders. Takk så mye.

***

Synspunktene som uttrykkes her er de fra individuelle AH Capital Management, LLC (“a16z”) personell som er sitert og er ikke synspunktene til a16z eller dets tilknyttede selskaper. Visse opplysninger her er innhentet fra tredjepartskilder, inkludert fra porteføljeselskaper av fond forvaltet av a16z. Selv om a16z er hentet fra kilder som antas å være pålitelige, har ikke a16z uavhengig verifisert slik informasjon og gir ingen representasjoner om den varige nøyaktigheten til informasjonen eller dens hensiktsmessighet for en gitt situasjon. I tillegg kan dette innholdet inkludere tredjepartsannonser; aXNUMXz har ikke vurdert slike annonser og støtter ikke noe reklameinnhold som finnes deri.

Dette innholdet er kun gitt for informasjonsformål, og bør ikke stoles på som juridisk, forretningsmessig, investerings- eller skatterådgivning. Du bør rådføre deg med dine egne rådgivere om disse sakene. Referanser til verdipapirer eller digitale eiendeler er kun for illustrasjonsformål, og utgjør ikke en investeringsanbefaling eller tilbud om å tilby investeringsrådgivningstjenester. Videre er dette innholdet ikke rettet mot eller ment for bruk av noen investorer eller potensielle investorer, og kan ikke under noen omstendigheter stoles på når du tar en beslutning om å investere i et fond som forvaltes av a16z. (Et tilbud om å investere i et a16z-fond vil kun gis av det private emisjonsmemorandumet, tegningsavtalen og annen relevant dokumentasjon for et slikt fond og bør leses i sin helhet.) Eventuelle investeringer eller porteføljeselskaper nevnt, referert til, eller beskrevet er ikke representative for alle investeringer i kjøretøy forvaltet av a16z, og det kan ikke gis noen garanti for at investeringene vil være lønnsomme eller at andre investeringer som gjøres i fremtiden vil ha lignende egenskaper eller resultater. En liste over investeringer foretatt av fond forvaltet av Andreessen Horowitz (unntatt investeringer som utstederen ikke har gitt tillatelse til at a16z kan offentliggjøre så vel som uanmeldte investeringer i børsnoterte digitale eiendeler) er tilgjengelig på https://a16z.com/investments /.

Diagrammer og grafer gitt i er kun for informasjonsformål og bør ikke stoles på når du tar investeringsbeslutninger. Tidligere resultater er ikke en indikasjon på fremtidige resultater. Innholdet taler kun fra den angitte datoen. Eventuelle anslag, estimater, prognoser, mål, prospekter og/eller meninger uttrykt i dette materialet kan endres uten varsel og kan avvike eller være i strid med meninger uttrykt av andre. Vennligst se https://a16z.com/disclosures for ytterligere viktig informasjon.