Od redakcji: Joe Procopio jest dyrektorem ds. produktu w Pobierz Spiffy I założycielem learningstartup.com. Joe ma długą historię przedsiębiorczości w Trójkącie, która obejmuje Automated Insights, ExitEvent i Intrepid Media. W każdy poniedziałek pisze felieton o startupach, zarządzaniu i innowacjach jako wyłączna część WRAL TechWire Poniedziałek startowy pakiet.
+ + +
PARK TRÓJKĄTÓW BADAWCZYCH – Gdybym dostawał pięciocentówkę za każdym razem, gdy startup przesyła mi biznesplan do sprawdzenia, miałbym już lepszy plan niż oni, bo właśnie zarobiłem pięć centów.
Pospiesz się. Całkiem niezły żart, biorąc pod uwagę stopień trudności.
Joe Procopio (zdjęcie dzięki uprzejmości Joe Procopio)
A tak na serio, widzę rosnącą epidemię startupów zbudowanych na sprawdzonych koncepcjach szkół biznesu i strategiach opartych na modnych hasłach. Mam trzy niedawne przykłady startupów, które skontaktowały się ze mną – zrobiły wszystko, co miały zrobić, wszystko kazano im to zrobića mimo to nadal płonęły.
Wszystkich trzech łączy wspólny wątek: wszyscy zaczynali od naprawdę dobrego planu.
Dlaczego startupy budują od modelu
Startupy będą kierować się ustalonym modelem biznesowym, ponieważ w ten sposób łatwiej jest zyskać przyczepność. Albo przynajmniej coś, co wygląda jak przyczepność.
Nie dziwię się temu trendowi i niekoniecznie jest on nowy. Nie mówię tutaj o marzycielach, tak naprawdę niektórzy z nich mogą zajść całkiem daleko: mają klientów, mają pracowników, a czasami nawet zbierają pieniądze i trafiają na pierwsze strony gazet. Często wyglądają, jakby były większe i bardziej seksowne niż ich bilans. I tego rodzaju pusty sukces podsyca mit: wpadnij na świetny pomysł, postępuj zgodnie z instrukcjami i zarób pieniądze.
Ale to tak nie działa. W przypadku start-upów jest odwrotnie. Zarobienie pierwszego uczciwego dolara to nie żart – tego pierwszego, nie twojej mamy, nie twoich przyjaciół, powtarzalnego i skalowalnego dolara dochodu. Jest to trudne, ponieważ jeśli budujesz coś wyjątkowego i odnoszącego sukcesy, nie ma planu, który cię tam doprowadzi. Nie ma żadnych kroków, bo nikt wcześniej tego nie robił.
Naśladowanie takich modeli jest więc o wiele mniej zniechęcające.
Model 1: Budowanie od marki w górę
Startupy zbudowane w oparciu o strategię wzrostu marki nadal cieszą się dużą popularnością. Dotyczy to szczególnie osób rozpoczynających działalność gospodarczą.
Model dla tych startupów zaczyna się od publiczność, który w rzeczywistości jest jedynym wskaźnikiem, który zwykle jest mierzony, niezależnie od tego, czy chodzi o wizyty w witrynie/aplikacji, średnią miesięczną liczbę użytkowników (MAU), czy członków. Publiczność zwoływana jest w celu chłonięcia, a następnie budowania marki firmy, która w przeważającej części jest jej produktem.
Publiczność staje się wówczas społeczność, który rośnie wirusowoi zwykle istnieje plan poboczny, z którego można tymczasowo uzyskać początkowe przychody reklama. Następnie dodatkowe „prawdziwe” strumienie przychodów są wstrzykiwane poprzez: subskrypcja po jednej stronie publiczności, a czasami życzliwość drugiej strony w celu dostarczenia części lub całości produktu.
Właściwie nie ma w tym modelu nic złego. Tak naprawdę żaden z modeli, które tu omówię, nie jest z natury uszkodzony. W wielu przypadkach założyciele to inteligentni ludzie, którzy mają dobre intencje i naprawdę mają dobry pomysł.
Podążając za pieniędzmi: Ja bym najpierw wyrzucił reklamy, a właściwie zrobiłem to już kilka razy. To nie zadziała i spędzimy cały czas nie sprzedając reklam. Następnie zamiast budować masę krytyczną widowni, zaczynam od znalezienia pierwszych dwóch jej członków i natychmiastowej ich konwersji.
Jeśli dwie osoby zapłacą za cokolwiek, z czego chcemy generować przychody, to właściwie jesteśmy na dobrej drodze do zbudowania bazy klientów składającej się z miliona osób lub dowolnej liczby, jaką mamy w głowach. Wtedy możemy się uczyć i powielać.
Model 2: Skalowanie superniszy
Jedna rada, którą słyszę w kółko, z którą po prostu nie mogę się pogodzić, to zacząć budować produkt od skupienia się na jednej małej rzeczy i stać się w niej naprawdę dobrym, zanim „ugotujesz ocean”.
Prawidłowy? Ja też nienawidzę tego wyrażenia.
Model ten polega na skupieniu się na jednej małej części naszego równania startowego, niezależnie od tego, czy jest to jedna cecha produktu, czy jeden mały segment ostatecznej bazy klientów. Potem robimy to w kółko, aż staniemy się w tym naprawdę, naprawdę dobrzy, i dopiero wtedy rozszerzamy się na zewnątrz. Powtórzę: nie ma nic super złego w tym modelu. To całkiem dobra rada.
Problem pojawia się, gdy startup buduje się w nowoczesnej gospodarce cyfrowej. Nie budujemy tylko prostego produktu, ale wielofunkcyjnego doświadczenia z własnym lejkiem sprzedaży, wdrożeniem, sukcesem klienta i tak dalej.
Firma, która się ze mną skontaktowała (nie doradzałem), miała świetny pomysł i znakomicie go zrealizowała. Oferowali kompleksowe rozwiązanie dotyczące klientów i przychodów. Były też płaskie. Od razu dostrzegłem trzy oczywiste problemy:
- Model kazał im ograniczyć rynek docelowy do bardzo niszowego segmentu klientów, wymagającego dostosowanej oferty i niestandardowego doświadczenia z wykluczeniem wszystkich innych.
- Co więcej, nie był to rynek, który umożliwiłby im szybkie i łatwe osiągnięcie przychodów, głównie dlatego, że sprzedawali szybko i łatwo w segmencie tradycyjnie pogrążonym w biurokracji i biurokracji.
- Model przekonał ich także do włączenia tylko jednej części produktu. Trzeba przyznać, że to była najważniejsza część, ale korzystanie z niej było jak ekscytowanie się możliwościami, a potem zderzenie ze ścianą, nie mając dokąd pójść.
Podążając za pieniędzmi: Jeśli mamy zamiar zbudować wielofunkcyjny produkt, potrzebujemy zrównoważonego podejścia — gdzieś pomiędzy byciem wszystkim dla wszystkich klientów a byciem najlepszym produktem w naszym niszowym zakątku rynku.
Zwłaszcza na początku nie będziemy wiedzieć, gdzie znajduje się nasz niszowy zakątek, dopóki nasi klienci nie powiedzą nam o tym swoimi dolarami. Jeśli wycelujemy w niewłaściwą grupę lub wyłączymy ją z ograniczonym doświadczeniem funkcjonalnym, nigdy nie otrzymamy tego sygnału.
Model 3: Jeśli zbudujesz technologię, oni przyjdą
Model startupu oparty na technologii jest atrakcyjny dla każdego, kto chce poświęcić trochę czasu i pieniędzy na zbudowanie kolejnego X dla Y (tj. Ubera dla dzieci).
Porozmawiajmy więc właściwie o Uberze dla dzieci, bo takich start-upów było sporo, co ułatwia zrozumienie, dlaczego model ten jest tak kuszący, a także dlaczego podejście oparte na modelu zakończy się niepowodzeniem. Bo powtórzę jeszcze raz, sam model nie jest problemem, ale może stworzyć to, co mój kolega nazywa „turystami przedsiębiorczymi”.
Model startupu stawiający na technologię jako pierwszy wykorzystuje istniejącą technologię i inżynierów wstecznych do zmiany charakteru tej technologii, aby dotrzeć do nowego segmentu rynku.
To, czego nie można poddać inżynierii wstecznej, to wszystkie bóle głowy.
Jest powód, dla którego Uber nie będzie przewoził dzieci poniżej 18 roku życia. W ich skali i na ich modelu koszmar związany z transportem cennego ładunku wiąże się z zupełnie nowym zestawem problemów do rozwiązania.
Uber ma już swoje problemy. I tak jak Uber prawdopodobnie nie przewidział własnych problemów — a przynajmniej nie przewidywał rozmiaru problemów, jakie te problemy spowodują — start-upy Uber for Kids powstały dzięki świetnej technologii i wylądowały w świecie zupełnie nowych, nieoczekiwanych problemy.
Rezultatem jest zupełnie inny model niż Uber, obejmujący różne procesy i przepływy, różne wdrażanie i komunikację, aż do zupełnie innych modeli cenowych. Wszystkie te nowe problemy wpływają i na nowo definiują cel technologii. Jeśli popełnisz błąd w którymkolwiek z nich, zaczynając od modelu cenowego, a biznes szybko się załamie.
Podążając za pieniędzmi: W moim obecnym startupie, Spiffy, widzimy to cały czas. Na rynku istnieje mnóstwo firm zajmujących się mobilnymi myjniami samochodowymi, a skala zwykle je powala, ponieważ chociaż dysponują technologią pozwalającą na prowadzenie działalności na dużą skalę, brakuje im możliwości skalowania działalności ze względu na wszystkie problemy związane ze skalą.
W rzeczywistości podejmują się wielu biznesów, z którymi albo nie mogą sobie poradzić, albo nie mogą na nich zarobić. Jeśli znasz HBO Silicon Valley, to jest lekcja Sliceline.
Więc właściwie budujemy naszą technologię trwać. Ilekroć robimy coś nowego — niezależnie od tego, czy jest to włączenie nowej funkcji, otwarcie nowego rynku, utworzenie nowej linii biznesowej — wdrażamy to przeważnie ręcznie i sprawdzamy, skąd wpływają pieniądze i gdzie pojawiają się problemy. Następnie tworzymy technologię, aby wykorzystać pierwszą i zminimalizować drugą.
Słuchaj, jestem osobą, która wierzy, że jeśli robisz to, co kochasz, pieniądze nastąpi. Ale jestem też osobą, która spędziła prawie całą swoją karierę na zakładaniu i budowaniu firm i przeszłam ogromną ewolucję od przedsiębiorcy zorientowanego na modele do przedsiębiorcy zorientowanego na przychody. Nie dlatego, że kocham pieniądze, ale dlatego, że w biznesie trzeba się na czymś zorientować, a jedynym uczciwym miernikiem są dolary.
+ + +
Hej! Jeśli uważasz, że ten post jest przydatny lub wnikliwy, rozważ zapisanie się do mojego cotygodniowego biuletynu pod adresem joeprocopio.com więc nie przegapisz żadnych nowych postów. Jest krótki i na temat. Lub jeśli potrzebujesz więcej taktycznych porad na temat startupów bezpośrednio na swoją skrzynkę odbiorczą, pobierz bezpłatną wersję próbną Teaching Startup.
