Idąc daleko, razem: zachęcanie doradców do tworzenia zespołów (Simon Zais)

Próbując zmobilizować doradców jeszcze bardziej produktywnie, firmy zarządzające majątkiem kontynuują nieustanne dążenie do tego, aby doradcy tworzyli zespoły. Budując przemyślany aparat wsparcia i rozważnie wykorzystując finanse behawioralne w projektowaniu
bodźce zespołowe, menedżerowie mogą obracać kołem postępu w swoich firmach.

Główni menedżerowie majątkowi od lat mają agresywne cele zespołowe. Ostatnio Andy Sieg, prezes Merrill Lynch ds. zarządzania majątkiem, poszedł o krok dalej, przewidując to w pełni

100% ich doradców pracowałoby w zespołach w ciągu 10 lat.

Ma to sens: doradcy, którzy są częścią zespołów, rzadziej uciekają się do konkurencji, a klienci stają się bardziej lepsi, gdy ich doradcy zakorzeniają się mocniej. Skalując swoje praktyki i delegując zadania operacyjne i administracyjne o niskiej wartości dodanej, przeorientowaliśmy się
doradcy stają się upoważnieni do poświęcania cennej uwagi zarówno klientom, jak i potencjalnym klientom.

W całej branży nie ma konsensusu co do tego, co stanowi „zespół”, a kombinacje doradców mogą przybierać różne formy: od partnerstwa dwuosobowego do wieloaspektowego mega-zespołu. Przed przystąpieniem do budowy struktur, które odpowiednio motywują
jako doradcy zespołu, firmy muszą najpierw zidentyfikować i zdefiniować różne konstrukcje zespołu.

W zespół dokonujący wymiany, starszy doradca chce przekazać swoją książkę dalej. Niezależnie od tego, czy chodzi o znajomego młodszego partnera, czy o przejęcie, firmy powinny głęboko rozważyć kwestie związane z przekazywaniem pracy zawodowej innej osobie. Zachęcając
tego typu konfiguracji, firmy muszą zapewnić, że odchodzący doradca nie czuje się wykluczony lub zmarginalizowany, co może potencjalnie psuć relacje z klientami podczas przejścia. Zamiast tego doradca odchodzący powinien być motywowany dochodami w oparciu o klienta
i utrzymanie aktywów, a także trzymaj się kluczowych wskaźników wydajności związanych z wprowadzaniem klientów i przenoszeniem stałego kontaktu do nowego doradcy.

W zespół praktykdoświadczony doradca szkoli młodszego, aby stał się prawdziwym partnerem lub przejął firmę w pewnym momencie. Wielu doradców twierdzi, że jest mentorami młodszych partnerów, podczas gdy w rzeczywistości są po prostu szkoleniem klienta
specjaliści ds. akwizycji. Ta niezgoda może często prowadzić do niezadowolenia i rotacji w szeregach juniorów. Firmy, które chcą uniknąć tej pułapki, muszą ściśle monitorować tę relację, aby zapewnić prawdziwy transfer wiedzy, z wyraźnie wyznaczoną ścieżką
do sukcesu i własności podopiecznego.

W zespół partnerski, dwóch lub więcej doradców pracuje razem w zarządzaniu księgą biznesową. W sytuacji, gdy doradcy zbudowali niezależne księgi biznesowe i chcą teraz wspólnie iść naprzód, firmy powinny mieć na uwadze władzę
dynamika, ego i dzielenie się zasobami, zwłaszcza jeśli doradcy o różnej wielkości i skali są ze sobą sparowani.

Istnieją dźwignie organizacyjne, na które menedżerowie powinni sięgnąć, aby wpłynąć na zmiany w składzie populacji ich doradców. Podczas gdy wiele firm dostosowało już siatki płac, aby odzwierciedlić zasoby zespołu i wyższe progi dla oddanego personelu pomocniczego, dodatkowe
zmiany w strukturach wsparcia mogą dodatkowo zachęcić doradców do podejmowania określonych działań.

Jednym z rozwiązań jest grupowanie oddziałów. Zgrupowanie współpracujących ze sobą doradców w osobny oddział zapewniający zgodność składową i wsparcie operacyjne może potencjalnie stworzyć obosieczną przewagę dla firm o odpowiednim zatrudnieniu. Doradcy w zespołach czuliby się
podwyższony dzięki bardziej oddanemu wsparciu personelu (wiecznie zielony zwycięzca), podczas gdy obciążenie pracą personelu operacyjnego i zgodności zostanie zmniejszone o:
mając do czynienia tylko z doradcami wykorzystującymi wydajność i najlepsze praktyki zespołów.

Decyzje te nie muszą być podejmowane w zadymionych zapleczach. Zamiast tego doradcy powinni być informowani o tych nowych zachętach io tym, jak ich działania bezpośrednio wpływają zarówno na miejsca docelowe, jak i wypłaty. Ekonomiczny „konsekwencjalizm” zakłada zamienność nagród. Przemysł
literatura pokazuje jednak, że pracownicy
ogólnie lepiej odpowiadają wiedząc, że ich działania — w tym przypadku dodawanie wartości poprzez współpracę — są znaczącym wyznacznikiem ich losu.

I odwrotnie, menedżerowie muszą być wrażliwi na efekt wypierania, który może odgrywać w strukturze motywacyjnej nadmierne wynagrodzenie oparte na strukturze. Wielu doradców dąży do wewnętrznej motywacji i zamiłowania do gry. Przekierowywanie tych zinternalizowanych sterowników
zarządzanie wskaźnikami jest niebezpieczną taryfą i może odwracać uwagę od wyników klienta.

Wreszcie, firmy powinny posiadać procedury i listy kontrolne na (miejmy nadzieję) rzadkie przypadki rozwiązania zespołu. Podobnie jak tornado o północy, rozpady drużyn mogą być równie zaskakujące, jak i destrukcyjne. Menedżerowie mogą próbować złagodzić szkody, grając
arbiter. Klienci, doradcy i firma tracą, gdy doradcy są rozpraszani przez przepychanie się nad istniejącymi kontami, a menedżerowie powinni interweniować z wcześniej istniejącymi wskazówkami w sprawie polubownego rozwodu.

Klienci są lepiej obsługiwani przez wysoce kompetentne zespoły zróżnicowane zarówno pod względem umiejętności, jak i podejścia. Firmy i menedżerowie mogą zbierać różne, ale mimo to solidne nagrody, zachęcając swoich doradców do świadczenia tej usługi. Punkt końcowy został wyraźnie zidentyfikowany.
Nadszedł czas na narysowanie mapy i uruchomienie silników.