Każdy system transakcyjny wymaga co najmniej dwóch głównych komponentów, niezależnie od tego, czy są one wyraźnie oddzielone, czy nie: komponentu poszukującego alfa, generującego sygnał, który dotyczy kierunku (długiego lub krótkiego) transakcji oraz komponentu wykonawczego, który faktycznie współdziała z rynkiem, aby spełnić te sygnały, składając faktyczne zamówienia.
Możemy zatem rozłożyć każdą transakcję na dwa elementy:
Prawdziwy PnL handlu = PnL brutto z handlu + Koszt realizacji transakcji
Zysk brutto z transakcji jest teoretycznym zyskiem z transakcji w idealnym, pozbawionym tarć świecie i jest całkowicie zdeterminowany skutecznością (dokładnością i precyzją) komponentu generującego sygnał; podczas gdy koszt realizacji transakcji to rzeczywiste koszty transakcji poniesione w wyniku interakcji z rynkiem, określone na podstawie skuteczności elementu realizacji.
Celem tego artykułu jest omówienie składników tych kosztów transakcyjnych oraz tego, jak możemy je określić, aby ostatecznie zminimalizować te koszty transakcyjne.
Same koszty transakcyjne można podzielić na 2 kategorie; stałe koszty transakcyjne i zmienne koszty transakcyjne.
Stałe koszty transakcyjne obejmują koszty, które są znane z góry, jeszcze przed realizacją transakcji i są statyczne; a przykłady stałych kosztów transakcyjnych obejmują stałe prowizje, opłaty za platformę, opłaty za dostęp do rynku itp. Zazwyczaj jedynym sposobem na zmniejszenie kosztów stałych jest podjęcie negocjacji z brokerem. Teoretyczne negocjacje w zakresie gier z brokerami wykraczają poza zakres tego artykułu, a także możliwości modelu wykonawczego i dlatego zostały odesłane do innej dyskusji.
Zmienne koszty transakcji nie są znane z góry i można je oszacować jedynie ex ante i potwierdzić ex post. Przykłady zmiennych kosztów transakcyjnych obejmują wpływ transakcji na rynek, koszt spreadu transakcji i koszt transakcji w czasie. Zmienne koszty transakcyjne są funkcją warunków rynkowych oraz tego, jak model realizacji wchodzi w interakcję ze wspomnianymi warunkami rynkowymi, dlatego też stanowią główny temat tego artykułu.
Prawie na każdą koncepcję kosztów transakcyjnych wpływa bezpośrednio płynność lub można ją wyjaśnić za pomocą pewnego wymiaru płynności. Dlatego przed jakąkolwiek ekspozycją na zmienne koszty transakcyjne musimy najpierw omówić płynność.
Płynność ma 4 główne wymiary, z których każdy reprezentuje jeden aspekt płynności. Cztery główne wymiary płynności to szerokość płynności, głębokość płynności, pilność żądania płynności i odporność płynności.
Szeroki wymiar płynności można traktować jako spread kupna-sprzedaży lub szerokość rynku. W przypadku małych transakcji z małymi ilościami wymiar szerokości reprezentuje średnie koszty transakcyjne (ponieważ wpływ na rynek będzie minimalny), a płynność przy tej wielkości jest natychmiast dostępna.
Głębokość płynności można traktować jako liczbę transakcji dostępnych po danej cenie.
Pilność płynności można traktować jako czas potrzebny na znalezienie kontrahenta dla transakcji, które chcemy przeprowadzić.
Odporność płynności można traktować jako szybkość, z jaką rynek podnosi się po szoku. Odporny rynek będzie doświadczał mniej rozbieżności cenowych wynikających z handlu.
Wszystkie wymiary płynności są ze sobą ściśle powiązane — głębsze rynki są na ogół bardziej węższe, dlatego jest bardziej prawdopodobne, że będą odporne i będą dysponować ilościami dostępnymi do natychmiastowego handlu. Łącząc wszystkie te wymiary płynności, płynność najlepiej podsumować względną łatwością handlu dużymi rozmiarami (głębokość) przy niskich kosztach (szerokość) szybko (pilność) i przy minimalnym wpływie na rynek (odporność).
Możemy teraz przejść do pierwszego składnika zmiennych kosztów transakcyjnych, czyli kosztów spreadu. Z 3 kosztów zmiennych wymienionych w tym artykule, koszty spreadu są najbardziej „widoczne”. Koszty spreadu stanowią różnicę pomiędzy najlepszą ceną oferty i najlepszą ceną sprzedaży w danym momencie.
Ogólnie rzecz biorąc, reprezentuje koszt natychmiastowego zawarcia transakcji na poziomie najlepszego zapytania i najlepszej oferty lub niższym. Można to zilustrować, rozważając eksperyment myślowy, w którym trader kupuje po najlepszej cenie i natychmiast sprzedaje po najlepszej cenie. Transakcja w obie strony, która pozostawia go bez pozycji netto, będzie go kosztować dokładnie tyle, ile wynosi spread, zakładając, że ceny się nie zmieniły.
Spread rekompensuje tym, którzy zapewniają płynność. Można ją traktować jako premię za ryzyko dającą innym uczestnikom rynku opcję (cenę i ilość), z którą mogą handlować. Im szerszy spread, tym wyższa jest wymagana premia za ryzyko negatywnej selekcji.
Najprostszym sposobem na zmniejszenie rozmiaru spreadu jest bardziej pasywny handel. Wysłanie zlecenia rynkowego będzie wiązać się z maksymalnymi kosztami spreadu, natomiast zapewnienie płynności (dołączenie do najlepszego kwotowania lub wejście na rynek) zrekompensuje Ci ujemne koszty spreadu (teraz otrzymujesz rekompensatę w postaci premii za ryzyko oferowanej innym uczestnikom rynku opcji handlu przeciwko).
Wpływ na rynek jest reprezentowany przez zmianę ceny spowodowaną konkretną transakcją. Wpływ na rynek można oszacować, biorąc różnicę między ceną wykonania a najlepszą wyceną w momencie realizacji. Należy pamiętać, że jest to w rzeczywistości całkowity koszt transakcyjny zamówienia; ponieważ nie jesteśmy w stanie odizolować kosztów od wpływu na rynek bez posiadania jakiegoś modelu szacunkowego. Mówiąc dokładniej, aby wpływ na rynek faktycznie stanowił różnicę między ceną wykonania a najlepszym kwotowaniem, rynek musi być rynkiem statycznym, bez naturalnego wzrostu cen i bez wpływu innych zleceń.
Wpływ na rynek można dalej podzielić na wpływ tymczasowy i trwały. Wpływ tymczasowy odzwierciedla koszty pilnego żądania płynności, natomiast wpływ trwały odpowiada wyciekowi informacji o naszym zamówieniu na rynek. Ponieważ rynek jest gigantycznym kalkulatorem statystycznym, nasze zlecenia przedstawiają pewne informacje, które należy uwzględnić w cenie papieru wartościowego; a trwały wpływ stanowi tę „informację podlegającą rozliczaniu”.
Wpływ na rynek jest funkcją płynności (głębokości i odporności) w przypadku określonej pilności i rozmiaru. Większe zamówienia wiążą się z wyższymi kosztami wpływu na rynek w porównaniu z mniejszymi zamówieniami przy tej samej płynności. Natychmiastowe żądanie płynności będzie wiązać się z wyższymi kosztami wpływu na rynek w porównaniu z przyjęciem wyłącznie wolumenu dostępnego po najlepszej wycenie dla danej wielkości.
Aby zmniejszyć koszty wpływu na rynek, musimy kontrolować sposób, w jaki model realizacji współdziała z rynkiem w celu żądania płynności.
Koszty czasu to najbardziej nieuchwytny rodzaj kosztów spośród trzech, które należy mierzyć i redukować. Ogólnie rzecz biorąc, koszty czasu reprezentują koszty realizacji transakcji, gdy to zrobiliśmy. Koszty te można sobie wyobrazić jako koszty alternatywne niezrealizowania transakcji po lepszej cenie, kiedy mieliśmy taką możliwość (żałowanie, że nie weszliśmy wcześniej) oraz koszt selekcji niekorzystnej w postaci wejścia na rynek zbyt wcześnie i wywołania ruchu cenowego przeciwko nam (żałowanie, że nie czekałem, żeby wejść później).
Koszty synchronizacji można oszacować, biorąc różnicę między ceną w chwili, gdy model generujący sygnał generuje sygnał (ceną decyzyjną), a faktyczną ceną wykonania.
Aby obniżyć koszty terminowe, wymaga to od nas przewidywania warunków rynkowych przed realizacją; ponieważ wymagana jest od nas prognoza, aby zminimalizować żal ex post (gdybyśmy posiadali tylko aktualne informacje, nie jesteśmy w stanie określić, jak bardzo będziemy żałować transakcji w dowolnym momencie, dopóki nie dokonamy już transakcji).
Aby przeprowadzić optymalizację, nasza wydajność (lub funkcja kosztu) musi być mierzalna. W tym przypadku; naszym głównym celem jest zmniejszenie kosztów naszych transakcji, biorąc pod uwagę pewne sygnały wytwarzane przez nasze modele generowania sygnałów. Dlatego właściwym punktem odniesienia, który można zastosować jako miernik skuteczności naszego modelu wykonania, byłby brak wdrożenia.
Niedobory wdrożeniowe definiuje się jako różnicę w stopie zwrotu pomiędzy wyidealizowanym portfelem papierowym, w którym wszystkie nasze transakcje odbywały się natychmiast w świecie pozbawionym tarć, a naszym rzeczywistym portfelem.
Jednak uwzględnienie świata bez tarć nie wystarczy, ponieważ uwzględniałoby jedynie koszty rozprzestrzeniania się i koszty wpływu na rynek; ale nie zawierają wystarczających informacji, aby określić koszty rozrządu. Dlatego też, aby uchwycić te informacje, powinniśmy zastosować stopy zwrotu z wyidealizowanego portfela papierowego, w którym wszystkie nasze transakcje miały miejsce natychmiast po cenie decyzyjnej (w modelu generującym sygnał).
Kiedy mamy już nasz punkt odniesienia, możemy teraz omówić optymalne strategie handlowe, aby zmniejszyć naszą funkcję kosztu (koszty transakcyjne).
Aby optymalnie realizować nasze zlecenia, czyli minimalizować koszty transakcyjne, powinniśmy dążyć do redukcji 3 wymiarów kosztów transakcyjnych (rozprzestrzenianie, wpływ i czas).
Biorąc pod uwagę, że warunki rynkowe i wymiary płynności zmieniają się w czasie, musielibyśmy przewidzieć te zmienne, a następnie sformułować plan interakcji z rynkiem, korzystając z naszych przewidywań.
Gdy koszty spreadu są wysokie, natychmiastowość jest kosztowna, ponieważ zlecenia rynkowe (wymagające pilnej płynności) będą kosztowne, podczas gdy zlecenia z limitem będą znacznie atrakcyjniejsze (zapewniające płynność). Określenie kosztów spreadu pozwoli nam zatem zastosować optymalne strategie dla aktualnych warunków rynkowych.
Wiedząc, że koszty spreadów reprezentują premię za ryzyko, jaką dostawcy płynności pobierają za zapewnienie innym uczestnikom rynku możliwości zawierania transakcji, możemy również oszacować koszty spreadów, szacując, jakie ryzyko podejmują dostawcy płynności.
Najistotniejszymi zagrożeniami dla dostawców płynności są negatywna selekcja dla świadomych inwestorów oraz zmienność. Dostawcy płynności będą wyceniać to ryzyko w swoim spreadzie, motywując nas w ten sposób do ilościowego określenia tego ryzyka w celu lepszego przewidywania kosztów spreadu.
Koszt utraty dostawców płynności na rzecz bardziej poinformowanych traderów jest odzwierciedlony w spreadzie umożliwiającym odzyskanie tych strat od niedoinformowanych traderów. Dlatego jesteśmy zmotywowani do ustalenia, kiedy rynki są informowane asymetrycznie; ponieważ zachęciłoby to dostawców płynności do podawania szerszych spreadów.
Obecne warunki rynkowe, takie jak aktywność rynkowa, również wpływają na koszty spreadów, ponieważ wpływają również na asymetryczne ryzyko informacyjne. Na aktywnych rynkach zazwyczaj występuje większa liczba niedoinformowanych traderów, co powoduje hałas i rozrzedza informacje w przepływie zamówień. W sytuacji dużej liczby niedoinformowanych traderów konkurujących o zlecenia z limitem ryzyka związanego z zapewnieniem tej opcji płynności również maleje, ponieważ o tę samą płynność konkuruje więcej niedoinformowanych traderów. Zmniejszają one średnią asymetrię informacyjną w stosunku do dostawców płynności. Co więcej, aktywne rynki pozwalają na częste transakcje, co oznacza, że dostawcy płynności mogą amortyzować koszty w ramach większej liczby transakcji i szybko eliminować ryzyko związane z zapasami poprzez szybkie przywracanie równowagi zapasów niedoinformowanym inwestorom.
Zmienność wpływa na koszty spreadu, ponieważ duża zmienność zwiększa wartość dostawców opcji płynności, a także stanowi trudność w dostosowywaniu zleceń z limitem i usuwaniu dywersyfikacji ryzyka związanego z zapasami. Co więcej, duża zmienność znacznie utrudnia przewidywanie prawdziwej wartości papieru wartościowego i dlatego może powodować większą niechęć do ryzyka. Zmienność jest również dobrym substytutem informacji asymetrycznej. Zmienność skłania zatem dostawców płynności do poszerzania spreadu i po raz kolejny motywuje nas do ilościowego określania i przewidywania zmienności, aby lepiej przewidywać koszty spreadu.
Przewidywanie kosztów spreadu jest zatem funkcją przewidywania asymetrii informacyjnej, zmienności i aktywności rynków.
Koszty wpływu na rynek można podzielić na 2 główne koszty; koszty wynikające z żądania płynności i koszty wynikające z wycieku informacji. Koszt wynikający z zapotrzebowania na płynność można dalej rozbić na koszt spowodowania braku równowagi w zakresie braku równowagi popytu i podaży oraz koszt wynikający z pilności zapotrzebowania na daną wielkość. Podobnie koszt wynikający z wycieku informacji można dalej rozbić na koszt zmiany oczekiwań uczestników rynku co do intencji handlowych rynku oraz koszt zmiany oczekiwań uczestnika rynku co do wartości godziwej papieru wartościowego.
Przy założeniu, że rynki w sposób ciągły dostosowują ceny, aby osiągnąć stan równowagi pomiędzy popytem i podażą; wówczas każdy dodatkowy porządek spowoduje zatem brak równowagi w równowadze. Uczestnicy rynku wysyłający zlecenia żądają od kontrahentów przyjęcia przeciwnego końca swoich transakcji i dlatego będą wymagać premii, aby przyciągnąć kontrahenta.
Cena rynkowa papieru wartościowego jest definiowana jako średnia cena spreadu kupna-sprzedaży, a zatem koszt akcji zrealizowanych na najlepszych kwotowaniach jest równy połowie spreadu. Dla dowolnej wielkości każdy kolejny poziom cen w księdze zamówień powyżej najlepszej oferty reprezentuje przyrostowy koszt pilności. Uzasadnieniem takiego myślenia jest fakt, że uczestnik rynku przedkłada natychmiastową realizację (pilne żądanie płynności) zamiast cierpliwości i zapewniania płynności lub nawet po prostu składania wielu zbywalnych zleceń z limitem ceny po najlepszych kwotowaniach.
W idealnym świecie uczestnicy rynku są w stanie określić, które zlecenia składają świadomi inwestorzy, i wykorzystać informacje z tych świadomych zleceń w celu ustalenia uczciwej ceny papieru wartościowego. W rzeczywistości uczestnicy rynku nie są w stanie rozpoznać „świadomości” zamówienia; dlatego też każde zamówienie jest postrzegane jako charakteryzujące się przynajmniej pewnym stopniem „świadomości”.
Za każdym razem, gdy zlecenie jest składane na rynek, uczestnicy wykorzystują kierunek, wielkość i pilność zlecenia, aby zmienić swoje oczekiwania co do wartości godziwej papieru wartościowego. Oczekiwania te są naturalnie dostosowywane tak, aby były zgodne z zamówieniem, co powoduje, że kolejne zamówienia wiążą się z premią z powodu wycieku informacji.
Zmiany oczekiwań co do wartości godziwej oznaczają wyciek informacji, który ma trwały wpływ na ceny. Zmiany cen spowodowane tymi zmianami nie cofają się po „szoku”.
Z drugiej strony istnieją zmiany cen spowodowane zmianami oczekiwań co do intencji handlowych netto. Każde kolejne zlecenie informuje innych uczestników rynku o wielkości i pilności innych uczestników rynku, a tym samym o tym, kiedy zmienią się oczekiwania dotyczące obrotów netto; na przykład gdy rynek oczekuje, że duży nabywca będzie kontynuował zakupy, powoduje to, że chętni sprzedający wstrzymują zamówienia, które mogli złożyć w oczekiwaniu na wzrost cen, a także początkowo obojętni nabywcy gromadzą pozycje, aby zapewnić płynność później duży nabywca.
Te zmiany cen spowodowane zmianami oczekiwań co do zamiarów handlowych netto mają charakter efemeryczny i ostatecznie ustąpią z „szoku”, ponieważ nie odzwierciedlają zmian w oczekiwaniach rynku co do wartości godziwej papieru wartościowego.
Przewidywanie kosztów wpływu na rynek jest zatem funkcją przewidywania, w jaki sposób zlecenia powodują brak równowagi między podażą a popytem, ich ogólną pilność, a także sposób, w jaki zmienią oczekiwania dotyczące intencji handlowych netto na rynku, a także wartości godziwej papieru wartościowego.
Koszty transakcji w czasie są reprezentowane przez błędy, które popełniamy w naszych modelach prognostycznych (ryzyko modelu); niepewności, jakie mamy co do cen, takich jak ich trendy i zmienność, a także niepewności, jakie mamy co do aktywności rynkowej.
W ramach naszych wysiłków mających na celu zmniejszenie kosztów transakcji będziemy próbować przewidzieć wiele aspektów rynku, korzystając z szeregu modeli predykcyjnych. Ponieważ podejmujemy decyzje dotyczące czasu na podstawie przewidywań naszych modeli, intuicyjnie należy wyobrazić sobie, że wystąpią pewne błędy w synchronizacji ze względu na niepewność związaną z naszymi przewidywaniami.
Aby zoptymalizować nasze strategie składania zamówień, będziemy musieli również uwzględnić utrzymujące się trendy cenowe; ponieważ trendy przeciwko lub na naszą korzyść będą miały wpływ na optymalny moment. Utrzymujący się trend cenowy przeciwko nam skłoni nas do pośpiechu, zanim nasze koszty wzrosną; natomiast utrzymujący się trend cenowy na naszą korzyść będzie skłaniał nas do bierności i czekania na dalszą poprawę cen.
Zmienność cen jako całość jest ważnym aspektem do rozważenia, jak wspomniano powyżej, zmienność zachęca dostawców płynności do poszerzania spreadu, ponieważ zwiększa premię za opcję płynności. W przypadku ryzyka związanego z synchronizacją zmienność zwiększa również niepewność dotyczącą ceny, a tym samym zwiększa prawdopodobieństwo, że ceny się odwrócą, co zwiększa nasze koszty transakcyjne.
Wreszcie, koszty wpływu na rynek szacuje się na podstawie działalności handlowej, a my często podejmujemy decyzje o minimalizacji kosztów wpływu na rynek w oparciu o szacunki działalności. Jeżeli rzeczywista działalność znacznie różni się od przewidywanej, nasze szacunki wpływu na rynek będą błędne, co wpłynie na optymalność terminów składania zamówień. Na przykład, jeśli aktywność rynkowa będzie znacznie większa niż przewidywano, okaże się, że będziemy bardziej pasywni, niż w rzeczywistości musimy, a ta nieuzasadniona bierność narazi nas na koszty związane z synchronizacją.
Rozumiejąc składniki kosztów transakcyjnych oraz czynniki, które na nie wpływają, możemy zestawić modele prognozujące koszty transakcyjne, z którymi prawdopodobnie przyjdzie nam się zmierzyć realizując zlecenie. Na podstawie przewidywań dotyczących kosztów tych transakcji oraz tego, jak prawdopodobnie będą się one zmieniać w przyszłości, umożliwi nam to podjęcie decyzji w celu osiągnięcia optymalnej realizacji.
Na przykład, będąc w stanie przewidzieć stopień asymetrii informacji na rynku, jesteśmy w stanie określić, czy koszty spreadów prawdopodobnie wzrosną i czy tak jest; mamy większą motywację do działania agresywnego i pośpiesznego wykonywania poleceń.
Oczywiście czynniki wpływające na te koszty są łatwe do omówienia i dość intuicyjne, ale znalezienie odpowiednich surogatów w celu ilościowego określenia ich obecności jest zadaniem nietrywialnym, a dobroć i dokładność ich surogatów wpłynie na dobroć naszych modeli kosztów transakcyjnych.
Pomimo złożoności przewidywania kosztów transakcji, faktyczne decyzje, jakie może podjąć model wykonania, zasadniczo sprowadzają się do trzech wymiarów:
- Ilość transakcji (agresja wielkości)
- Czas na realizację transakcji (agresja czasowa)
- Cena transakcji (agresja cenowa)
Decydowanie i kontrolowanie tych 3 wymiarów będzie miało wówczas wpływ na ponoszone przez nas koszty transakcyjne. Mówiąc prościej, całość naszych wysiłków w zakresie przewidywania w podejmowaniu decyzji, jakie koszty transakcyjne poniesiemy, ma na celu podjęcie decyzji w sprawie tych 3 wymiarów naszej strategii realizacji.
Na przykład, jeśli nasze modele kosztów transakcyjnych wykażą, że w odległej przyszłości prawdopodobnie poniesiemy większe koszty transakcyjne niż w najbliższej przyszłości, będziemy bardzo zmotywowani do zastosowania strategii realizacji, która wymaga dużego nakładu czasu i ceny, aby zapewnić realizację naszych zamówień tak szybko, jak to możliwe.
Aby wprowadzić pewną możliwość rozdzielenia obaw, możemy rozróżnić nadrzędną strategię modelu wykonania od faktycznego aktu składania zamówień w celu ich realizacji. Chociaż strategia dotyczy tego, jak agresywni ogólnie chcemy być w przypadku tego papieru wartościowego w obecnych warunkach rynkowych, faktyczną realizację zleceń określa się jako „taktykę realizacji”. Te taktyki wykonania będą w rzeczywistości algorytmami, które łączą się z rynkiem w celu realizacji zamówień, spełniając założenia nadrzędnej strategii.
Taktyka wykonania reprezentuje wybory na mikropoziomie, których należy dokonać, aby faktycznie zrealizować nasze rozkazy. Obejmują one decyzje dotyczące terminów i cen w zakresie składania zamówień i zarządzania nimi. Powtórzmy, chociaż wcześniej zajmowaliśmy się przewidywaniem kosztów transakcji w celu opracowania strategii najlepszej interakcji z rynkami, taktyka realizacji odzwierciedla rzeczywistą interakcję.
Taktyki realizacji i sposób ich stosowania ostatecznie doprowadzą do faktycznej realizacji zamówień, a tym samym określą ostateczne koszty transakcji. Dobroć modelu wykonania będzie zależała od tego, w jaki sposób taktyka wykonania zostanie wykorzystana zgodnie z pewną strategią wykonania, o czym z kolei decydują bieżące warunki rynkowe i przewidywane koszty transakcji.
Nie ma jednej taktyki wykonawczej, która pozwoliłaby nam za każdym razem minimalizować koszty i znacznie bardziej prawdopodobne jest, że będziemy stosować jednocześnie wiele taktyk wykonawczych, które często będą współpracować, aby osiągnąć nasz cel, jakim jest minimalizacja kosztów zgodnie z jakąś ogólną strategią. Te taktyki egzekucyjne są często zasadniczo skuteczne w zmniejszaniu przynajmniej jednego aspektu kosztów transakcyjnych.
Możemy swobodnie eksperymentować z naszymi własnymi taktykami wykonania, ale popularne taktyki wykonania, które są proste w pomyśle, a jednocześnie potężne, obejmują: krojenie, układanie warstw i łapanie.
Krojenie to taktyka wykonania, która polega na podzieleniu dużego zamówienia na wiele mniejszych zamówień podrzędnych.
Dzieląc duże zamówienie na mniejsze ilości, możemy obniżyć koszty jego wpływu na rynek, ponieważ mamy mniejsze koszty pilności i mniejsze ryzyko sygnalizacji, redukując w ten sposób koszty ze względu na zmiany oczekiwań innych uczestników rynku.
Decydując o parametrach krojenia, istnieją pewne kompromisy. Im większa liczba wycinków, tym mniejsze będzie średnie zamówienie, a co za tym idzie, niższe koszty wpływu na rynek i koszty wycieku informacji. Jednak im większa liczba plasterków, tym dłużej zajmie nam realizacja naszych zamówień i tym mniejsze są nasze ogólne szanse na przekroczenie granicy, w porównaniu do umieszczenia jednego dużego zamówienia w księdze zamówień; a to naraża nas na ryzyko związane z synchronizacją.
Nakładanie warstw to taktyka realizacji, która pozwala nam utrzymywać zakres zleceń z limitem stałym.
Wykorzystuje to korzystne zmiany cen na naszą korzyść. Zarówno koszty spreadu, jak i wpływu na rynek są również zminimalizowane, ponieważ nie mamy pilnych potrzeb i zamiast tego oferujemy płynność innym uczestnikom rynku. Na większości giełd, gdzie istnieje priorytet cena/czas; nakładanie warstw zachowuje nasz priorytet, dając nam jednocześnie możliwość edycji rozmiarów zamówień.
Nakładanie warstw wiąże się jednak ze znacznym ryzykiem sygnalizowania, w związku z czym poniesiemy koszty wycieku informacji, ponieważ zasadniczo sygnalizujemy rynkowi nasze pozycje netto. W zamian możemy skorzystać ze znacznej poprawy cen, jeśli tendencja cenowa będzie na naszą korzyść.
Łapanie to prosta taktyka wykonania, która po prostu wysyła całe nasze zamówienie do realizacji, gdy ceny wydają się wykazywać tendencję spadkową. Zapobiega to ponoszeniu dalszych kosztów związanych z synchronizacją kosztem stosunkowo dużego wpływu na rynek i kosztów spreadu.
Sposób, w jaki zamierzamy zastosować wymienioną powyżej taktykę wykonania, jest niezwykle różnorodny, a obecny opis jest zbyt niejasny, aby można go było zastosować w rzeczywistości. Jednakże chociaż staram się nie podawać zbyt szczegółowo sposobu stosowania dokładnych taktyk realizacji, ogólna koncepcja jest taka, że należy je stosować w sposób zgodny z ogólną strategią realizacji, opartą na zaobserwowanych warunkach rynkowych i transakcji modele kosztów.
Biorąc pod uwagę obiektywną miarę zmniejszenia kosztów transakcyjnych każdej transakcji, powinniśmy rozpocząć nasze wysiłki od zrozumienia, jakie są składniki kosztów transakcyjnych; zrozumienie, jak mierzyć swoje koszty i zrozumieć, w jaki sposób one powstają. Następnie, rozumiejąc czynniki, które prowadzą do tych kosztów transakcyjnych, jesteśmy w stanie zbudować modele, które je przewidują. Wreszcie, dzięki naszym przewidywaniom przyszłych kosztów transakcji i bieżących warunków rynkowych, decydujemy o strategii i stosujemy taktykę realizacji zgodnie z ogólną strategią interakcji z rynkiem.
Chociaż starałem się, aby ta historia była jak najbardziej wolna od błędów – jeśli ktoś zauważy jakieś przeskoki w logice lub błędy, proszę o kontakt pod adresem @ oscarleemedium@gmail.com.
- 7
- dostęp
- Konto
- aktywny
- Dodatkowy
- Korzyść
- Algorytmy
- Wszystkie kategorie
- wśród
- artykuł
- Benchmark
- BEST
- pośrednik
- budować
- Zakup
- Spowodować
- powodowany
- duża szansa,
- zmiana
- dziecko
- składnik
- kontynuować
- Koszty:
- kontrahenta
- Tworzenie
- Aktualny
- CZ
- Kreowanie
- ZROBIŁ
- Wymiary
- Wcześnie
- Szacunki
- EU
- EV
- wymiana
- Wymiana
- Ćwiczenie
- oczekuje
- eksperyment
- Twarz
- sprawiedliwy
- Opłaty
- Postać
- W końcu
- i terminów, a
- pływ
- Skupiać
- Darmowy
- Spełnić
- funkcjonować
- przyszłość
- gra
- Ogólne
- Dający
- dobry
- wspaniały
- Wysoki
- W jaki sposób
- How To
- HTTPS
- ia
- pomysł
- Rezultat
- Zwiększać
- wpływ
- Informacja
- wzajemne oddziaływanie
- inwentarz
- IP
- IT
- wiedza
- duży
- prowadzić
- poziom
- Linia
- Płynność
- dostawcy płynności
- długo
- Dokonywanie
- i konserwacjami
- rynek
- rynki
- zmierzyć
- średni
- model
- ruch
- Blisko
- netto
- Hałas
- oferuje
- Okazja
- Option
- zamówienie
- Zlecenia
- Inne
- Papier
- jest gwarancją najlepszej jakości, które mogą dostarczyć Ci Twoje monitory,
- Platforma
- Popularny
- teczka
- przepowiednia
- Przewidywania
- Premia
- Cena
- wycena
- Wytworzony
- Zysk
- zasięg
- Rzeczywistość
- zmniejszyć
- Efekt
- powraca
- Ryzyko
- bezpieczeństwo
- Sprzedający
- Akcje
- Short
- niedobór
- Prosty
- Rozmiar
- mały
- So
- rozpiętość
- Stan
- Strategia
- składane
- Dostawa
- system
- taktyka
- tymczasowy
- Myślący
- czas
- handel
- handlowiec
- Handlowcy
- Transakcje
- Handel
- Strategie handlowe
- transakcja
- trendy
- Trendy
- us
- wartość
- Zmienność
- Tom
- czekać
- KIM
- Praca
- świat