Sieci dwustronne w opiece zdrowotnej, poradnik założyciela

[Osadzone treści]

Najważniejszym wąskim gardłem we wdrażaniu technologii opieki zdrowotnej do tej pory było 分配. W ciągu ostatniej dekady pokolenia cyfrowych firm zdrowotnych walczyły o osiągnięcie prędkości ucieczki — nie dlatego, że ich produkty i usługi nie miały charakteru transformacyjnego, ale dlatego, że nie udało im się znaleźć możliwej do zrealizowania ścieżki do zrównoważonej dystrybucji i przechwytywania wartości.

Częściowo wynikało to po prostu z ogólnej niedojrzałości rynku i jego niezdolności (lub oporu) do wchłonięcia i płacenia za nowatorskie, oparte na oprogramowaniu produkty, które nie były łatwe do dopasowania do istniejących budżetów i planów opieki. Część z nich polegała na tym, że firmom brakowało kapitału, aby przetrwać długie cykle sprzedaży przedsiębiorstw opieki zdrowotnej, które były główną ścieżką wejścia na rynek.

W odpowiedzi znaleźli się pomysłowi założyciele cyfrowej opieki zdrowotnej kreatywne i efektywne sposoby wprowadzania swojej technologii na rynek. Wierzymy, że jest to ważne dla naszego systemu opieki zdrowotnej. Tak więc zbieramy spostrzeżenia i wiedzę od tych założycieli w naszym Poradnik dotyczący wprowadzania na rynek cyfrowego zdrowia serii, w nadziei, że nasze doświadczenia pomogą Ci budować Twoje firmy.

Jedną z ekscytujących strategii wejścia na rynek, którą zaobserwowaliśmy, jest zbudowanie dwustronnej sieci. W tym podejściu firma tworzy produkty i usługi, które są wartościowe dla jednego składnika rynku — powiedzmy pacjentów, dostawców, płatników, farmacji/biotechnologii lub aptek — a następnie wykorzystuje tę sieć użytkowników, a także dane generowane w celu ich obsługi. użytkowników, na oferowanie produktów i usług innemu zestawowi części składowych. Chociaż strategia ta wiąże się z dodatkową złożonością, sieci dwustronne mogą skutkować bardziej trwałymi modelami biznesowymi w wyniku potężnych efekty sieciowe.

W tym odcinku naszego poradnika Digital Health Go-to-Market omawiamy podstawy modelu sieci dwustronnej i dlaczego jest to szczególnie interesujący czas w opiece zdrowotnej dla tego podejścia. Następnie pytamy pięciu różnych założycieli:Iman Abuzeid, dyrektor generalny, dyrektor generalny i współzałożyciel firmy Niesamowite zdrowie; Andrew Adams, CEO i współzałożyciel postępy; Tomasz Klozel, dyrektor generalny, dyrektor generalny i współzałożyciel firmy Owkina; Douga Hirscha, CEO i współzałożyciel DobryRxOraz Arifa Nathoo, dyrektor generalny, dyrektor generalny i współzałożyciel firmy Zdrowie Komodo—podzielić się swoim podejściem i doświadczeniami z pomyślnego wdrażania wielostronnych sieciowych strategii GTM.

W tym Poradniku GTM omawiamy wiele zagadnień, więc użyj spisu treści po lewej stronie, sygnatur czasowych w filmie i transkrypcji, aby znaleźć najcenniejsze dla Ciebie informacje. Będziemy nadal publikować nasze wnioski na naszym strona centrum, więc daj nam znać – co jest najlepsze dla Twojego zespołu?

1. Od której strony zacząłeś? [9:50] 
2. Jak przekonałeś pierwszych użytkowników do wypróbowania Twojego produktu? [16:10]
3. Jak wyceniłeś swój pierwszy produkt? [20:15] 
4. Na jakich wskaźnikach się skupiłeś? [21:35] 
5. Kiedy należy aktywować następną stronę? [26:56] 
6. Jak (ponownie) znalazłeś dopasowanie produktu do rynku? [28:05]
7. Jak zrównoważyłeś priorytety klientów z obu stron? [33:05]
8. Jak dalej się rozwijasz, gdy obie strony działają? [34:12]

Więcej informacji o budowaniu cyfrowych firm zdrowotnych: a16z.com/digital-health-builders

Transkrypcja

Winnica: Cześć wszystkim. Jestem Vineeta.

Sójka: A ja jestem Jay.

Winnica: Oboje jesteśmy częścią zespołu ds. zdrowia i bioinwestowania w Andreessen Horowitz.

Witamy z powrotem w rozdziale trzecim naszej serii o ewoluujących działaniach zmierzających do wejścia na rynek w bardzo ekscytującym świecie cyfrowego zdrowia. W dwóch wcześniejszych filmach z serii, Jay i Julie zbadane strategię, którą nazwaliśmy B2C2B, a potem Justin i Julie analizowane kolejna coraz bardziej widoczna strategia kontraktowania opartego na ryzyku w świecie opieki opartej na wartościach.

Dzisiaj w trzecim odcinku porozmawiamy o kolejnej strategii wejścia na rynek, która polega na zbudowaniu dwustronnej sieci w opiece zdrowotnej. W tym podręczniku zamierzamy zbadać: Czym tak naprawdę jest sieć dwustronna? W jaki sposób i dlaczego tak wielu twórców cyfrowego zdrowia, z których pięciu przedstawimy dzisiaj w krótkich klipach, decyduje się inwestować w rozwój sieci dwustronnych? Na koniec podzielimy się tym, jak my jako inwestorzy sami oceniamy dwustronne firmy sieciowe i jak myślimy o ich przyszłości jako bardzo ekscytujących, wpływowych i atrakcyjnych dużych firmach.

Czym jest biznes sieciowy w opiece zdrowotnej?

Zacznijmy więc od zdefiniowania sieci. W ostatecznym rozrachunku sieć to grupa połączonych ze sobą stron transakcji — którymi mogą być firmy, które mogą być ludźmi, firmami, pacjentami i dostawcami.

Dzisiaj, kiedy myślimy o naprawdę dobrze połączonych, zintegrowanych sieciach, opieka zdrowotna nie jest zwykle pierwszą branżą, która przychodzi nam na myśl. Zamiast tego myślimy o opiece zdrowotnej jako o tym niestety rozdrobnionym, zamkniętym świecie, w którym dane utknęły w jednej części branży i nie mogą swobodnie przepływać do innych części.

Teraz są niuanse i szare obszary, ale pięć głównych składników branży opieki zdrowotnej to tak, jak lubimy czasami nazywać 5 Ps.

Są firmy farmaceutyczne, znane również szerzej jako firmy z dziedziny nauk przyrodniczych. Tworzą produkty — mogą to być leki, testy diagnostyczne.

Są apteki – to łańcuch dostaw, ludzie i firmy, które ostatecznie sprzedają te produkty użytkownikom końcowym.

Są świadczeniodawcy – to lekarze, pielęgniarki, systemy opieki zdrowotnej, szpitale, infrastruktura, dzięki której faktycznie zapewniamy opiekę, która wykorzystuje produkty nauk przyrodniczych, aby pomóc pacjentom.

I są płatnicy: grupa, która płaci za świadczenia zdrowotne. Może to obejmować firmy ubezpieczeniowe, które mogą obejmować Medicare, które mogą obejmować pracodawców samoubezpieczonych.

I wreszcie są pacjenci – ludzie, których wszystkie te podmioty wspólnie starają się służyć jako ekosystem opieki zdrowotnej.

I często te 5 Ps mają problemy z połączeniem lub płynną transakcją ze sobą. I to jest właśnie problem, z którym często borykają się dwustronne firmy sieciowe w opiece zdrowotnej. Budują te kanały, te połączenia, między głównymi graczami w branży opieki zdrowotnej, a dane często wzmacniają te połączenia.

Co sprawia, że ​​sieć dwustronna działa?

Sójka: Poświęćmy teraz chwilę, aby omówić, co sprawia, że ​​sieć dwustronna faktycznie działa i czym różni się od firmy z dwiema odrębnymi jednostkami biznesowymi.

Oba są podobne pod tym względem, że obydwa wykonują jeden odrębny ruch wejścia na rynek dla każdego zestawu klientów. Ale oto, co wyróżnia sieć dwustronną. Firma buduje produkt, który jest wartościowy dla jednej grupy klientów, a dostarczanie tego produktu do tych klientów pozwala im zrobić coś innego dla zupełnie innej grupy klientów.

A gdy jedna firma z powodzeniem wykonuje równolegle dwa niezależne ruchy wejścia na rynek, pojawia się potężny efekt sieciowy i każdy ruch wejścia na rynek staje się łatwiejszy, ponieważ istnieje drugi. Krótko mówiąc, jeden plus jeden jest większe niż dwa, a biznes staje się większy niż suma jego części.

Winnica: Spójrzmy więc na kilka przykładów sieci dwustronnych, aby zbudować trochę intuicji na temat tego, co oznacza ten ruch wejścia na rynek i co może umożliwić.

Tak więc kanoniczną firmą sieciową, którą wszyscy znamy, jest Google. Google to firma, która pośrednio łączy konsumentów, pierwszą stronę ich biznesu, z szerokim wachlarzem reklamodawców po drugiej stronie. Po stronie konsumenckiej wszyscy wiemy, że stworzyli pakiet produktów i usług, które spełniają nasze potrzeby jako konsumentów, począwszy od wyszukiwarek, poprzez narzędzia poczty e-mail, aż po narzędzia biznesowe. A potem, osobno dla reklamodawców, zbudowali również zestaw produktów, usług i analiz, które stanowią podstawę ich działalności reklamowej i wykorzystują całą wiedzę pochodzącą od konsumenckiej strony ich działalności. A kluczem jest to, że te dwie gałęzie biznesu są wewnętrznie od siebie zależne. Biznes reklamowy działa tylko wtedy, gdy może wykorzystać głęboki zasięg w świecie konsumenckim, jaki ma Google, a firma konsumencka nie może żyć ani utrzymać się bez funduszy pochodzących z branży reklamowej.

Tak więc obie strony tej sieci stają się samowzmacniającymi się częściami całego biznesu Google z powodu danych, które przepływają przez kanał, który Google stworzył, pośrednio łącząc te dwa różne ruchy wejścia na rynek.

Sójka: To był przykład konsumenckiego internetu. Porozmawiajmy o przykładzie opieki zdrowotnej, którego oboje z Vineetą doświadczyliśmy podczas pracy w Flatiron Health. Nat Turner, Zach Weinberg, założyciele Flatiron i niesamowity zespół zbudowali przełomowy dwustronny biznes sieciowy, aby organizować światowe dane dotyczące raka.

Podstawą Flatiron była obserwacja, że ​​każdego dnia dostawcy opieki onkologicznej generują wiele danych, dotyczących objawów pacjentów, tego, czy i jak reagują na leki, a nawet profilu genomowego nowotworów. Firmy farmaceutyczne naprawdę chcą uczyć się na takich właśnie danych, aby odkrywanie, opracowywanie i dystrybucja leków onkologicznych było lepsze i bardziej efektywne.

Tak więc Flatiron Health zbudował dwustronną sieć, która połączyła tych interesariuszy — dostawców opieki zdrowotnej po jednej stronie biznesu i firmy farmaceutyczne po drugiej — najpierw tworząc pakiet głęboko zintegrowanych produktów oprogramowania, aby pomóc dostawcom w opiece nad pacjentami.

Jednocześnie stworzyli narzędzia do czyszczenia i analizowania tych danych oraz przekształcania ich w format i strukturę przydatną przy opracowywaniu leków. Podobnie jak w przykładzie Google, dwie strony firmy nie prowadzą ze sobą bezpośrednich transakcji, ale strumienie danych z każdej strony wzajemnie się wzmacniają.

Dlaczego teraz w opiece zdrowotnej?

Winnica: Dlaczego więc obserwujemy rozwój dwustronnej strategii wejścia na rynek w sieci? Uważamy, że w ciągu ostatnich kilku lat pojawiły się co najmniej trzy tylne wiatry, które przyspieszają ten trend i czynią go trwałym.

Po pierwsze, w formacie cyfrowym jest więcej danych dotyczących opieki zdrowotnej niż kiedykolwiek wcześniej. Prawie 95% świadczeniodawców przyjęło elektroniczną dokumentację medyczną w ciągu ostatniej dekady, począwszy od ustawy HITECH w 2009 roku. Ponad 35% wszystkich danych na świecie jest faktycznie generowanych w procesie świadczenia opieki zdrowotnej.

Mamy teraz wszystkie te dane o pacjentach i dokumentacji medycznej, ich testach diagnostycznych, wynikach zgłaszanych przez pacjentów, roszczeniach i wielu innych. Branża zdrowotna pozostawia bardzo bogaty ślad danych. I tak wszystkie te dane już istnieją i są zdigitalizowane. To pierwszy trend.

Po drugie, dane te są w rzeczywistości częściej przechowywane w chmurze. Pomimo obaw o prywatność danych dotyczących opieki zdrowotnej, wielu, wielu dostawców, szpitale, kliniki, laboratoria, dostawcy EHR — wszystkie te dane faktycznie znajdują się w Google Cloud lub AWS, a nie na lokalnym serwerze w piwnicy szpitala. A to oznacza, że ​​te dane są bardziej dostępne i łatwiejsze do udostępniania i analizowania w całej branży.

Ostatnim trendem, który naszym zdaniem jest ważny, jest to, że poprawiły się również nasze narzędzia i możliwości przetwarzania, przekształcania i analizowania tych danych.

Nasi partnerzy pisali o tym i o powstających architekturach dla nowoczesnego stosu infrastruktury danych — i to jest interesująca lektura, zachęcamy do zapoznania się z nią. Ale branża zajmująca się tymi narzędziami nie była skupiona tylko na konkretnej aplikacji. Jest to uniwersalne rozwiązanie, a dane dotyczące opieki zdrowotnej nie są wyjątkiem.

Mamy więc nie tylko dużo więcej danych, ale także niesamowite narzędzia, które pozwalają nam szybciej uczyć się na podstawie tych danych. To naprawdę idealne środowisko, w którym przedsiębiorcy mogą zadać pytanie: Jak wykorzystać tę możliwość, że mogę wykorzystać dane do zbudowania łączności między inaczej wyciszonymi częściami branży?

W tym świetle sieci dwustronne wyglądają całkiem interesująco.

Kiedy startup powinien spróbować dwustronnej gry sieciowej?

Sójka: Podczas gdy sieci dwustronne mogą być bardziej skomplikowane w realizacji, twórcy, którzy wybierają tę strategię wejścia na rynek, zazwyczaj zajmują się co najmniej jedną z trzech sytuacji, w których może to być warte wysiłku.

Po pierwsze: przerwane przepływy danych między dwoma zestawami składników. W tym scenariuszu jedna strona jest zainteresowana spostrzeżeniami innej strony, ale te dane nie przepływają między nimi często, zazwyczaj dlatego, że między nimi nie ma szyn oprogramowania. Albo alternatywnie, jedna strona chce współpracować z drugą i potrzebuje skutecznego kanału do zaangażowania. Startup staje się tym mostem łączącym.

Po drugie: Poważna fragmentacja na rynku, która utrudnia użytkownikom dostęp, nawigację lub transakcje z drugą stroną. Interfejsem w tym przypadku jest rynek, który agreguje ten pofragmentowany ekosystem i czyni go bardziej dostępnym dla innych stron.

Po trzecie: wysoce elastyczny popyt, dzięki któremu klienci naprawdę potrzebują i chcą korzystać z określonego produktu lub usługi, ale gdzie bezpośrednie zarabianie jest albo niewykonalne, albo spowalniałoby przyjęcie lub zbytnio szkodziło retencji. Dlatego znalezienie zrównoważonego modelu biznesowego gdzie indziej może mieć wiele sensu.

Nie ma idealnego, właściwego sposobu na zbudowanie dwustronnego biznesu w opiece zdrowotnej i naukach przyrodniczych. To wciąż bardzo rozwijająca się, ewoluująca strategia. Mamy szczęście, że rozmawialiśmy z tak wieloma założycielami, którzy wybrali to podejście, i podzielimy się niektórymi z naszych doświadczeń, a także klipami z wywiadów z pięcioma wyjątkowymi założycielami, w szczególności o tym, jak podchodzą do budowania swoich firm i mamy nadzieję, że nasze doświadczenia pomogą Ci zbudować Twój firm.

8 pytań, które zadaliśmy założycielom

1. Od której strony zacząłeś?

Kiedy budujesz biznes z dwustronną strategią sieciową, często nie jest oczywiste, od której strony zacząć zacząć. Usłyszeliśmy od Arifa Nathoo, dyrektora generalnego i współzałożyciela firmy Komodo Health, która pokonuje zepsute przepływy danych dzięki dwustronnej sieci łączącej firmy zajmujące się naukami przyrodniczymi z jednej strony, a dostawców, płatników i apteki z drugiej strony. Opisał, jak zaczęli od strony popytowej, skupiając się na bardzo wąskiej grupie użytkowników, ale zachwycając ich najlepszą następną alternatywą.

Arif: Myślę, że każda firma technologiczna powinna zacząć od strony popytu.

Tak więc wybraliśmy bardzo konkretną grupę odbiorców z nauk przyrodniczych, którymi byli ludzie z zespołów do spraw medycznych. Zespoły do ​​spraw medycznych odpowiadają za niepromocyjną wymianę naukową, co w zasadzie oznacza prowadzenie rozmów naukowych z lekarzami.

Widzieliśmy, że ich potrzeby były naprawdę ograniczone przez brak wglądu w ogólną praktykę dostawcy. Możesz więc uzyskać wiele informacji o tym, co publikują lekarze, możesz zobaczyć, jakie badania kliniczne prowadzą, ale brakuje ci naprawdę głębokiego wglądu w to, na jakim etapie opieki nad pacjentem się znajdują.

I pomyśleliśmy, hej, gdybyśmy mogli wnieść naprawdę dobry wgląd w to, moglibyśmy naprawdę dobrze służyć tej jednej małej niszy. I tak rozpoczęliśmy działalność. Obsługiwaliśmy jedną populację. I dzięki temu zbudowaliśmy jedną aplikację, a tę aplikację sprzedaliśmy temu jednemu typowi nabywcy i firma naprawdę się tam rozwinęła – ale wszystko zaczęło się, ponieważ naprawdę chcieliśmy zrobić jedną rzecz dobrze.

Sójka: Alternatywnie, usłyszeliśmy od Andrew Adamsa, dyrektora generalnego i współzałożyciela firmy Headway, która przezwycięża rozdrobnienie dzięki wielostronnej sieci łączącej pacjentów z dostawcami opieki psychiatrycznej i ubezpieczycielami. Opisał, w jaki sposób skoncentrowali się najpierw na stronie podaży – w ich przypadku na dostawcach opieki psychiatrycznej – ze względu na ich przekonanie, że ich rynek jest zasadniczo ograniczony podażą.

Andrew: Było to szczególnie ważne w ciągu pierwszych kilku lat Headway, ponieważ wyraźnie mieliśmy misję zorientowaną na pacjenta. Budujemy nowy system opieki psychiatrycznej, do którego każdy ma dostęp.

Ale wtedy nasze środki dostarczania i nasze strategiczne skupienie były szczególnie na terapeuta, który jest najrzadszym bytem w kosmosie. Jest to najrzadszy zasób na rynku, płatnikom naprawdę trudno jest pracować z rozdrobnionymi dostawcami, w których czują, że jest ich za mało, a pacjentowi naprawdę trudno jest znaleźć dostawcę.

Tak więc uzyskaliśmy krystalicznie czystą klarowność, szczególnie na początku. I znowu, odrzucam to na początku, ponieważ kiedy to zrobisz, masz szansę ewoluować i robić więcej. Ale bardzo wcześnie mieliśmy jednoznaczną jasność, że terapeuta jest naszym klientem.

Sformułowaliśmy nasze generowanie popytu jako wskaźnik aktywacji dla naszej strony podażowej. Więc bardzo, bardzo rygorystycznie przefiltrowaliśmy rzeczy przez pryzmat budowania dla dostawcy. A jeśli spojrzysz pod względem technicznym, co dostarczyliśmy, zrobiliśmy wiele rzeczy, o których żaden pacjent nigdy nie podniósłby ręki, chcę tego. Żaden pacjent nigdy nie był taki, wiesz co? Chciałbym znaleźć dostawcę online, ale przede wszystkim muszę sprawdzić, jak dobry jest ich silnik roszczeń, lub chcę zobaczyć, jak dobry jest ich silnik uwierzytelniający. Ale to jest naprawdę ważne, aby móc skalowalnie budować dla dostawcy, aby mieć coś, co właśnie pojawia się, a uwierzytelnianie po prostu się dzieje.

I tak zbudowaliśmy najlepszy silnik roszczeń. Zbudowaliśmy najlepszy mechanizm uwierzytelniający. Zbudowaliśmy najlepszy w kraju silnik interpretacji korzyści, niezależnie od specjalizacji, ponieważ zbudowaliśmy go od samego początku w oparciu o technologię, koncentrując się na naszym pionowym zdrowiu psychicznym. I tak zrobiliśmy wszystkie te rzeczy, które skupiały się na pozyskiwaniu aktywnych dostawców. Ostatecznie służenie naszej misji pacjenta wymagało rygorystycznego skupienia się na stronie podaży.

Sójka: A żeby było bardziej skomplikowane, słyszymy, że niektórzy idą za obiema stronami równolegle. Usłyszeliśmy od Iman Abuzeid, dyrektora generalnego i współzałożyciela Incredible Health, który zajmuje się rozdrobnieniem między pracownikami służby zdrowia, w szczególności pielęgniarkami i pracodawcami. Opisała, jak udało im się od razu zaatakować obie strony, stosując ograniczenie skupienia na geografii na początkowy okres przed skalowaniem.

Iman: Tak, więc zaczęliśmy od obu. Poszukiwaliśmy jednocześnie podaży i popytu, ale pozostaliśmy bardzo skoncentrowani geograficznie, jak wiele innych dwustronnych rynków. Kiedy zaczynaliśmy, mieszkaliśmy tylko w San Francisco Bay Area.

Tak więc, kiedy ograniczasz swój rynek w ten sposób, znacznie łatwiej jest uzyskać podaż i popyt, i naprawdę możesz wymyślić swoje podręczniki dotyczące tego, jak uzyskać podaż i popyt.

Sójka: Więc naszym pierwszym kluczowym wnioskiem jest to, że niezależnie od tego, czy zaczynasz od strony popytu, podaży, czy też ograniczonej wersji obu, najlepiej jest skupić się na najbardziej ograniczonym aspekcie rynku, aby ożywić sieć.

I niezależnie od tego, z kim zaczynasz, zaufanie musi być fundamentem. Rozmawialiśmy z Thomasem Clozelem, dyrektorem generalnym i współzałożycielem firmy Owkin, która buduje infrastrukturę badawczą zarówno dla dostawców opieki z jednej strony, jak i firm biofarmaceutycznych z drugiej strony. Podkreślił znaczenie budowania zaufania pierwszych użytkowników – w ich przypadku szpitali.

Thomas: Najpierw naprawdę zbudowaliśmy to zaufanie mówiąc, że to jest fajne, widzisz medycynę, nie widzisz produktu, nie widzisz danych, nie widzisz gotówki. I to było naprawdę ważne, ponieważ pracowaliśmy z lekarzami, wiesz? Myślę więc, że zaufanie było tak naprawdę pierwszą warstwą, która sprawia, że ​​wszystkie te szpitale pracują z nami rok po roku.

Sójka: GoodRx przyjął bardzo podobne podejście do rozwiązania problemu fragmentacji między indywidualnymi konsumentami z jednej strony a producentami i aptekami z drugiej. Dyrektor generalny i współzałożyciel, Doug Hirsch, opowiedział nam, w jaki sposób zbudowali zaufanie swoich pacjentów na wczesnym etapie, aby promować adopcję i rozwijać firmę.

Doug: Naprawdę, bardzo trudno jest zmienić zachowanie ludzi.

I szukają powodu, nie ufam tej nowej rzeczy, albo nie knują nic dobrego, albo kto wie co. Chcieliśmy więc po prostu — to znaczy, jeśli spojrzysz na GoodRx, rdzeń GoodRx w 2012 roku, było to pole wyszukiwania, strona z ceną i kupon. Dołożyliśmy wszelkich starań, aby wejście było tak łatwe, jak to tylko możliwe, ceny, które pokazaliśmy, były dokładne, zadziałało, gdy pojawiłaś się w aptece.

Wkładamy ogromny wysiłek, nazywamy to cierpliwością, ale tak naprawdę jest to dbałość o klienta dla innych. Mamy coś w rodzaju tego modelu Zappos, po prostu dzwoń do nas po cokolwiek. Dołożymy wszelkich starań, aby rozwiązać go za Ciebie i zrobić to dobrze.

Sójka: Tak więc te dwie historie ilustrują nasz drugi kluczowy wniosek — zaufanie jest niezbędne do zbudowania pierwszej strony, która ma mocne podstawy, aby umożliwić przyszłe strony firmy.

2. Jak przekonałeś pierwszych użytkowników do wypróbowania Twojego produktu?

Więc kiedy już zidentyfikujesz swoich pierwszych użytkowników, jak chcesz ich zaangażować? Ciągle słyszeliśmy nacisk na identyfikację narzędzia dla jednego użytkownika przed podkreśleniem przyszłej sieci. Doug w GoodRx podzielił się z nami, jak zaczęli od bardzo prostego produktu i ograniczyli tarcia związane z używaniem GoodRx.

Doug: Jestem facetem, który jest przyzwyczajony do tworzenia niesamowitych produktów bez żadnego budżetu marketingowego. A jeśli produkt jest świetny, ludzie przyjdą, a jeśli nie, to nie. I wierzę w to do dziś. Mamy bardzo znaczący dział marketingu, wydajemy setki milionów dolarów na marketing, ale nadal uważam, że powinieneś organizować znaczną część ruchu, ponieważ powinieneś dostarczać produkt, który zapewnia wystarczającą wartość, aby ludzie mogli powiedz o tym swoim przyjaciołom.

V1 of GoodRx, który uruchomiliśmy na Health 2.0 w San Francisco w 2010/2011, był rodzajem fałszywej strony internetowej, szczerze mówiąc, prawda? Myślę, że Costco opublikowało ceny na swojej stronie internetowej, najwyraźniej w stanie Nowy Jork możesz zażądać cennika – chociaż wzywam cię do tego, ponieważ każdy farmaceuta spojrzy na ciebie, jakbyś był szalony, kiedy to robisz. Po prostu brukowaliśmy, ludzie dzwonili do miejsc, pytaliśmy naszych znajomych, jaką cenę płacą za niektóre leki, po prostu coś ukuliśmy, wyrzuciliśmy to tam. A potem przedstawiliśmy się na tej konferencji i na tej konferencji był mechanizm głosowania i zajęliśmy drugie miejsce do znacznie bardziej znanej wówczas marki.

Myślę, że wcześnie podjęliśmy również decyzję, aby nie wymagać rejestracji, co jest jedną z największych wad większości produktów zdrowotnych, które są na rynku, zwłaszcza że Twoja własna firma ubezpieczeniowa wymaga tak uciążliwej identyfikacji i konfiguracji aby ktoś używał produktu, który ludziom po prostu nie przeszkadza.

A zwłaszcza gdy prosimy kogoś o zabranie ulotki na coś tak ważnego. Chodzi o twoją opiekę i recepty, coś tak osobistego. Pomyśleliśmy, że dobrze, pomóżmy Ci rozpocząć wyszukiwanie. Następnie pomożemy ci przeliterować nazwę tego leku. A my natychmiast przeniesiemy Cię do cen w aptekach, które rozpoznajesz. Nie będziemy Cię prosić o rejestrację. Nie będziemy cię prosić o uwierzytelnienie się i robienie tych wszystkich szalonych rzeczy. Oczywiście nie poproszę cię nawet o zapłatę.

Sójka: Podobnie, Iman z Incredible Health podzieliła się z nami ręcznym dopasowywaniem, które wykonali za pośrednictwem swoich sieci osobistych dla pierwszej kohorty użytkowników, w przypadku braku pełnego zbudowania drugiej strony sieci.

Iman: Spędziliśmy trochę czasu rozumiejąc ich problemy i odkryliśmy, że pielęgniarki i inni pracownicy służby zdrowia mają okropne doświadczenie w poszukiwaniu pracy. Dotyczą 10, 15 miejsc. Nawet nie słyszą odpowiedzi — opisują to jako czarną dziurę. A nawet jeśli usłyszą odpowiedź, może to potrwać miesiące. I tak, kiedy opisaliśmy główną propozycję wartości, na przykład hej, pracodawcy zgłoszą się do ciebie zamiast do nich, to była dla nich bardzo atrakcyjna propozycja wartości.

Myślę, że pierwsze 30 lub 40 pielęgniarek, które właśnie zrekrutowaliśmy przez nasze sieci, szczerze mówiąc. W twoim przypadku nie było żadnego oprogramowania. I tak naprawdę wykorzystałem tę propozycję wartości, hej, pracodawcy będą aplikować do ciebie zamiast do nich jako do głównego przesłania i dzięki temu pierwsze 50 do 100 pielęgniarek na naszej platformie.

Sójka: W nieco innym podejściu Thomas z Owkin podzielił się z nami, w jaki sposób zbudowali zaufanie swoich wczesnych użytkowników, oferując dotowane profesjonalne usługi w postaci niestandardowych projektów analitycznych i wspólnie publikując wyniki ze swoimi klientami i czasopismami akademickimi, zanim przystąpili do zarabiania.

Thomas: Z tą propozycją wartości, że będziemy współpracować ze szpitalami, przyszliśmy do nich, mówiąc, że nie będziemy zabierać twoich danych. Nie chcemy usuwać Twoich danych. Chcemy pomóc Ci w opiece nad tymi zestawami danych. Chcemy pomagać w dokonywaniu wielkich, przełomowych odkryć z naszym zespołem ds. analizy danych i mamy doskonałe. I chcemy publikować razem z Tobą. Chcemy pisać rzeczy. Tak zaczęliśmy, jakbyśmy pracowali razem. Spróbujmy znaleźć rzeczy, których wcześniej nie odkryto. A potem zaczęliśmy robić projekty. Zacznij od jednego centrum. Curie była pierwszą we Francji. Potem przyszło kilku innych.

Przyszliśmy z tym pomysłem i zaczęliśmy publikować, tworzyć projekty, odkrywać, gdzie nasza technologia była najbardziej wydajna, a także próbować zjednoczyć centra razem i budować te produkty sfederowanego uczenia się.

Sójka: To prowadzi nas do naszego trzeciego kluczowego wniosku, który każdy założyciel podkreślał, zaczynając od wąskiego spojrzenia na rozwiązanie jednego podstawowego problemu dla początkowych użytkowników.

3. Jak wyceniłeś swój początkowy produkt?

Praktycznie żaden założyciel, z którym rozmawiamy, nie czuje, że optymalizuje ceny, zwłaszcza na początku swojej działalności. Jednak jednym wspólnym tematem, który słyszeliśmy, było to, że z pierwszej strony celem jest optymalizacja pod kątem opinii i zaangażowania klientów, a nie wyłącznie ekonomii krótkoterminowej.

Jako jeden z przykładów, firma Owkin skupiła się na budowaniu zaufania wśród klientów swoich dostawców i odpowiednio dostosowała model cenowy. Nie chcieli, żeby szpitale płaciły za ich oprogramowanie. I tak opracowali odpowiednio model podziału przychodów.

Thomas: Potem przyszła nasza trzecia wartość. Nie chcemy mieć dostawców. Nie chcemy, żeby szpitale płaciły. To, co chcemy zrobić, to wzbogacić system akademicki, z którego wywodzimy się i chcemy mu pomóc, chcemy go rozwijać.

Więc wiedzieliśmy o tym i wiedząc o tym, wiedzieliśmy, że nigdy nie będziemy próbować płacić szpitalom. Zresztą to nie jest dobry interes, żeby szpitale płacą. Niektórzy robią to naprawdę dobrze, ale my nie chcieliśmy tego robić i nie czuliśmy się dobrze. I tak doszliśmy do rzeczy, których potrzebujemy, aby znaleźć z nimi model win-win. A model, w którym wszyscy wygrywają, polegał na tym, że zamierzaliśmy dać ci tę technologię, naszą platformę, pomożemy ci po stronie nauki o danych, będziemy musieli to uporządkować, a nawet wygenerować to jako pojedynczą komórkę dane, specjalne transkrypcje, naprawdę wysokiej jakości zbiory danych, których oni nie mają. A my podzielimy się z Tobą przychodami, zwykle do 10%. Więc to jest coś nowego. A model był naprawdę korzystnym modelem.

Sójka: Ta historia jest echem tego, co słyszeliśmy od wielu założycieli, że kluczem jest wycena zaangażowania i nauki w celu informowania o przyszłym rozwoju produktów po obu stronach.

4. Na jakich wskaźnikach się skupiłeś?

Sójka: Ostatecznie na każdym rynku jest tak wiele niuansów, że Twoja droga do wejścia na rynek będzie się różnić w zależności od przypadku, ale zapytaliśmy założycieli, na jakie wskaźniki się przyglądali, aby ocenić, czy są na dobrej drodze. W przypadku Arifa z Komodo zakotwiczyli się w konkretnym wskaźniku jakościowym, który nazwali momentami prawdy, przede wszystkim tradycyjnymi wskaźnikami ilościowymi SaaS dla przedsiębiorstw, którym oczywiście również się przyglądali.

Arif: Cóż, jeśli opieram swoją cenę na wartości, muszę oprzeć moje metryki produktu na wartości. To naprawdę trudne dla produktu, ponieważ nie mogę spojrzeć na sesję i powiedzieć „czy czerpią korzyści z tej sesji?” jeśli patrzę tylko na to, jak klikają lub ile czasu spędzają w aplikacji.

Dlatego zamiast tego skupiliśmy się dla naszego zespołu produktowego na „momentach prawdy”. Klient czegoś potrzebuje. Jak osiągam tę wartość lepiej, szybciej i wydajniej niż ktokolwiek inny? A więc te momenty prawdy są w rzeczywistości tym, co jak stwierdziliśmy, było wysoce predykcyjne dla wyników. I tak właściwie nasz zespół produktowy zainwestował w prowadzenie QBR z każdym z naszych klientów, nawet gdy byliśmy mali. I tak, metryki wykorzystania są częścią tego, ale co ważniejsze, historie o tym, jak klient zwiększał wartość swojej firmy dzięki naszemu produktowi, stały się dla nich głównym sposobem nawiązywania tych połączeń. A więc spojrzeli na to i powiedzieli: ok, było sześć chwil prawdy i służyliśmy im wszystkim. A potem podzieliliśmy się tym z klientem i klient był naprawdę podekscytowany. A potem powiedzieli, ok, oto co zrobimy w następnym kwartale. Pozwoliło im to na głębsze budowanie relacji z nami.

I mierzymy się na podstawie utrzymania przychodów, utrzymania przychodów w dolarach, niezależnie od rodzaju metryki retencji, która zasadniczo uwzględnia Twój odpływ brutto w połączeniu z Twoją sprzedażą wyższą. I tak każdy z tych QBRs to nie tylko okazja do odnowienia. To szansa na ekspansję, ekspansję do innego zespołu, ekspansję na inny produkt, który może odpowiadać niektórym potrzebom produktowym, które ma zespół. Więc nie myślimy o tym jako o odnowieniu. Myślimy o tym jako o relacji, która pozwala nam rozwijać naszą obecność z tym zespołem w całym pakiecie produktów Komodo.

Sójka: Andrew opisał, w jaki sposób Headway skupił się na jednej metryce ilościowej gwiazdy północnej, ale potem zmienił metrykę gwiazdy północnej, gdy firma przechodziła przez różne etapy.

Andrew: Na początku rozwoju naszej firmy ustaliliśmy, ilu mamy aktywnych dostawców, czyli aktywnych użytkowników po stronie podaży. Naprawdę, naprawdę to uprzywilejowaliśmy. I rzeczywiście, podobnie jak w przypadku rozwoju rynków, kiedy już naprawdę zdobędziesz podaż – i zbudowaliśmy najlepszy silnik pozyskiwania dostaw, jesteśmy więksi i szybsi niż jakikolwiek potencjalny konkurent – ​​wtedy naprawdę wiedzieliśmy, że z innych strategicznych danych wejściowych był czas, aby pomyśleć nie tylko o zakręcie i o tym, aby metryka gwiazdy północnej była jednostkami podaży, ale pochodną GMV, która dla nas była przecinaniem się terminów, podaży i popytu.

Sójka: Więc naszym piątym wyborem jest znalezienie wskaźnika North Star, zarówno jakościowego, jak i ilościowego, a następnie dostosowanie go w miarę rozwoju firmy.

Słyszeliśmy wiele przykładów mylących danych bez kontekstu. Kluczem jest więc staranne wybieranie tych, które faktycznie zwiększają wartość biznesową Twojej sieci. W przypadku GoodRx, który analizowałby między innymi łączny ruch i pozycję strony, zmiany zewnętrzne mogą je naprawdę wypaczyć.

Doug: Przyjrzeliśmy się naszemu rankingowi strony, ponieważ oczywiście jesteśmy przede wszystkim firmą opartą na produktach organicznych. Nikt tak naprawdę nie zajmował się nazwą leku i ceną, więc chcieliśmy się upewnić, że wypełniamy tę lukę i że rzeczywiście możemy zrobić jakiś postęp, odpowiadając na to pytanie ponownie zarówno konsumentom, jak i lekarzom. Myślę więc, że oczywiście przyjrzeliśmy się zagregowanemu ruchowi, przyjrzeliśmy się PageRank, przyjrzeliśmy się twierdzeniom.

Powiedzmy więc, że Google nagle zdecydował, że jesteśmy najlepszą opcją dla lizynoprylu. Lizynopryl to tylko lek. Ale powiedzmy, że lizynopryl jest terminem głównym, prawda, a nie lizynopryl plus cena. I tak nagle nasz ruch lizynoprylem przeszedłby przez dach, ale oczywiście też nasz współczynnik odrzuceń, bo ludzie przychodzili i faktycznie szukali skutków ubocznych lizynoprylu, albo szukali interakcji z lizynoprylem, czy powinienem to wziąć, jeśli jestem w ciąży lub kto wie co. I dlatego czasami mogą być mylące. Oczywiście przesadzają również z danymi, ponieważ teraz jesteś hasłem głównym i numerem jeden w wynikach wyszukiwania, a to wszystko nagle przekręca. Musisz więc być ostrożny, bo pamiętaj, że pochodziłem ze świata społecznościowego, byłem na Facebooku, gdzie czas spędzony był boskim miernikiem, tak jak nam zależy na jak największej liczbie gałek ocznych i jak największej ilości czasu. W GoodRx mniej chodzi o spędzenie czasu, a bardziej o upewnienie się, że konsument uzyskuje pozytywny wynik i jest w stanie znaleźć świetne rozwiązanie.

Iman: Ogólnie rzecz biorąc, samo patrzenie na szczyt wskaźników ścieżki może być bardzo mylące, jeśli nie patrzymy na środek i dół ścieżki pod kątem tego, jakie działania faktycznie chcesz wykonać. Miernik próżności polega po prostu na ogólnej liczbie talentów na platformie, ponieważ tak naprawdę nie ma znaczenia, czy na platformie jest tysiąc, dziesięć tysięcy, milion, miliony pracowników służby zdrowia, jeśli nie są zaangażowani, jeśli nie mają uzupełnionych profili i jeśli nie są przedstawiane pracodawcom.

Sójka: Tak więc naszym ostatnim wnioskiem przy tworzeniu pierwszej strony Twojej sieci jest uwzględnienie wybranego wskaźnika gwiazdy północnej, a zwłaszcza zwracanie uwagi na te wskaźniki próżności.

5. Kiedy należy aktywować następną stronę?

Tak więc po ustanowieniu pierwszej strony biznesu, założyciele muszą zacząć myśleć o tym, jak skierować strumień danych z pierwszej strony biznesu, aby napędzać rozwój drugiej strony.

Arif: Kiedy już masz ten rdzeń, pojawia się pytanie: jak możesz go wykorzystać z korzyścią dla osób, które dostarczą ci następny zestaw spostrzeżeń? Tak więc wzięliśmy ten rdzeń i zbudowaliśmy wiele spostrzeżeń, które pomogły ludziom, którzy widzą podróże pacjentów, jak dostawcy, jak płatnicy. I robiąc to, dał im powód, aby zarówno do nas dołożyli, jak i też coś od nas zabrali.

Sójka: W rzeczywistości może się nawet zdarzyć, że strumień danych i zaangażowanie, które zarządza firma, są tak dobre, że druga strona firmy przychodzi do Ciebie.

Doug: Zadzwoniło do nas wielu producentów. Poprosiłem jednego bardzo wysokiego rangą producenta, dyrektora naczelnego głównego producenta, który zadzwonił do nas i powiedział, że ten system właśnie się zepsuł. Macie gałki oczne. Chcemy stanąć przed ludźmi, abyśmy mogli opowiedzieć im o naszym leku i dać im narzędzia, takie jak programy pomocy pacjentom i rabaty producenta. Chcemy iść bezpośrednio. Chcemy po prostu zakończyć ten cały bałagan. I dlatego wiedzieliśmy, że jest tu okazja, kiedy odbieraliśmy tego rodzaju telefony.

6. Jak (ponownie) znalazłeś dopasowanie produktu do rynku?

Sójka: Teraz, niezależnie od tego, czy masz jakiś przychodzący popyt na drugą stronę firmy, czy nie, prawdopodobnie nadal będziesz musiał wykonywać cykle odkrywania problemów klientów i iteracji produktów, które z powodzeniem wykonałeś po pierwszej stronie firmy, aby odnieść sukces w drugim ruchu. GoodRx był tutaj dość zdyscyplinowany w swoim podejściu.

Doug: Po prostu zaczęliśmy powoli dzwonić do producentów i mówić: hej, patrz, mamy więcej osób siedzących na stronie GoodRx, która tnie dowolną stronę z nazwą leku, niż na stronie whatdrugname.com. Więc co chcesz powiedzieć tym ludziom? I zaczynasz od podstawowych rzeczy. Zaczynasz od tych samych reklam, które widzisz na Golf Channel i tym podobnych.

Ale potem zaczęliśmy myśleć o znacznie bardziej wyrafinowanych programach, tak jak mamy teraz program, w którym faktycznie mamy pielęgniarkę, czat na żywo 24/7 z pielęgniarkami siedzący na stronie leków. Możesz więc porozmawiać z pielęgniarką o leku.

Ponownie zintegrowaliśmy programy pomocy pacjentom, więc jeśli po prostu nie możesz sobie na to pozwolić, mają te niesamowite programy, które obniżą koszty nawet do zera. Mamy różne rodzaje integracji, które ostatecznie skupiają się na łączeniu tego dostawcy, który tradycyjnie nie ma świetnych relacji, tak naprawdę nie zna pacjenta, ponieważ jest od niego bardzo oderwany. Często mają lek, którego nie można nawet wymówić, a który niekoniecznie musi łączyć się z pacjentem. A my jesteśmy klejem, jesteśmy klejem, który może być w środku.

Sójka: Teraz rozpoczęcie od nowa nowej strony może być zniechęcające i potencjalnie rozpraszające, ponieważ pierwsza strona firmy naprawdę nabiera rozpędu. Jednak skupienie się na znalezieniu dopasowania produktu do rynku w nowym segmencie może spowodować lepkość po obu stronach sieci. Firma Incredible Health odkryła, że ​​ekspansja produktów ujawniła więcej pomysłów na dalszą ekspansję produktów, co doprowadziło do pojawienia się większej liczby pomysłów na ekspansję produktów, co nadal napędza ich rozwój.

Iman: Tak więc ekspansja produktu na dwustronnym rynku jest prawdopodobnie jedną z najskuteczniejszych rzeczy, które możesz zrobić, aby napędzać wzrost i napędzać własny, a także napędzać obronność firmy i zapewniać wspaniałe wrażenia użytkowników.

Porozmawiamy o tym po stronie talentów i pracodawcy. Tak więc, jeśli chodzi o talenty, bardzo ważne było, abyśmy nie byli tylko miejscem, w którym pielęgniarka i ewentualnie inni pracownicy służby zdrowia znajdują pracę. Musimy zrobić więcej. Z punktu widzenia produktu musimy mieć z nimi relację przez cały okres kariery zawodowej.

Dlatego oferujemy bezpłatne kształcenie ustawiczne każdej pielęgniarce w kraju. Oferujemy bezpłatne kalkulacje wynagrodzeń dla każdej pielęgniarki w kraju. W naszych aplikacjach wbudowaliśmy platformę porad lub społeczność, w której pielęgniarki mogą udzielać sobie nawzajem wysoce spersonalizowanych porad. To jak Quora dla pielęgniarek.

I wciąż dodajemy coraz więcej tych usług. Oprócz tego nasz zespół obsługi klienta oferuje przygotowanie rozmowy kwalifikacyjnej, pomoc w przewodnikach CV i tak dalej. Dlatego uważam, że im większą wartość przywiązujemy do talentu, po pierwsze, tym więcej do nas dołącza, a potem więcej z nami zostaje. To naprawdę ogromny czynnik napędzający pozyskiwanie użytkowników i zaangażowanie po stronie talentów.

Teraz to samo dotyczy pracodawcy. Wiesz, na początku błędnie myśleliśmy, że jeśli dostarczymy talent, możemy iść. Możemy po prostu iść dalej. I nie, okazuje się, że tak naprawdę musimy zbudować całkiem sporo oprogramowania workflow B2B dla pracodawców.

Automatyczne planowanie rozmów kwalifikacyjnych, czat w aplikacji między talentem a pracodawcami. Musieliśmy zbudować technologię SMS, musieliśmy udostępnić solidny zestaw analiz danych, aby mogli porównać się z konkurencją, która również korzystała z platformy, aby mogli usprawnić swoje wewnętrzne operacje rekrutacyjne.

Sójka: Tak więc, jeśli chodzi o budowanie drugiej strony sieci, naszym pierwszym celem jest powtórzenie procesu odkrywania produktu i iteracji, który Twoja organizacja przeprowadziła tak skutecznie wcześniej, aby ponownie znaleźć dopasowanie produktu do rynku.

Ale znowu, nadmierna złożoność może zacząć się wkradać. Prosty i znajomy może w ogromnym stopniu przyczynić się do przyjęcia i rozwoju.

Andrew: Tak więc dla płatników możemy dokonywać transakcji w sposób, który jest naprawdę znajomy, przypominający gabinet lekarski. Tak więc, mimo że z biegiem czasu, będąc czymś więcej niż tylko grupą dostawców, nakładaliśmy dodatkową złożoność cenową i dodatkową złożoność produktu, wyglądaliśmy naprawdę znajomo. Otrzymujemy zapłatę tak, jak płaci się gabinetowi lekarskiemu, co z kolei pozwala nam płacić dostawcom, tak jak płaci się gabinetowi lekarskiemu. I tak dla dostawców nie muszą nas widzieć, ponieważ niektóre z nich pociągają za sobą opłatę SaaS. Przyjmują pacjentów, a potem płacą, nie ma żadnych dodatkowych opłat pomocniczych za to, co oferujemy.

Możemy bezpłatnie rozdawać nasze oprogramowanie dostawcom. Dostają rynek, na którym pacjenci mogą je znaleźć. Dostają portal SaaS, w którym rozliczanie i planowanie odbywa się w sposób, w którym ubezpieczenie jest niewidoczne, a następnie otrzymują prostą opłatę za każdą sesję.

Iman: Im większa złożoność wyceny, tym trudniej jest zamknąć transakcję. A teraz jesteśmy w trybie hiperwzrostu. Incredible Health wzrosło o 400% w zeszłym roku, jesteśmy na dobrej drodze do wzrostu o kolejne 300, 400% w tym roku. A naszym priorytetem w tej chwili jest zwiększenie udziału w rynku i jak najszerszy rozwój. W rezultacie nasza wycena była bardzo prosta.

Sójka: Tak więc podczas iteracji kluczowe jest szukanie dowolnego obszaru, który pozwala ograniczyć złożoność.

7. Jak zrównoważyłeś priorytety klientów po obu stronach?

Teraz, gdy osiągniesz sukces po obu stronach, staniesz przed wyraźniejszym wyzwaniem, jakim jest utrzymanie obu stron. Iman z Incredible przedstawiła to, co słyszeliśmy od wielu o służeniu obu stronom, ale ostatecznie jasno określiła północną gwiazdę Twojej sieci i dlaczego to połączenie ostatecznie przynosi korzyści obu stronom Twojej sieci.

Iman: Dzieje się tak cały czas. Mamy pracodawców, którzy poprosili o wyłączność, pytają, czy możemy najpierw zdobyć im talent? I zawsze odmawiamy takim prośbom.

Tłumaczymy, że działamy jak Szwajcaria, jesteśmy neutralni i nie preferujemy jednego pracodawcy względem drugiego. Powodem tego jest talent na koniec dnia — misja polega na pomaganiu pracownikom służby zdrowia w znajdowaniu i wykonywaniu ich najlepszej pracy.

Pod koniec dnia to od talentu zależy, gdzie ostatecznie chce się znaleźć, a my chcemy zmaksymalizować liczbę możliwości, jakie ma talent.

Sójka: I w ten sposób dochodzimy do naszego trzeciego wniosku, którym jest oczywiście praca ze wszystkimi stronami sieci, ale otwarcie i klarowność w kwestii przynależności do jednej w szczególności.

8. Jak dalej się rozwijasz, gdy obie strony pracują?

Po obu stronach szumiących, co dalej? Jak dalej budować i rozwijać firmę, gdy obie strony współpracują, wzmacniając się nawzajem? Wspólnym tematem jest to, że musisz znaleźć sposoby na pielęgnowanie popytu na swój produkt. Komodo skoncentrowało się na downstreamie, budując relacje z profesjonalnymi dostawcami usług i partnerskimi kanałami pośrednictwa, które otwierają nowe sposoby dystrybucji.

Arif: Z biegiem czasu nasze relacje z tymi konsultantami urosły do ​​punktu, w którym są oni odpowiednikiem integratora systemów w środowisku oprogramowania do przepływu pracy, co oznacza, że ​​to oni faktycznie często wykonują ostatnią milę dla naszych klientów. Dlatego bardzo ułatwiliśmy im obsługę na platformie Komodo. W ten sposób dajemy naszym klientom alternatywę pracy z ich ulubionym zespołem konsultantów lub ulubionym rodzajem integratorów. I to faktycznie wzmocniło nasze relacje, zarówno z ekosystemem, jak iz naszymi klientami. Żebym nie powiedział nie. Mówię, zgadnij co? Oto pięć firm, z którymi możesz współpracować, które zajmą się tym i zajmą się tym na Twoich warunkach. I pracujemy z nimi wszystkimi.

Sójka: Dlatego naszym czwartym wnioskiem jest poszukiwanie potencjalnych kanałów i możliwości, które pomogą Twoim klientom w korzystaniu z Twoich produktów.

Innym interesującym spostrzeżeniem jest GoodRx, który skoncentrował się na budowaniu zespołów minisprintów, aby kontynuować wprowadzanie nowych produktów i funkcji w celu rozszerzenia powierzchni produktów w całej opiece zdrowotnej.

Doug: Dlatego spędzamy dużo czasu i wysiłku na zastanawianiu się, jak budować małe składy, aby podejmować ryzyko, wypróbować rzeczy, które niekoniecznie mają teraz bezpośredni zwrot z inwestycji, z małą grupą, abyśmy mogli nadal inwestować w inny sposób naprawić opiekę zdrowotną. Zaletą opieki zdrowotnej jest to, że jest tak wiele rynków, na które można wejść.

Sójka: Podkreśla to nasz ostatni kluczowy wniosek, którym jest ustalenie, które procesy są zgodne z Twoją kulturą, aby zapewnić, że z czasem będziesz wprowadzać nowe produkty.

Perspektywa inwestora

W a16z jesteśmy niezwykle optymistycznie nastawieni do skali wpływu, jaki te wielostronne firmy sieciowe mogą mieć na nasz chaotyczny system opieki zdrowotnej, ale wyraźnie nie są one łatwe do zbudowania. Jak więc my, jako inwestorzy, w ogóle podchodzimy do oceny takich firm? Cóż, bierzemy każdą stronę po kolei i porównujemy indywidualną wydajność każdej ze stron z najlepszymi w swojej klasie firmami zajmującymi się oprogramowaniem medycznym.

Nasza firma obszernie na ten temat pisała (m.in. tutaj, tutaj, tutaj, tutaj, tutaj, tutaj, & tutaj), ale aby podkreślić:

Po pierwsze, szukamy wczesnych wskaźników dopasowania lub dopasowania produktu do rynku. Z pierwszej strony obejmuje to pięć elementów.

Przyjęcie. Czy ludzie się rejestrują? Możemy to zmierzyć poprzez wzrost konta, wzrost liczby użytkowników, wzrost przychodów.

Zaręczynowy. Czy oni go używają? Możemy to zmierzyć na podstawie czasu spędzonego w produkcie, liczby kliknięć, liczby transakcji, liczby wizyt lub innej odpowiedniej jednostki zaangażowania, aby zrozumieć częstotliwość i jakość zaangażowania.

Zatrzymywanie. Czy wracają do produktu? Jak długo trzymają się produktu? Zazwyczaj przyglądamy się krzywym retencji przez 3, 6, 12 miesięcy, aby zrozumieć, w jakim stopniu Twoi obecni klienci napędzają Twój wzrost i jak korzystna jest ekonomika przejęcia.

Wydajność. Czy wzrost staje się z czasem łatwiejszy? Czy Twój przyrostowy koszt nabycia spada? Być może pojawia się efekt sieci, który naprawdę napędza polecenia z ust do ust i zmniejsza twoją zależność od płatnego pozyskiwania.

Dostęp do danych. Czy uczysz się od swoich użytkowników i swojego produktu? Czy w wystarczającym stopniu otrzymujesz informacje przez pierwszą stronę biznesu, które umożliwiają kolejne strony biznesu?

Ostatecznie ekscytują nas oznaki, że z czasem łatwiej jest powiększać bazę klientów.

Następnie szukamy dowodów na to, że druga strona wzmacnia pierwszą, lub że dwustronna sieć zaczyna przybierać formę z linią wzroku do długoterminowej trwałości i atrakcyjnej ekonomii, nawet jeśli biznes wciąż nabiera kształtów.

Ponownie przyglądamy się tym samym wymiarom adopcji, zaangażowania, utrzymania, a także efektywności tego wzrostu. Ale tutaj mamy dodatkowy obiektyw poszukiwania jakościowych przykładów przypadków użycia przez klientów, które są możliwe tylko ze względu na pierwszą stronę biznesu.

W obu przypadkach chcemy zrozumieć twoją teorię obronności. Zarówno od pośrednictwa między składnikami, z którymi się łączysz, jak i od marży lub kompresji stawek z każdej strony, gdy którykolwiek ze składników zyskuje, lub masz nową konkurencję. Niektóre z nich będą wyglądać nieco inaczej, w zależności od tego, czy zarabiasz na opłatach SaaS po obu stronach, czy według modelu rynku transakcji. Ale na wysokim poziomie to tylko niektóre ze sposobów, w jakie staramy się zrozumieć tego typu biznesy.

Winnica: Jeszcze raz dziękuję wszystkim za wysłuchanie i dziękuję założycielom, którzy wnieśli swoje ciężko zarobione lekcje w tym odcinku strategii wprowadzania produktów na rynek opieki zdrowotnej. Ponieważ w a16z nadal badamy różne ruchy związane z wejściem na rynek w cyfrowym zdrowiu, chcielibyśmy usłyszeć od Ciebie, co działa dla Twojego zespołu. Co nowego próbujesz? Czego się nauczyłeś? Będziemy nadal publikować nasze wnioski na naszej stronie głównej a16z.com/digital-health-builders. Dzięki wielkie.

***

Wyrażone tutaj poglądy są poglądami poszczególnych cytowanych pracowników AH Capital Management, LLC („a16z”) i nie są poglądami a16z ani jej podmiotów stowarzyszonych. Niektóre informacje w nim zawarte zostały pozyskane ze źródeł zewnętrznych, w tym od spółek portfelowych funduszy zarządzanych przez a16z. Chociaż pochodzi ze źródeł uważanych za wiarygodne, a16z nie zweryfikowała niezależnie takich informacji i nie składa żadnych oświadczeń dotyczących trwałej dokładności informacji lub ich adekwatności w danej sytuacji. Ponadto treści te mogą zawierać reklamy osób trzecich; a16z nie przeglądał takich reklam i nie popiera żadnych zawartych w nich treści reklamowych.

Te treści są udostępniane wyłącznie w celach informacyjnych i nie należy ich traktować jako porady prawnej, biznesowej, inwestycyjnej lub podatkowej. Powinieneś skonsultować się w tych sprawach z własnymi doradcami. Odniesienia do jakichkolwiek papierów wartościowych lub aktywów cyfrowych służą wyłącznie celom ilustracyjnym i nie stanowią rekomendacji inwestycyjnej ani oferty świadczenia usług doradztwa inwestycyjnego. Ponadto treść ta nie jest skierowana ani przeznaczona do użytku przez jakichkolwiek inwestorów lub potencjalnych inwestorów iw żadnym wypadku nie można na nich polegać przy podejmowaniu decyzji o zainwestowaniu w jakikolwiek fundusz zarządzany przez a16z. (Oferta inwestycji w fundusz a16z zostanie złożona wyłącznie na podstawie memorandum dotyczącego oferty prywatnej, umowy subskrypcyjnej i innej odpowiedniej dokumentacji takiego funduszu i należy ją przeczytać w całości.) Wszelkie inwestycje lub spółki portfelowe wymienione, wymienione lub opisane nie są reprezentatywne dla wszystkich inwestycji w pojazdy zarządzane przez a16z i nie można zapewnić, że inwestycje będą opłacalne lub że inne inwestycje dokonane w przyszłości będą miały podobne cechy lub wyniki. Lista inwestycji dokonanych przez fundusze zarządzane przez Andreessena Horowitza (z wyłączeniem inwestycji, w przypadku których emitent nie wyraził zgody na publiczne ujawnienie przez a16z oraz niezapowiedzianych inwestycji w aktywa cyfrowe będące w obrocie publicznym) jest dostępna pod adresem https://a16z.com/investments /.

Wykresy i wykresy zamieszczone w niniejszym dokumencie służą wyłącznie celom informacyjnym i nie należy na nich polegać przy podejmowaniu jakichkolwiek decyzji inwestycyjnych. Wyniki osiągnięte w przeszłości nie wskazują na przyszłe wyniki. Treść mówi dopiero od wskazanej daty. Wszelkie prognozy, szacunki, prognozy, cele, perspektywy i/lub opinie wyrażone w tych materiałach mogą ulec zmianie bez powiadomienia i mogą się różnić lub być sprzeczne z opiniami wyrażanymi przez innych. Dodatkowe ważne informacje można znaleźć na stronie https://a16z.com/disclosures.