Indo longe, juntos: incentivando conselheiros a formar equipes (Simon Zais)

Numa tentativa de reunir consultores de forma cada vez mais produtiva, as empresas de gestão de património continuam o seu esforço perpétuo para conseguir que os consultores formem equipas. Ao construir um aparato de apoio bem pensado e ao aproveitar de forma considerável o financiamento comportamental na concepção
incentivos de equipe, os gerentes podem girar a roda do progresso dentro de suas empresas.

Os principais gestores de patrimônio têm metas agressivas de formação de equipes há anos. Recentemente, o presidente de gestão de patrimônio da Merrill Lynch, Andy Sieg, deu um passo adiante ao prever que totalmente

100% de seus consultores estariam em equipes dentro de 10 anos.

Faz sentido: os consultores que fazem parte de equipes têm menos probabilidade de desertar para um concorrente e os clientes se tornam mais persistentes à medida que seus consultores criam raízes mais sólidas. Ao ampliar suas práticas e delegar tarefas operacionais e administrativas de baixo valor agregado, reorientaram
os consultores ficam capacitados para fornecer atenção preciosa aos clientes e clientes potenciais.

Não existe um consenso em todo o setor sobre o que constitui uma “equipe” e as combinações de consultores podem assumir muitas formas diferentes: desde parcerias de duas pessoas até uma megaequipe multifacetada. Antes de tentar construir estruturas que incentivem adequadamente
conselheiros da equipe, as empresas devem primeiro identificar e definir várias construções de equipe.

Em um artigo do equipe de mudança, um consultor sênior deseja repassar seu livro. Quer se trate de um sócio júnior conhecido ou de uma aquisição, as empresas devem ter em profunda consideração as sensibilidades que envolvem a passagem do trabalho de uma carreira para outra. Ao encorajar
Nesse tipo de configuração, as empresas precisam garantir que o consultor que está saindo não se sinta excluído ou marginalizado, o que pode prejudicar o relacionamento com os clientes durante a transição. Em vez disso, o consultor que sai deve ser incentivado com receitas posteriores com base no cliente
e retenção de ativos, e obedecer aos KPIs relativos às apresentações do cliente e à transição do contato contínuo para o novo consultor.

Em um equipe de aprendizagem, um consultor experiente está orientando um júnior para se tornar um verdadeiro parceiro ou para assumir o negócio em algum momento. Muitos consultores alegarão estar orientando parceiros juniores, quando na verdade estão simplesmente treinando clientes
especialistas em aquisição. Essa dissensão muitas vezes pode levar à insatisfação e à rotatividade nas fileiras juniores. As empresas que procuram evitar esta armadilha precisam de monitorizar de perto esta relação para garantir que existe uma verdadeira transferência de conhecimento, com um caminho claramente traçado.
para o sucesso e propriedade do pupilo.

Em um artigo do equipe de parceria, dois ou mais consultores trabalham juntos na gestão de uma carteira de negócios. Numa situação em que os consultores construíram livros de negócios independentes e agora procuram avançar juntos, as empresas devem estar conscientes do poder
dinâmica, egos e partilha de recursos, especialmente se conselheiros de diferentes tamanhos e escalas estiverem emparelhados.

Existem alavancas organizacionais que os gestores devem utilizar para influenciar as mudanças na composição da sua população de consultores. Embora muitas empresas já tenham ajustado as grelhas salariais para reflectir os activos da equipa e limites mais elevados para pessoal de apoio dedicado,
mudanças nas estruturas de apoio podem incentivar ainda mais os conselheiros a tomar determinadas ações.

Uma solução é o agrupamento de filiais. Agrupar consultores em equipe em uma filial separada com conformidade constituinte e suporte operacional poderia criar uma vantagem de dois gumes para empresas com um número de funcionários adequado. Os conselheiros das equipes se sentiriam
elevado por ter suporte de equipe mais dedicado (um vencedor perene), enquanto as cargas de trabalho do pessoal de operações e conformidade seriam reduzidas por
ter que lidar apenas com consultores aproveitando a eficiência e as melhores práticas das equipes.

Estas decisões não precisam ser tomadas em bastidores cheios de fumaça. Em vez disso, os consultores devem ser informados destes novos incentivos e de como as suas ações afetam diretamente as colocações e os pagamentos. O “consequencialismo” económico pressupõe a fungibilidade das recompensas. Indústria
a literatura, no entanto, mostra que os funcionários
geralmente respondem melhor ao saber que suas ações – neste caso, agregar valor por meio da equipe – são o determinante significativo de sua sorte.

Por outro lado, os gestores precisam de ser sensíveis ao efeito de exclusão que a remuneração excessiva baseada na estrutura pode desempenhar numa estrutura de incentivos. Muitos conselheiros buscam motivação interna e amor pelo jogo. Redirecionando esses drivers internalizados
às métricas gerenciadas é algo perigoso e pode desviar o foco dos resultados do cliente.

Finalmente, as empresas devem ter procedimentos e listas de verificação em vigor para as (espero) raras ocasiões de dissolução da equipe. Como um tornado no meio da noite, as separações de equipes podem ser tão surpreendentes quanto destrutivas de valor. Os gerentes podem tentar mitigar os danos jogando
árbitro. Clientes, consultores e a empresa perdem quando os consultores se distraem ao se acotovelar nas contas existentes, e os gestores devem intervir com orientações pré-existentes sobre um divórcio amigável.

Os clientes são melhor atendidos por equipes altamente capacitadas, diversas em termos de habilidades e abordagens. As empresas e os gestores podem colher recompensas diferentes, mas ainda assim robustas, incentivando os seus consultores a prestar esse serviço. O endpoint foi claramente identificado.
Agora é a hora de desenhar o mapa e ligar os motores.