Vendendo para pequenas e médias empresas, o manual do fundador

A era de 2010 de healthtech apoiada por VC foi em grande parte um jogo empresarial, com a maioria dos fundadores buscando grandes pagadores, sistemas hospitalares ou empregadores enormes como clientes. Isso porque as empresas eram os clientes com orçamento e sofisticação de TI suficientes para justificar as expectativas de escala de capital de risco sobre tamanhos de contrato e crescimento.

Mas, recentemente, vender para pequenas e médias empresas (SMBs) tornou-se uma proposta mais atraente. Muitos tipos de SMBs se tornaram digitalmente experientes e estão focados em fortalecer seus modelos de negócios para competir melhor no mercado moderno. Por exemplo, consultórios de provedores independentes estão adotando novas ferramentas para trabalhar melhor com os pagadores e fornecer uma experiência excepcional ao paciente, o que os ajuda a evitar a necessidade de vender seus consultórios a consolidadores. Os empregadores de pequenas e médias empresas estão procurando soluções para gerenciar os custos de saúde contra a inflação e os aumentos salariais. O número crescente de empresas de saúde digital, também PMEs, está procurando produtos de tecnologia eficientes para compor sua pilha de tecnologia.

Como as empresas de tecnologia da saúde estão criando caminhos de crescimento sustentável vendendo para pequenas e médias empresas? As empresas podem confiar apenas nas vendas SMB para ganhar escala ou precisam inevitavelmente vá para o mercado sofisticado (especialmente durante tempos econômicos desafiadores)? Conversamos com Nancy Ham, CEO anterior da WebPT, Nate Maslak, CEO e cofundador da Ribbon Health, e Oliver Kharraz, CEO e cofundador da Zocdoc, para desvendar suas estratégias de entrada no mercado para SMB. Também pesquisamos 33 empresas de saúde digital que vendem para pequenas e médias empresas para obter informações sobre uma gama mais ampla de abordagens que as iniciantes estão adotando - seus logotipos são mostrados no gráfico abaixo.

ÍNDICE

O que constitui uma SMB?

Definimos PMEs como empresas com receita inferior a US$ 50 milhões e menos de 500 funcionários. Existem várias classes de SMBs, conforme descrito abaixo.

Cada um desses segmentos SMB exibe uma dinâmica específica de “por que agora” que o torna atraente para os construtores atuais:

• Práticas médicas independentes: O ato de vender sua prática para private equity, sistemas hospitalares ou pagadores é mais frequentemente visto de forma negativa, com histórias preocupantes de ações motivadas financeiramente em detrimento da qualidade, acesso e acessibilidade. Como tal, os proprietários de práticas empreendedoras estão cada vez mais procurando maneiras de permanecer independentes; por exemplo, mais estão assumindo contratos baseados em risco que concedem graus mais altos de agência e fluxos de receita mais resilientes às equipes clínicas.
• Pequenos empregadores: A inflação e os mercados de baixa estão fazendo com que empregadores de todos os tamanhos tentem melhorar sua saúde financeira, e os benefícios de saúde continuam entre as maiores despesas para os empresários. Com o advento de novos mecanismos de autofinanciamento, programas de políticas como o ICHRA e serviços de saúde digital de baixo custo, os proprietários de pequenas empresas têm muitas maneiras de gerenciar os custos de saúde de seus funcionários. Este segmento é o maior dos três em termos de números absolutos.
• Empresas de saúde digital: Apesar dos mercados tumultuados, o número de empresas de saúde digital continua crescendo. Aqueles que são apoiados por VC estão enfrentando pressão para reduzir sua queima financeira, o que incentiva o uso de soluções de tecnologia de prateleira em vez de usar recursos de engenharia internos caros para construir do zero.

Como qualquer mercado, esses segmentos de SMB também apresentam desafios, especialmente no que diz respeito à saúde financeira dos mercados e à menor disposição resultante de fazer novos desembolsos de caixa líquidos para soluções de tecnologia não comprovadas.

Entre os entrevistados de nossa pesquisa, havia empresas que vendem em cada um desses segmentos. Os alvos de vendas mais comuns, de acordo com nossos entrevistados, são práticas de provedores (29%), empresas de saúde digital (21%) e empregadores (13%) (observe que os entrevistados podem selecionar mais de uma opção).

Informações do fundador

Por que PME?

Os fundadores pesquisados ​​apontaram alguns motivos pelos quais foram atraídos pelas pequenas e médias empresas. 26% dos entrevistados notaram ciclos de vendas mais curtos e 25% disseram que os tempos de implementação rápidos os atraíram.

Parece que esses dois fatores realmente atuam na realidade. Os entrevistados disseram que seus ciclos de vendas duram em média 45 dias e seus cronogramas de implantação são em média 35 dias. Isso é uma fração dos vários meses ou anos de ciclos de vendas e cronogramas de implementação que normalmente vemos em empresas voltadas para empresas. Conforme discutido abaixo, isso também beneficia as equipes de produto, já que elas obtêm muito mais ciclos de iteração ao vivo com várias coortes de usuários no primeiro ou segundo ano do que com compradores corporativos.

Vendas e marketing: aquisição de novos clientes

Os entrevistados gastaram uma média de 33% da receita em vendas e marketing, o que é apenas um pouco menos do que os cerca de 40% que costumamos ver em empresas voltadas para empresas. A composição desse gasto pode ser bem diferente, no entanto. Por exemplo, Nancy Ham (ex-CEO da WebPT) e Nate Maslak (CEO da Ribbon Health) observaram que utilizam equipes de vendas internas (que custam menos do que equipes de vendas de campo) e que o conteúdo online (por exemplo, vídeos, blogs, e guias) e conferências foram particularmente rentáveis ​​para a geração de leads. Oliver Kharraz (CEO da Zocdoc) observou que eles conseguiram fechar alguns fornecedores em menos de 24 horas quando um comprador de alta intenção entrou por meio de seus canais online.

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Por fim, uma das vantagens de ter um movimento de vendas voltado para SMB é a capacidade de interagir de perto com os clientes sem ter que passar por obstáculos para conseguir um contato pessoal. Os melhores vendedores podem conhecer os líderes das PMEs em um nível profundamente pessoal. Nancy Ham nos contou uma história significativa que ilustra como esses relacionamentos podem funcionar bem, resultando em fortes upsells e retenção:

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Ciclos de iteração do produto

Outro benefício principal de ter SMBs como clientes é a velocidade com que as empresas podem implantar e iterar em seus produtos. As empresas do portfólio da a16z que vendem para pequenas e médias empresas podem ter dezenas de clientes e milhares de usuários funcionando ao mesmo tempo que leva uma empresa voltada para a empresa para obter apenas um cliente instalado e funcionando com um punhado de usuários.

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Desafios de implementação

Muitos fundadores apontaram as implementações com SMBs como um desafio específico. 75% dos entrevistados oferecem implementação de autoatendimento em que os clientes são responsáveis ​​por configurar e ativar o produto por conta própria. Outros fundadores disseram que tiveram dificuldades para dimensionar processos de implementação repetíveis. Como os primeiros clientes de uma empresa são essenciais para o crescimento de curto prazo do negócio, a implementação de alto contato no início pode ser importante para o aprendizado, bem como para a retenção de clientes. Por outro lado, a implementação personalizada é uma ladeira escorregadia — como observou um entrevistado, “[Nós] aprendemos rapidamente que estávamos nos tornando uma empresa de serviços. É fácil se envolver na criação de pequenas integrações personalizadas e conjuntos de recursos que não são dimensionados em um setor altamente fragmentado.”

A WebPT agilizou as suas implementações apostando fortemente na formação. Nancy disse-nos que os membros da equipa de serviços de implementação do WebPT eram certificados em educação de adultos e realizavam sessões de formação regulares sobre novas partes do seu conjunto de software. A WebPT também utilizou estes pontos de contacto como forma de upsell ou cross-sell de produtos. A Ribbon usa um manual de serviços de implementação de luva branca semelhante para uma finalidade diferente: reduzir a probabilidade de rotatividade. A maioria dos entrevistados também citou o conteúdo de treinamento de autoatendimento digital como um meio fundamental para aumentar a eficiência no atendimento ao cliente.

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A estratégia de crescimento

Muitos fundadores afirmaram que perceberam que vender apenas para PMEs os tornava menos atraentes para os VCs. Vale a pena notar que muitas empresas de tecnologia voltadas para SMB na área da saúde *não* são apoiadas por VC (na verdade, muitos players voltados para provedores SMB são inicializados ou apoiados por PE, como WebPT), e os que são tendem a ter um forte negócios voltados para a empresa também. Sabendo disso, então, como os fundadores podem planejar a execução de estratégias de crescimento saudáveis ​​se eles buscam construir um negócio em escala de risco?

Um caminho é maximizar o valor total do contrato anual de cada cliente (e, portanto, o valor vitalício, ou LTV, do cliente), o que pode ser feito oferecendo mais produtos e serviços ao longo do tempo. Upsells para clientes existentes representam, em média, 36% da nova receita líquida de nossos entrevistados anualmente.

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Outras maneiras de crescer incluem ir para empresas maiores ou expandir para segmentos adjacentes de pequenas e médias empresas; a grande maioria dos entrevistados observou que planeja fazer o primeiro. No entanto, os movimentos de go-to-market voltados para PMEs e empresas são duas coisas distintas, e acreditar que são a mesma coisa é uma armadilha que os fundadores devem evitar.

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O preço também é um componente muito importante da estratégia de crescimento. Nancy e Nate discutiram os preços não para punir os clientes por usarem mais o produto, mas para alinhar os preços com o retorno sobre o investimento (ROI) para seus clientes. Na mesma linha, Oliver falou sobre como a Zocdoc desenvolveu sua estratégia de preços ao longo do tempo para maximizar sua capacidade de monetizar à medida que a plataforma criava valor para seus clientes.

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O crescimento também pode ocorrer por meio do boca a boca de usuários avançados - indivíduos que gostam tanto do produto que naturalmente contam aos outros. A Zocdoc aproveitou esses usuários avançados de forma estratégica e cuidadosa, querendo mantê-los satisfeitos e, ao mesmo tempo, encorajar suas vendas boca a boca.

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Sucessos e erros

Perguntamos aos entrevistados sobre seus maiores sucessos e erros ao executar uma estratégia de entrada no mercado centrada em SMB. A tabela abaixo resume suas respostas.

Perspectiva do investidor

Fora da área da saúde, os maiores sucessos de B2SMB apoiados por empreendimentos foram jogadas de crescimento liderado por produtos de produtividade horizontal (PLG) que atendem a trabalhadores do conhecimento, onde o ajuste do produto ao mercado é tão forte que o produto se vende sozinho para usuários individuais. Exemplos incluem Figma, Dropbox, Atlassian, Slack, Asana e Zoom. Mesmo assim, todas essas empresas agora também têm ofertas corporativas.

Nossa abordagem para avaliar as métricas SMB é semelhante a como avaliaríamos a parte “B2C” do movimento B2C2B que descrevemos em nosso peça anterior–ou seja, focando em eficiência e retorno. Também teríamos que acreditar que a empresa tem uma vantagem única em impulsionar as vendas E a velocidade do produto para equilibrar a rotatividade mais alta (e taxas de perda em negócios se estiver atuando em um mercado final competitivo) com forte conquista de novo logotipo e retenção de receita líquida (NRR ).

Em termos de métricas, começaríamos comparando com os benchmarks abaixo (fornecidos pela equipe a16z Enterprise), mas poderíamos ajustar dependendo das características dos produtos da empresa e dos segmentos de mercado específicos nos quais ela está vendendo. Por exemplo, podemos esperar que uma solução de gerenciamento do ciclo de receita para provedores tenha um retorno mais rápido do que um benefício de bem-estar opcional vendido a empregadores de PME por meio de um canal de corretor.

Como mencionado acima, é natural que as empresas voltadas para PMEs comecem a subir no mercado, e ouviríamos uma hipótese convincente sobre como os fundadores prevêem apoiar e financiar dois movimentos de entrada no mercado sob o mesmo teto. Isso pode significar tudo, desde equipes separadas de vendas, marketing e implementação até unidades separadas de desenvolvimento de produtos dedicadas a cada segmento de mercado. Aplicaríamos o mesmo princípio que mencionamos no manual B2C2B de garantir que o fundador esteja contabilizando gastos suficientes para financiar com êxito os dois movimentos de entrada no mercado.

Conclusão

Se bem executada, a venda para SMBs pode ser uma maneira excepcional para as empresas gerarem feedback rápido e ciclos de iteração de produtos iniciais, além de crescimento eficiente, antes de expandir seus produtos ou entrar em segmentos de mercado mais complexos. As condições atuais do mercado representam desafios, mas também criam ventos positivos do tipo “por que agora” para vender para pequenas e médias empresas que, historicamente, tiveram menor adoção de soluções tecnológicas avançadas.

Esperamos que os construtores que buscam essa estratégia de entrada no mercado encontrem valor nesses insights à medida que avançam e conquistam os mercados SMB.

Shoutouts

Agradecimentos especiais a Nancy Ham, Shawn McKee, Adam Ross e Jake Nero da WebPT; Nate Maslak da Ribbon Health; e Oliver Kharraz da Zocdoc por seu tempo e perspectivas detalhadas. Obrigado também aos fundadores que contribuíram com suas ideias por meio de nossa pesquisa!

Adela Tomsejova e Olivia Webb contribuíram com pesquisa e redação adicionais.

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