A ótima redefinição de VC: não há espaço para produtos ruins

A ótima redefinição de VC: não há espaço para produtos ruins

Carimbo de data / hora: 27 de julho de 2023, 8h
A grande redefinição do VC: Não há espaço para produtos ruins PlatoBlockchain Data Intelligence. Pesquisa vertical. Ai.

Uma combinação inebriante de factores macroeconómicos pôs fim à era do “dinheiro livre” sobre a qual foram construídos muitos investidores em crescimento e os empreendimentos que apoiam. A combinação da guerra Rússia-Ucrânia, as consequências económicas da Covid e do Brexit resultaram numa inflação teimosamente elevada e num aumento reativo das taxas de juro. Os próprios investidores em crescimento estão a considerar o ambiente de angariação de fundos difícil, à medida que aumenta a concorrência pelos fundos LP – algo que não enfrentam na mesma medida desde a crise financeira global.

De forma igualmente significativa, os mercados públicos também sofreram um impacto, assim como as perspectivas de empreendimentos em fase avançada que esperam a abertura de capital. Os IPOs caíram 90% em Londres em 2022 em termos de receitas e 62% em termos de número de pedidos, prejudicando as opções de saída para empreendimentos que alcançassem todo o seu potencial. Isso apoiou a atividade de VC desde o ano passado. Em primeiro lugar, o financiamento nas fases posteriores diminuiu, tal como as avaliações, e depois as repercussões começaram a ser sentidas no início do ciclo de financiamento – à medida que os investidores se mantinham mais próximos das suas teses centrais e assinavam menos cheques. Isto está representado em quase todas as métricas – o número de negócios, o valor dos negócios, as avaliações.  

Também mudaram o comportamento dentro das suas carteiras, procurando maximizar o valor das suas participações atuais, pressionando os fundadores e líderes para mudarem a sua estratégia. Vários fundadores declararam publicamente nas comunicações de despedimentos ou nos comentários do mercado sobre esta mudança imposta de “crescimento a todo custo” para uma postura mais tradicional de geração de caixa. Por vezes chamada de “a grande reinicialização” ou “a grande correcção”, esta mudança acentuada nas prioridades suscitou muitos debates, conjecturas e conversas sobre as tácticas para ter sucesso – como se o acto de gerir um negócio lucrativo fosse um conceito inteiramente novo. 

Trabalhei com muitas expansões apoiadas por capital de risco nos últimos dez anos – algumas das quais se tornaram as de crescimento mais rápido e mais valorizadas no espaço de risco. Também trabalhei com aproximadamente o mesmo número de empreendimentos que não deram certo – ou estagnaram ou ficaram totalmente sem combustível. Há uma notável semelhança entre aqueles que alcançaram um crescimento rápido e margens positivas, e uma semelhança espelhada na deficiência dos empreendimentos que não o fizeram. À medida que os fundadores e líderes de empreendimentos enfrentam a grande reinicialização, essas quatro características podem ajudá-los a fazer a mudança. 

Eles começam com um foco profundo e estreito 

Tão comentada e raramente tida em conta, a importância do foco é talvez o maior impulsionador do sucesso e do fracasso nas fases iniciais dos empreendimentos. Todos os empreendimentos fintech bem-sucedidos dos últimos 10 anos escolheram todos um mercado mal atendido, adquiriram uma compreensão profunda dos problemas neles contidos e agiram de acordo com essas necessidades.

Por outro lado, tenho visto vários empreendimentos que adotaram uma visão semelhantemente focada no segmento-alvo, mas operaram apenas com um nível superficial de compreensão dos verdadeiros problemas que enfrentam. A resolução de “necessidades de conveniência” (em oposição a trabalhos mais profundos e matizados) pode impulsionar a adopção, mas raramente proporcionará o nível de comportamento enraizado no qual os produtos se tornam bem sucedidos. As empresas focadas em atender pequenas empresas são geralmente muito mais culpadas disso do que qualquer outro segmento (incluindo B2B2C). 

Da mesma forma, encontrei vários empreendimentos que assumiram um foco muito amplo e tentaram resolver profundamente problemas para múltiplos segmentos ou mercados. Operar simultaneamente como plataforma como serviço e canal direto, ou oferecer um serviço a clientes pessoais e empresariais, ou internacionalizar-se meses após o lançamento, raramente funcionam como estratégias. O contra-argumento para isso é o tamanho impressionante do prêmio (TAM), mas isso ignora um fato importante – leva um tempo para estabelecer um produto que alcance profunda relevância com um grupo de clientes e, sem essa relevância, o TAM é um resumo. conceito. 

Numa fase posterior, muitos empreendimentos lamentam a divergência do foco que os tornou bem-sucedidos. Na maioria das comunicações sobre redundância divulgadas (Stripe, Shopify, GoCardless, Xero e muitas outras), você verá muitas referências a um foco renovado em uma estratégia de produto “central”. 

Eles resolvem um problema pelo qual vale a pena pagar 

Obter uma compreensão profunda dos clientes-alvo é uma coisa, mas encontrar um problema que valha a pena resolver é algo totalmente mais difícil. Os fundadores mais bem-sucedidos com quem trabalhei não apenas compreenderam as dificuldades existentes ou as necessidades não atendidas de seus clientes, mas também definiram sua disposição de pagar em um estágio inicial de sua evolução como empreendimento. 

Por outro lado, os empreendimentos que tenho visto que lutam para fazer a jornada de um produto promissor a um negócio atraente muitas vezes não conseguem estabelecer os princípios comerciais que sustentam o relacionamento com o produto e o cliente desde o primeiro dia. ser monetizado (veja gigantes das mídias sociais), isso não aconteceu nas fintech. Faça a jornada famosa e complicada de vender clientes de contas gratuitas para planos pagos, e a falta de tração resultante – se uma empresa altera um modelo de preços, ela muda sua proposta, e nem sempre é justo presumir que os consumidores darão o salto. 

Eles entendem as alternativas, não apenas a concorrência 

Ao criar e lançar novos produtos de software, a capacidade desse produto resolver um problema não é o único motivador ou barreira à adoção. Os fundadores e empresas de produtos mais bem-sucedidos entendem que a apatia e outros comportamentos humanos podem ser uma ameaça competitiva tão grande quanto qualquer empreendimento com mentalidade semelhante. 

Os empreendedores precisam de compreender que não fazer nada, resolver problemas de uma forma subótima ou optar por soluções analógicas são a sua própria forma de competição. Por exemplo, no sector bancário das PME – tendo feito dezenas de entrevistas individuais com clientes sobre vários tópicos – a utilização de produtos bancários de consumo ou folhas de cálculo é mais provável que seja uma razão para não comprar do que a comparação de um produto com o seu rival fintech mais próximo. Muitos planos de negócios são malfeitos pela falta de reconhecimento disso. 

Eles entendem “a última milha” da adoção e acertam em cheio 

Ter sucesso no mercado com um produto requer alinhamento completo entre o produto e as atividades de entrada no mercado. As equipes de produtos e vendas precisam de uma compreensão alinhada de seu cliente-alvo ideal, um conjunto compartilhado de atividades para alcançá-los com as mensagens, funcionalidades e jornadas de compra certas para obter receita de forma rápida e eficaz. As empresas de produtos mais bem-sucedidas que encontro têm um alto grau de alinhamento com uma visão clara do comportamento do cliente-alvo. 

A realidade das jornadas do comprador, especialmente B2B, pode ser complexa. Longe dos funis lineares contra os quais a maioria dos processos RevOps são projetados, eles muitas vezes podem envolver repetição, múltiplas partes interessadas e adoção gradual de novos produtos. Campos de batalha emergentes, como o marketing liderado pelo produto (upselling como uma função do produto) e a experiência do desenvolvedor (permitindo que as partes interessadas da tecnologia se envolvam com a tecnologia antes que uma decisão de compra seja tomada) tornaram-se um fator significativo para garantir que a adoção e o comportamento pretendido dos clientes estejam alinhados com planos originais. 

Menos mudança e mais retorno ao básico 

A narrativa em torno da grande mudança no comportamento do capital de risco pode ser bastante técnica, descrevendo temas como “CAC” e “LTV”, “Margens de contribuição” e “Taxas de consumo”, mas, em última análise, eu defenderia uma abordagem mais simples. Embora alguns fundadores vejam estas medidas e rácios de negócios bem-sucedidos como objetivos, eu os vejo como resultados. Resultados de negócios de produtos de sucesso. 

Concentrar-se em uma compreensão detalhada dos clientes e de como eles escolhem e usam os produtos, pelo que estão dispostos a pagar – possibilitado pela compreensão de suas alternativas – e unir firmemente produto, marketing, vendas e operações em torno da entrega dessas necessidades é a única solução confiável. maneira de chegar a esses resultados. 

Meu conselho aos líderes de empreendimentos seria começar com foco nos clientes e na construção de um ótimo produto, em vez de atingir índices financeiros arbitrários.

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