Redes bilaterais na área da saúde, um manual do fundador

[Conteúdo incorporado]

O gargalo mais significativo na adoção de tecnologia de saúde até o momento tem sido distribuição. Ao longo da última década, gerações de empresas digitais de saúde têm lutado para alcançar a velocidade de escape – não porque os seus produtos e serviços não fossem transformadores, mas porque não conseguiram encontrar um caminho executável para a distribuição sustentável e a captura de valor.

Parte disso deveu-se simplesmente à imaturidade geral do mercado e à sua incapacidade (ou resistência) em absorver e pagar por novos produtos baseados em software que não se enquadravam facilmente nos orçamentos e planos de cuidados existentes. Parte disso era que as empresas não tinham capital para sobreviver aos longos ciclos de vendas das empresas de saúde, que eram o principal caminho para entrar no mercado.

Em resposta, os engenhosos fundadores da saúde digital têm descoberto maneiras criativas e eficientes de levar sua tecnologia ao mercado. Acreditamos que isso é importante para o nosso sistema de saúde. Então, temos coletado insights e conhecimento desses fundadores em nosso Manual de entrada no mercado de saúde digital série, na esperança de que nossos aprendizados ajudem você a construir suas empresas.

Uma estratégia interessante de entrada no mercado que observamos é a construção de uma rede bilateral. Nesta abordagem, uma empresa constrói produtos e serviços que são valiosos para um constituinte do mercado – por exemplo, pacientes, fornecedores, pagadores, produtos farmacêuticos/biotecnológicos ou farmácias – e então aproveita essa rede de usuários, bem como os dados gerados no atendimento a esses usuários. usuários, em oferecer produtos e serviços a outro conjunto de constituintes. Embora esta estratégia venha com complexidade adicional, as redes bilaterais podem resultar em modelos de negócios mais duráveis ​​como resultado de poderosas efeitos de rede.

Neste episódio do nosso Manual de entrada no mercado de saúde digital, falamos sobre os princípios básicos por trás de um modelo de rede bilateral e por que este é um momento particularmente interessante na área da saúde para essa abordagem. Em seguida, perguntamos a cinco fundadores diferentes -Iman Abuzeid, MD, CEO e cofundador da Saúde incrível; Andrew Adams, CEO e cofundador da progresso; Thomas Clozel, MD, CEO e cofundador da Okkin; Doug Hirsch, CEO e cofundador da GoodRx; e Arif Nathoo, MD, CEO e cofundador da Saúde Komodo—para compartilhar sua abordagem e aprendizado com a execução bem-sucedida de estratégias GTM de rede multifacetada.

Cobrimos muito neste Manual do GTM, então use o Índice à esquerda, os carimbos de data e hora do vídeo e a transcrição para ajudá-lo a encontrar as informações que são mais valiosas para você. Continuaremos postando nossos aprendizados em nosso página central, então informe-nos: o que funciona melhor para sua equipe?

1. Por qual lado você começou? [9:50] 
2. Como você convenceu os primeiros usuários a experimentar seu produto? [16:10]
3. Como você definiu o preço de seu produto inicial? [20:15] 
4. Em quais métricas você se concentrou? [21:35] 
5. Quando você deve ativar o próximo lado? [26:56] 
6. Como você encontrou a adequação do produto ao mercado (de novo)? [28:05]
7. Como você equilibrou as prioridades do cliente nos dois lados? [33:05]
8. Como você continua crescendo quando ambos os lados estão trabalhando? [34:12]

Para saber mais sobre como construir empresas digitais de saúde: a16z.com/digital-health-builders

Cópia

Vineta: Oi pessoal. Eu sou Vineta.

Jay: E eu sou Jay.

Vineta: Ambos fazemos parte da equipe de saúde e investimentos biológicos aqui na Andreessen Horowitz.

Bem-vindo de volta ao capítulo três de nossa série sobre a evolução dos movimentos de entrada no mercado no excitante mundo da saúde digital. Nos dois vídeos anteriores da série, Jay e Julie explorados uma estratégia que chamamos de B2C2B, e depois Justin e Julie analisado outra estratégia cada vez mais proeminente de contratação baseada no risco no mundo dos cuidados baseados em valor.

Hoje, no terceiro episódio, vamos conversar sobre mais uma estratégia de entrada no mercado, que é construir uma rede bilateral na área da saúde. Portanto, neste manual, exploraremos: O que é realmente uma rede bilateral? Como e por que tantos construtores de saúde digital, cinco dos quais destacaremos hoje em clipes curtos, optam por investir no crescimento de redes bilaterais? E, por último, compartilharemos como nós, como investidores, avaliamos as empresas de rede bilaterais e como pensamos sobre seu futuro como grandes empresas muito interessantes, impactantes e atraentes.

O que é um negócio de rede na área da saúde?

Então, vamos começar definindo uma rede. No final das contas, uma rede é um grupo de partes interconectadas em transações – que podem ser empresas, pessoas, empresas, pacientes e prestadores de serviços.

Hoje, quando pensamos em redes integradas e realmente bem conectadas, a saúde geralmente não é o primeiro setor que vem à mente. Em vez disso, pensamos nos cuidados de saúde como um mundo infelizmente fragmentado e isolado, onde os dados ficam presos numa parte da indústria e não podem fluir livremente para outras partes.

Agora existem nuances e áreas cinzentas, mas os cinco principais constituintes do setor de saúde são o que às vezes gostamos de chamar de 5 Ps.

Existem as empresas farmacêuticas, também conhecidas, de forma mais ampla, como empresas de ciências da vida. Eles constroem os produtos – que podem ser medicamentos, testes de diagnóstico.

Existem farmácias – que são a cadeia de abastecimento, as pessoas e as empresas que, em última análise, vendem esses produtos aos utilizadores finais.

Existem prestadores – são os médicos, os enfermeiros, os sistemas de saúde, os hospitais, a infraestrutura através da qual realmente prestamos cuidados, que aproveita esses produtos das ciências da vida para ajudar os pacientes.

E há os pagadores: o grupo que paga pelos serviços de saúde. Isso poderia incluir companhias de seguros, que poderiam incluir o Medicare, que poderiam incluir empregadores auto-segurados.

E, finalmente, existem os pacientes – as pessoas que todas essas entidades tentam coletivamente servir como ecossistema de saúde.

E muitas vezes esses 5 Ps lutam para se conectar ou fazer transações perfeitamente entre si. E esse é exatamente o problema que as empresas de rede bilaterais na área da saúde estão frequentemente enfrentando. Eles estão construindo esses canais, essas conexões, entre os principais participantes do setor de saúde, e muitas vezes os dados reforçam essas conexões.

O que faz uma rede bilateral funcionar?

Jay: Agora vamos discutir o que faz uma rede bilateral realmente funcionar e como ela difere de uma empresa com duas unidades de negócios distintas.

Os dois são semelhantes no sentido de que ambos executam um movimento distinto de entrada no mercado para cada conjunto de clientes. Mas aqui está o que torna uma rede bilateral diferente. A empresa está construindo um produto que é valioso para um conjunto de clientes e a entrega desse produto a esses clientes permite que eles façam algo diferente para um conjunto totalmente diferente de clientes.

E quando uma empresa executa com sucesso dois movimentos independentes de entrada no mercado em paralelo, um poderoso efeito de rede entra em ação e cada movimento de entrada no mercado torna-se mais fácil porque o outro existe. Em suma, um mais um é maior que dois e o negócio torna-se maior que a soma das suas partes.

Vineta: Então, vejamos alguns exemplos de redes bilaterais para construir um pouco de intuição sobre o que significa esse movimento de entrada no mercado e o que ele pode possibilitar.

Portanto, um negócio de rede canônica que todos conhecemos é o Google. O Google é um negócio que conecta indiretamente os consumidores, o primeiro lado do seu negócio, com um vasto universo de anunciantes do outro lado. Do lado do consumidor, todos sabemos que eles construíram um conjunto de produtos e serviços que atendem às nossas necessidades como consumidores, desde mecanismos de pesquisa a ferramentas de e-mail e ferramentas de negócios. E, separadamente para os anunciantes, eles também criaram um conjunto de produtos, serviços e análises que sustentam seus negócios de publicidade e que aproveitam todo o conhecimento que vem do lado do consumidor em seus negócios. E a chave é que estes dois ramos empresariais dependem intrinsecamente um do outro. O negócio da publicidade só funciona se puder aproveitar o profundo alcance que o Google tem no mundo do consumo, e o negócio do consumidor não pode viver ou sustentar-se sem o financiamento que vem do negócio da publicidade.

E assim, ambos os lados desta rede tornam-se partes que se auto-reforçam no negócio global da Google devido aos dados que, na verdade, fluem através do canal que a Google criou ao ligar indirectamente estes dois diferentes movimentos de entrada no mercado.

Jay: Então esse foi um exemplo do consumidor na Internet. Vamos falar sobre um exemplo de saúde que Vineeta e eu vivenciamos durante nosso tempo na Flatiron Health. Nat Turner, Zach Weinberg, os fundadores da Flatiron e a incrível equipe construíram um negócio de rede bilateral inovador para organizar os dados mundiais sobre câncer.

A base para Flatiron foi a observação de que há muitos dados gerados todos os dias pelos prestadores de cuidados oncológicos, desde os sintomas dos pacientes, se e como respondem aos medicamentos, até ao perfil genómico dos tumores. As empresas farmacêuticas realmente querem aprender com esse tipo exato de dados para tornar a descoberta, o desenvolvimento e a distribuição de medicamentos oncológicos melhores e mais eficientes.

Assim, a Flatiron Health construiu uma rede bilateral que conectou essas partes interessadas – prestadores de cuidados de saúde de um lado da empresa e empresas farmacêuticas do outro – construindo primeiro um conjunto de produtos de software profundamente integrados para ajudar os prestadores a cuidar dos seus pacientes.

Ao mesmo tempo, criaram ferramentas para limpar e analisar esses dados e transformá-los num formato e estrutura úteis para o desenvolvimento de medicamentos. Assim como no exemplo do Google, os dois lados do negócio não realizam transações diretas entre si, mas os fluxos de dados de cada lado reforçam-se mutuamente.

Por que agora na área da saúde?

Vineta: Então, por que estamos vendo o surgimento de uma estratégia bilateral de entrada no mercado de rede? Acreditamos que há pelo menos três ventos favoráveis ​​ocorrendo nos últimos anos, que estão acelerando esta tendência e tornando-a duradoura.

Primeiro, há mais dados de saúde em formato digital do que nunca. Quase 95% dos prestadores de cuidados de saúde adoptaram registos de saúde electrónicos na última década, desde a Lei HITECH em 2009. Mais de 35% de todos os dados mundiais são efectivamente gerados no processo de prestação de cuidados de saúde.

Agora temos todos esses dados sobre pacientes e registros de saúde, seus testes de diagnóstico, resultados relatados pelos pacientes, reclamações e muito mais. A indústria da saúde deixa um rastro de dados muito rico. E então todos esses dados agora existem e estão digitalizados. Essa é a primeira tendência.

A segunda é que esses dados são, na verdade, mais comumente armazenados na nuvem. Apesar das preocupações com a privacidade dos dados de saúde, muitos, muitos provedores, hospitais, clínicas, laboratórios, fornecedores de EHR – todos esses dados estão, na verdade, armazenados no Google Cloud ou na AWS, em vez de em um servidor local no porão do seu hospital. E isso significa que esses dados são mais acessíveis e mais fáceis de compartilhar e analisar em todo o setor.

E a tendência final que consideramos importante é que as nossas ferramentas e capacidades para processar, transformar e analisar estes dados também melhoraram.

Nossos parceiros escreveram sobre isso e sobre arquiteturas emergentes para a pilha de infraestrutura de dados moderna — e essa é uma leitura interessante, recomendamos que você dê uma olhada. Mas a indústria dessas ferramentas não estava focada apenas em uma aplicação específica. É universalmente capacitador e os dados de saúde não são exceção.

Portanto, não só temos muito mais dados, como também temos ferramentas incríveis que nos permitem aprender com esses dados mais rapidamente. E, portanto, este é realmente um ambiente perfeito para os empreendedores perguntarem: como posso explorar essa possibilidade de usar dados para construir conectividade entre partes da indústria que de outra forma seriam isoladas?

E as redes bilaterais parecem muito interessantes sob esse prisma.

Quando uma startup deve tentar um jogo em rede bilateral?

Jay: Embora as redes bilaterais possam ser mais complexas de executar, os fundadores que escolhem esta estratégia de entrada no mercado normalmente abordam pelo menos uma das três situações em que o esforço pode valer a pena.

Um: Fluxos de dados quebrados entre dois conjuntos de constituintes. Neste cenário, uma parte está interessada em insights de outra parte, mas estes dados não fluem frequentemente entre eles, normalmente porque não existem trilhos de software entre eles. Ou, alternativamente, uma parte deseja colaborar com a outra e precisa de um canal eficiente para engajamento. A startup se torna essa ponte de conexão.

Dois: Severa fragmentação num mercado que dificulta o acesso, a navegação ou a transação dos utilizadores com o outro lado. A interface nisso é o mercado, que agrega esse ecossistema fragmentado e o torna mais acessível a outras partes.

Terceiro: Demanda altamente elástica, em que há consumidores que realmente precisam e estão dispostos a usar um determinado produto ou serviço, mas onde a monetização direta não é viável ou retardaria a adoção ou prejudicaria a retenção de forma proibitiva. Portanto, encontrar um modelo de negócio sustentável noutro local pode fazer muito sentido.

Não existe uma maneira perfeita e certa de construir um negócio bilateral em saúde e ciências biológicas. Ainda é uma estratégia crescente e em evolução. Temos a sorte de ter conversado com tantos fundadores que escolheram essa abordagem e compartilharemos alguns de nossos aprendizados, bem como clipes de entrevistas de cinco fundadores excepcionais, em particular sobre como eles abordam a construção de seus negócios e esperamos que nossos aprendizados ajudem você a construir seu empresas.

As 8 perguntas que fizemos aos fundadores

1. De que lado você começou?

Quando você está construindo um negócio com uma estratégia de rede bilateral, muitas vezes não é óbvio por qual lado do negócio começar primeiro. Ouvimos Arif Nathoo, CEO e cofundador da Komodo Health, que está a superar fluxos de dados interrompidos com uma rede bilateral que liga empresas de ciências da vida, no primeiro lado, e fornecedores, pagadores e farmácias, no segundo lado. Ele descreveu como eles começaram pelo lado da demanda, visando um conjunto muito restrito de usuários, mas encantando-os em relação à sua melhor próxima alternativa.

Arif: Acho que toda empresa de tecnologia deveria começar pelo lado da demanda.

Na verdade, escolhemos um público muito específico dentro das ciências biológicas, que eram essas pessoas das equipes de assuntos médicos. As equipes de assuntos médicos são responsáveis ​​pelo intercâmbio científico não promocional, o que basicamente significa manter conversas científicas com médicos.

Vimos que suas necessidades eram realmente limitadas pela falta de visibilidade da prática geral do fornecedor. Assim, você pode obter muitas informações sobre o que os médicos estão publicando, ver quais ensaios clínicos eles estão realizando, mas o que falta é uma visão realmente profunda sobre onde eles estão na jornada de atendimento de um paciente.

E pensamos, ei, se pudéssemos trazer uma visão muito, muito boa para isso, poderíamos atender muito bem a esse pequeno nicho. E foi assim que começamos o negócio. Atendíamos uma população. E com isso construímos um aplicativo e esse aplicativo, vendemos para aquele tipo de comprador e o negócio realmente cresceu a partir daí - mas tudo começou porque queríamos realmente acertar uma coisa.

Jay: Alternativamente, ouvimos Andrew Adams, CEO e cofundador da Headway, que está a superar a fragmentação com a rede multifacetada que liga pacientes a prestadores de cuidados de saúde mental e seguradoras. Ele descreveu como eles se concentraram primeiro no lado da oferta – no caso deles, os prestadores de cuidados de saúde mental – devido à sua percepção de que o seu mercado era fundamentalmente limitado pela oferta.

André: Isto foi particularmente importante durante os primeiros anos do Headway, pois tínhamos claramente uma missão orientada para o paciente. Estamos construindo um novo sistema de saúde mental ao qual todos podem acessar.

Mas então o nosso meio de entrega e o nosso foco estratégico estavam muito particularmente no terapeuta, que é a entidade mais escassa no espaço. É o bem mais escasso do mercado, é muito difícil para os pagadores trabalharem com provedores fragmentados nos quais eles sentem que não há um número suficiente deles, e é muito difícil para o paciente encontrar um provedor.

Portanto, tivemos uma clareza muito cristalina, especialmente no início. E, novamente, estou negando desde o início porque, depois de fazer isso, você terá a oportunidade de evoluir e fazer mais. Mas desde muito cedo tivemos a clareza inequívoca de que o terapeuta era nosso cliente.

Enquadrámos a nossa geração de procura como uma taxa de ativação do nosso lado da oferta. Portanto, filtramos as coisas com muito, muito rigor, através dessa lente de construção para o provedor. E se você olhar em termos técnicos do que entregamos, fizemos todo tipo de coisas que nenhum paciente jamais levantaria a mão e diria: eu quero isso. Nenhum paciente jamais foi assim, quer saber? Eu adoraria encontrar uma maneira de encontrar um fornecedor on-line, mas, antes de mais nada, preciso verificar o quão bom é o mecanismo de sinistros ou quero ver o quão bom é o mecanismo de credenciamento. Mas essas coisas são realmente importantes para podermos construir de forma escalonável para que o provedor tenha algo que o dinheiro simplesmente apareça, o credenciamento simplesmente aconteça.

E assim construímos o melhor mecanismo de sinistros. Construímos o melhor mecanismo de credenciamento. Construímos o melhor mecanismo de interpretação de benefícios do país, independente da especialidade, porque construímos a partir da tecnologia, desde o início, focados na nossa saúde mental vertical. E então fizemos todas essas coisas focadas em conseguir fornecedores ativos. Em última análise, para servir a nossa missão paciente, envolvíamos focar rigorosamente no lado da oferta.

Jay: E para tornar as coisas mais complexas, ouvimos alguns perseguirem ambos os lados em paralelo. Ouvimos Iman Abuzeid, CEO e cofundador da Incredible Health, que está a abordar a fragmentação entre profissionais de saúde, especificamente enfermeiros e empregadores. Ela descreveu como eles conseguiram atacar ambos os lados imediatamente, aplicando uma restrição de foco na geografia por um período inicial antes da expansão.

Iman: Sim, então começamos com ambos. Fomos atrás da oferta e da demanda ao mesmo tempo, mas permanecemos geograficamente muito focados, como muitos outros mercados bilaterais. Quando começamos, morávamos apenas na área da baía de São Francisco.

E então, quando você restringe seu mercado dessa forma, torna-se muito mais fácil obter oferta e demanda, e você pode realmente descobrir seus manuais sobre como obter oferta e demanda.

Jay: Portanto, nossa primeira conclusão importante é que, quer você comece pelo lado da demanda, pelo lado da oferta ou por uma versão limitada de ambos, é melhor se concentrar no aspecto mais restrito do mercado para impulsionar a rede.

E independentemente de com quem você comece, a confiança precisa ser a base. Conversamos com Thomas Clozel, CEO e cofundador da Owkin, que está construindo infraestrutura de pesquisa tanto para prestadores de cuidados de saúde, no primeiro lado, quanto para empresas biofarmacêuticas, no segundo lado. Ele enfatizou a importância de construir a confiança dos primeiros usuários – no caso deles, os hospitais.

Thomas: Primeiro, construímos realmente essa confiança dizendo: isso é legal, você vê remédios, não vê produtos, não vê dados, não vê dinheiro. E pareceu muito importante porque estávamos trabalhando com médicos, sabe? Então acho que a confiança foi realmente a primeira camada que mantém todos esses hospitais trabalhando conosco ano após ano.

Jay: E a GoodRx adotou uma abordagem muito semelhante ao abordar a fragmentação entre consumidores individuais, de um lado, e fabricantes e farmácias, do outro. O CEO e cofundador Doug Hirsch compartilhou conosco como eles construíram a confiança de seus usuários pacientes desde o início para impulsionar a adoção e expandir os negócios.

Doug: É muito, muito difícil mudar o comportamento das pessoas.

E eles estão procurando um motivo, eu não confio nessa coisa nova ou eles não estão tramando nada de bom ou sabe-se lá o quê. E então queríamos apenas - quero dizer, se você olhar para o GoodRx, o núcleo do GoodRx em 2012, era uma caixa de pesquisa, uma página de preços e um cupom. E fizemos um grande esforço para que fosse o mais fácil possível para alguém entrar, os preços que mostramos eram precisos, funcionava quando você aparecia na farmácia.

Colocamos um esforço enorme nisso, chamamos isso de defesa do paciente aqui, mas isso é realmente atendimento ao cliente para os outros. Temos uma espécie de modelo da Zappos, basta nos ligar para qualquer coisa. Faremos o nosso melhor para resolver isso para você e fazer certo.

Jay: Portanto, essas duas histórias ilustram nossa segunda conclusão principal: que a confiança é essencial para construir o primeiro lado com uma base sólida para viabilizar os lados futuros do negócio.

2. Como você convenceu os primeiros usuários a experimentar seu produto?

Então, depois de identificar seus usuários iniciais, como você fará para envolvê-los? Ouvimos consistentemente uma ênfase na identificação da utilidade de usuário único antes de destacar a rede futura. Doug, da GoodRx, compartilhou conosco como eles começaram com um produto ultrassimples e limitaram o atrito do uso do GoodRx.

Doug: Sou o cara que está acostumado a construir produtos incríveis sem nenhum orçamento de marketing. E se o produto for ótimo, as pessoas virão e se não for, não virão. E eu meio que acredito nisso até hoje. Temos um departamento de marketing muito significativo, gastamos centenas de milhões de dólares em marketing, mas ainda acredito que você deveria direcionar uma quantidade significativa de seu tráfego organicamente porque deveria fornecer um produto que agregue valor suficiente para que as pessoas vão conte a seus amigos sobre isso.

V1 do GoodRx, que lançamos no Health 2.0 em San Francisco, em 2010/2011, era meio que um site falso para ser sincero, certo? Acho que a Costco publicou os preços em seu site, aparentemente no estado de Nova York você pode exigir uma lista de preços - embora eu o desafie a fazer isso porque qualquer farmacêutico vai olhar para você como se você fosse louco quando fizer isso. Nós apenas remendamos, tínhamos pessoas ligando para alguns lugares, perguntamos aos nossos amigos que preço eles estavam pagando por certos remédios, apenas remendamos alguma coisa e jogamos lá em cima. E então apresentamos nesta conferência e houve um mecanismo de votação nesta conferência e ficamos em segundo lugar para uma marca muito mais conhecida na época.

Acho que também tomamos a decisão desde o início de não exigir registro, o que, você sabe, uma das maiores desvantagens da maioria dos produtos de saúde que existem, especialmente como sua própria seguradora, é que exige identificação e configuração tão onerosas em para que alguém use o produto que as pessoas simplesmente não se importam.

E principalmente quando pedimos a alguém que leve um panfleto sobre algo tão importante. Trata-se de seus cuidados e prescrições, algo tão pessoal. E pensamos que tudo bem, vamos ajudá-lo a iniciar uma pesquisa. Em seguida, ajudamos você a soletrar o nome dessa droga. E iremos levá-lo imediatamente aos preços nas farmácias que você conhece. Não vamos pedir que você se inscreva. Não vamos pedir que você se autentique e faça todas essas coisas malucas. Não vou pedir que você pague mesmo, obviamente.

Jay: Da mesma forma, Iman, da Incredible Health, compartilhou conosco a correspondência manual que fizeram por meio de suas redes pessoais para o primeiro grupo de usuários, na ausência de não ter o outro lado da rede totalmente construído.

Iman: Passámos algum tempo a compreender os seus problemas e descobrimos que os enfermeiros e outros profissionais de saúde têm uma experiência terrível na procura de emprego. Eles se aplicam a 10, 15 vagas. Eles nem sequer recebem resposta – eles o descrevem como um buraco negro. E mesmo quando receberem uma resposta, ainda pode levar meses. E então, quando descrevemos a principal proposta de valor, como ei, os empregadores vão se candidatar a você em vez de você se candidatar a eles, essa foi uma proposta de valor muito atraente para eles.

Acho que os primeiros 30 ou 40 enfermeiros, francamente, acabamos de recrutar através das nossas redes. Não havia software, no seu ponto. E realmente usei aquela proposta de valor de, ei, os empregadores vão se candidatar a você em vez de você se candidatar a eles como a mensagem principal e isso atraiu os primeiros 50 a 100 enfermeiros em nossa plataforma.

Jay: Em uma abordagem um pouco diferente, Thomas, da Owkin, compartilhou conosco como eles construíram a confiança de seus primeiros usuários, oferecendo serviços profissionais subsidiados na forma de projetos analíticos personalizados e copublicando os resultados com seus clientes e periódicos acadêmicos, tudo antes de chegar à monetização.

Thomas: Com essa proposta de valor de que vamos trabalhar com os hospitais, chegamos até eles dizendo que não vamos pegar seus dados. Não queremos retirar seus dados. Queremos ajudá-lo a selecionar esses conjuntos de dados. Queremos ajudar a fazer descobertas grandes e inovadoras com nossa equipe de ciência de dados e temos uma equipe excelente. E queremos publicar com você. Queremos escrever coisas. Começamos assim, vamos trabalhar juntos. Vamos tentar encontrar coisas que não foram descobertas antes. E então começamos a fazer projetos. Comece com um centro. Curie foi o primeiro na França. Então recebemos alguns outros chegando.

E tivemos essa ideia e começamos a publicar, fazer projetos, descobrir onde nossa tecnologia era mais eficiente e começar a tentar federar os centros também e construir esses produtos de aprendizagem federados.

Jay: Portanto, isso nos leva à nossa terceira conclusão principal, que cada fundador enfatizou, começando com o olhar estreito de resolver um único problema central para seus usuários iniciais.

3. Como você definiu o preço do seu produto inicial?

Praticamente, nenhum fundador com quem conversamos sente que otimiza os preços, especialmente nos primeiros dias do primeiro lado de seu negócio. No entanto, um tema comum que ouvimos foi que, no primeiro lado, o objetivo é otimizar o feedback e o envolvimento do cliente, em vez de apenas na economia de curto prazo.

Por exemplo, a Owkin se concentrou em construir a confiança de seus clientes provedores e definir seu modelo de preços de acordo. Eles não queriam que os hospitais pagassem pelo seu software. E então eles desenvolveram um modelo de divisão de receitas adequado.

Thomas: Então veio nosso terceiro valor. Não queremos ter fornecedores. Não queremos que os hospitais paguem. O que queremos fazer é enriquecer o sistema académico de onde viemos e queremos ajudá-lo, queremos fazê-lo crescer.

Então sabíamos disso, e sabendo disso, sabíamos que nunca tentaríamos fazer os hospitais pagarem. De qualquer forma, não é um grande negócio tentar fazer os hospitais pagarem. Alguns outros fazem isso muito bem, mas não queríamos fazer isso e não parecia certo. E então chegamos ao que precisamos para encontrar um modelo ganha-ganha com eles. E o modelo ganha-ganha era que daríamos a você essa tecnologia, nossa plataforma, vamos ajudá-lo no lado da ciência de dados, teremos que fazer a curadoria disso, também geramos isso como uma única célula dados, transcriptômicos especiais, conjuntos de dados realmente de alta qualidade que eles não possuem. E compartilharemos a receita com você, normalmente até 10%. Então isso é uma coisa nova. E o modelo era realmente um modelo ganha-ganha.

Jay: Essa história também reflete o que ouvimos de muitos fundadores, que é fundamental definir o preço pelo engajamento e aprender para informar o desenvolvimento futuro de produtos de ambos os lados.

4. Em quais métricas você se concentrou?

Jay: Em última análise, há tantas nuances em cada mercado, que sua jornada de entrada no mercado varia de caso para caso, mas perguntamos aos fundadores quais métricas eles analisaram para avaliar se estavam no caminho certo. Para Arif, da Komodo, eles se ancoraram em uma métrica qualitativa específica, que chamaram de momentos da verdade, acima de todas as métricas SaaS empresariais quantitativas tradicionais que, é claro, eles também analisaram.

Arif: Bem, se estou baseando meu preço no valor, preciso basear as métricas do meu produto no valor. Isso é muito difícil para o produto porque não posso olhar para uma sessão e dizer: “eles estão obtendo valor com essa sessão?” se tudo o que estou vendo é como eles clicam ou quanto tempo passam no aplicativo.

E então o que focamos para nossa equipe de produto foram os “momentos da verdade”. O cliente precisa de algo. Como estou gerando esse valor de maneira melhor, mais rápida e mais eficiente do que qualquer outra pessoa? E então esses momentos da verdade são, na verdade, o que descobrimos serem altamente preditivos de resultados. E então, na verdade, nossa equipe de produto investiu na execução de QBRs com cada um de nossos clientes, mesmo quando éramos pequenos. E sim, as métricas de utilização fazem parte disso, mas o mais importante é que as histórias sobre como o cliente estava agregando valor ao seu negócio a partir do nosso produto tornaram-se a principal forma de eles fazerem essas ligações. E então eles olhavam para isso e diziam, ok, houve uns seis momentos da verdade, e nós servimos todos eles. E então compartilhamos isso com o cliente e ele ficou muito animado. E então eles disseram, ok, aqui está o que faremos no próximo trimestre. E assim permitiu que eles começassem a construir seu relacionamento conosco de uma forma mais profunda.

E nos avaliamos com base nessa retenção de receita, retenção de receita em dólares, qualquer tipo de métrica de retenção, que leva em consideração essencialmente sua rotatividade bruta combinada com seu upsell. E assim cada um desses QBRs não é apenas uma oportunidade para obter uma renovação. É uma oportunidade de conseguir uma expansão, expandir para outra equipe, expandir para outro produto que possa atender a algumas necessidades de produto que a equipe tem. Portanto, não pensamos nisso apenas como obter a renovação. Pensamos nisso como o relacionamento que nos permite aumentar nossa presença com essa equipe em todo o conjunto de produtos Komodo.

Jay: Andrew descreveu como a Headway se concentrou em uma métrica quantitativa da estrela norte, mas depois mudou a métrica da estrela norte à medida que a empresa amadurecia em diferentes estágios.

André: No início do desenvolvimento da nossa empresa, priorizamos quantos fornecedores ativos tínhamos, ou seja, usuários ativos do lado da oferta. Nós realmente privilegiamos isso. E, de fato, assim como o desenvolvimento dos mercados, uma vez que você realmente controla a oferta - e construímos o melhor mecanismo de aquisição de suprimentos, somos maiores e mais rápidos do que qualquer concorrente em potencial - então também sabíamos, para alguns outros insumos estratégicos, que seria foi um momento para pensar não apenas em fazer curvas e ter uma métrica da estrela do norte como unidades de oferta, mas uma derivada do GMV, que para nós era a interseção de nomeação, oferta e demanda.

Jay: Portanto, nossa quinta lição é encontrar a métrica da sua estrela norte, seja ela qualitativa ou quantitativa, e então estar disposto a ajustar essa métrica à medida que sua empresa evolui.

Ouvimos muitos exemplos de métricas enganosas sem contexto. Portanto, o segredo é escolher diligentemente aqueles que realmente geram valor comercial para sua rede. Para GoodRx, que analisaria o tráfego agregado e o page rank, entre outras coisas, mudanças externas poderiam realmente distorcê-los.

Doug: Analisamos nosso page rank porque obviamente somos principalmente uma empresa de base orgânica. Ninguém realmente se preocupava com o nome do medicamento mais o preço, e por isso queríamos ter certeza de que estávamos preenchendo esse vazio e que poderíamos realmente fazer algum progresso apenas respondendo a essa pergunta novamente para consumidores e médicos. E então eu acho, você sabe, obviamente olhamos para o tráfego agregado, olhamos para o page rank, olhamos para as reivindicações.

Então, digamos que o Google de repente decidiu que éramos a melhor opção para o lisinopril. Lisinopril é apenas um medicamento. Mas digamos que lisinopril seja o termo principal, certo, não lisinopril mais preço. E então, de repente, nosso tráfego de lisinopril dispararia, mas é claro, nossa taxa de rejeição também aumentaria, porque as pessoas viriam e estavam realmente procurando por efeitos colaterais do lisinopril, ou estavam procurando interações com o lisinopril, ou devo tomá-lo se estiver grávida ou sabe-se lá o quê. E então isso às vezes pode ser confuso. É claro que eles também prejudicam suas métricas porque agora você é o termo principal e o resultado de pesquisa número um e, de repente, isso distorce as coisas. Então é preciso ter cuidado porque, lembre-se, eu vim do mundo social, estava no Facebook, onde o tempo gasto era a métrica divina, como se nos preocupassemos com o máximo de olhos e com o máximo de tempo que pudermos. Na GoodRx, trata-se menos de tempo gasto e mais de garantir que o consumidor obtenha um resultado positivo e seja capaz de encontrar uma ótima resolução.

Iman: Em geral, olhar apenas para as métricas do topo do funil pode ser muito enganoso se não olharmos para o meio e para a parte inferior do funil em termos de qual atividade você realmente deseja que aconteça. Uma métrica de vaidade consiste apenas em observar o número total de talentos na plataforma, porque realmente não importa se há mil, dez mil, um milhão, milhões de profissionais de saúde na plataforma, se eles não estiverem engajados, se eles não têm seus perfis preenchidos e se não estão sendo apresentados aos empregadores.

Jay: E assim, nossa última lição para construir o primeiro lado de sua rede é estar atento à métrica da estrela norte que você escolher e, especialmente, estar atento a essas métricas de vaidade.

5. Quando você deve ativar o próximo lado?

Assim, depois de estabelecer o primeiro lado do negócio, os fundadores precisam começar a pensar em como transformar o fluxo de dados do primeiro lado do negócio para impulsionar o crescimento do segundo lado.

Arif: Depois de ter esse núcleo, a questão é: como você pode usá-lo em benefício das pessoas que lhe fornecerão o próximo conjunto de insights? E então pegamos esse núcleo e construímos muitos insights que ajudaram as pessoas que veem as jornadas dos pacientes, como fornecedores, como pagadores. E ao fazer isso, deu-lhes um motivo para contribuir conosco e, também, tirar algo de nós.

Jay: Na verdade, pode até acontecer que o fluxo de dados e o envolvimento que uma empresa curou sejam tão bons que o segundo lado do negócio chegue até você.

Doug: Vários fabricantes nos ligaram. Um fabricante muito experiente, executivo de nível C de um grande fabricante, nos ligou e disse: este sistema acabou de quebrar. Vocês têm olhos. Queremos chegar às pessoas para que possamos falar-lhes sobre o nosso medicamento e dar-lhes ferramentas como programas de assistência ao paciente e descontos para fabricantes. Queremos ir direto. Queremos apenas acabar com todo esse sistema confuso. E então sabíamos que havia uma oportunidade aqui quando recebíamos esse tipo de telefonema.

6. Como você encontrou a adequação do produto ao mercado (de novo)?

Jay: Agora, quer você tenha alguma demanda de entrada para o segundo lado do seu negócio ou não, provavelmente ainda precisará executar os ciclos de descoberta dos pontos problemáticos do cliente e iteração do produto, o que você fez com sucesso no primeiro lado do seu negócio, para ter sucesso no segundo movimento. GoodRx foi bastante disciplinado em sua abordagem aqui.

Doug: Começamos lentamente a ligar para os fabricantes e dizer: ei, olhe, temos mais pessoas sentadas na página GoodRx com barra de qualquer nome de medicamento do que você em qualquer nomedroga.com. Então, o que você quer dizer para essas pessoas? E você começa com o básico. Você começa com os mesmos anúncios que vê no Golf Channel e coisas assim.

Mas então começamos a pensar em programas muito mais sofisticados, como se tivéssemos um programa agora em que realmente temos uma enfermeira, um bate-papo ao vivo 24 horas por dia, 7 dias por semana, sentado em uma página sobre drogas. Então você pode conversar com uma enfermeira sobre o medicamento.

Temos, novamente, integração de programas de assistência ao paciente, então se você simplesmente não puder pagar, eles têm esses programas incríveis que reduzirão o custo a zero. Temos todos os tipos de integrações que, em última análise, estão focadas em conectar aquele provedor que tradicionalmente não tem um ótimo relacionamento, não conhece realmente o paciente, porque está muito divorciado dele. Muitas vezes eles têm um medicamento que você nem consegue pronunciar e que eles não conseguem necessariamente se conectar com o paciente. E nós somos a cola, somos a cola que pode ficar no meio.

Jay: Agora pode ser assustador e potencialmente perturbador começar novamente de um novo lado, já que o primeiro lado do negócio está realmente decolando. Mas concentrar-se em encontrar a adequação do produto ao mercado no novo segmento pode gerar aderência para ambos os lados da rede. A Incredible Health descobriu que a expansão do produto trouxe à tona mais ideias para uma maior expansão do produto, que trouxe à tona mais ideias para a expansão do produto, o que continua a alimentar seu crescimento hoje.

Iman: Portanto, a expansão do produto em um mercado bilateral é provavelmente uma das coisas mais eficazes que você pode fazer para impulsionar o crescimento e impulsionar o seu próprio, e para impulsionar a defensabilidade de uma empresa e para gerar experiências de usuário agradáveis.

Portanto, falaremos sobre isso do lado do talento e do empregador. Portanto, do lado do talento, era muito importante que não fôssemos apenas o lugar onde uma enfermeira e, eventualmente, outros profissionais de saúde encontram emprego. Precisamos fazer mais do que isso. Precisamos ter, do ponto de vista do produto, um relacionamento duradouro com eles.

Portanto, oferecemos educação continuada gratuita a todas as enfermeiras do país. Oferecemos estimadores de salário gratuitos para cada enfermeira do país. Temos uma plataforma ou comunidade de aconselhamento integrada em nossos aplicativos onde os enfermeiros podem dar conselhos altamente personalizados uns aos outros. É como um Quora para enfermeiras.

E continuamos a adicionar cada vez mais esses serviços. Além disso, nossa equipe de suporte ao cliente oferece preparação para entrevistas, ajuda com guias de currículo e assim por diante. E então, acho que quanto mais valor damos ao talento, antes de tudo, mais se juntam a nós e depois mais ficam conosco. É realmente um grande impulsionador da aquisição de usuários e do envolvimento do lado dos talentos.

Agora, o mesmo acontece do lado do empregador. Você sabe, pensamos incorretamente em nossos primeiros dias, se entregarmos o talento, estaremos prontos para prosseguir. Podemos simplesmente seguir em frente. E não, na verdade temos que construir muitos softwares de fluxo de trabalho B2B para os empregadores.

Agendamento automático de entrevistas, chat no aplicativo entre o talento e os empregadores. Tivemos que construir uma tecnologia de SMS, tivemos que compartilhar um conjunto robusto de análise de dados para que eles pudessem se comparar com seus concorrentes que também usavam a plataforma para que pudessem melhorar suas operações internas de contratação.

Jay: Portanto, quando se trata de construir o segundo lado da sua rede, nossa primeira lição é repetir o processo de descoberta e iteração do produto que sua organização executou de forma tão eficaz antes, a fim de encontrar novamente a adequação do produto ao mercado.

Mas, novamente, o excesso de complexidade pode começar a aumentar. Mantê-lo simples e familiar pode impulsionar tremendamente a adoção e o crescimento.

André: Assim, para os pagadores, podemos realizar transações de uma forma que é realmente familiar, parecendo um consultório médico. Portanto, embora com o tempo, como parte de ser mais do que apenas um grupo de fornecedores, tenhamos aumentado a complexidade de preços e a complexidade adicional de produtos, parecíamos realmente familiares. Somos pagos como um consultório médico é pago, o que nos permite, por sua vez, pagar aos prestadores como um consultório médico é pago. E assim, os provedores não precisam nos consultar, pois parte disso implica uma taxa de SaaS. Eles atendem os pacientes e depois recebem, não há nenhuma taxa auxiliar adicional pelo que estamos oferecendo.

Podemos distribuir nosso software gratuitamente aos fornecedores. Eles conseguem um mercado onde os pacientes podem encontrá-los. Eles obtêm um portal SaaS onde o faturamento e o agendamento acontecem de uma forma onde o seguro é invisível, e então recebem uma taxa simples por cada sessão.

Iman: Quanto mais complexidade houver na precificação, mais difícil será fechar um negócio. E agora estamos em modo de hipercrescimento. A Incredible Health cresceu 400% no ano passado, estamos no caminho certo para crescer mais 300, 400% este ano. E a nossa prioridade neste momento é aumentar a quota de mercado e expandir o máximo que pudermos. E assim mantivemos nossos preços muito simples.

Jay: Portanto, durante a iteração, é fundamental procurar qualquer área possível para eliminar a complexidade.

7. Como você equilibrou as prioridades dos clientes em ambos os lados?

Agora, uma vez alcançado o sucesso de ambos os lados, você enfrenta o desafio mais pronunciado de manter ambos os lados. Iman, da Incredible, articulou o que ouvimos de muitos sobre servir a ambos, mas, em última análise, ser claro sobre a estrela norte da sua rede e por que esse alinhamento, em última análise, beneficia ambos os lados da sua rede.

Iman: Isso acontece o tempo todo. Temos empregadores que pediram exclusividades, eles perguntam: podemos conseguir-lhes talentos primeiro? E sempre dizemos não a esses pedidos.

Explicamos que operamos como a Suíça, somos neutros e não temos preferência por um empregador em detrimento de outro. E a razão para isso é o talento no final das contas – a missão diz ajudar os profissionais de saúde a encontrar e fazer o seu melhor trabalho.

E no final das contas, cabe ao talento decidir onde ele quer chegar, e queremos maximizar o número de oportunidades que o talento tem.

Jay: E é assim que chegamos à nossa terceira lição, que é, claro, trabalhar com todos os lados das redes, mas ser aberto e claro sobre o seu alinhamento com um em particular.

8. Como continuar crescendo quando ambos os lados estão trabalhando?

Com ambos os lados cantarolando, o que vem a seguir? Como você continua construindo e expandindo o negócio quando ambos os lados estão trabalhando, reforçando-se mutuamente? O tema comum é que você precisa encontrar maneiras de estimular a demanda por seu produto. A Komodo concentrou-se no downstream, construindo relacionamentos com prestadores de serviços profissionais e intermediando parcerias de canais, que abrem novas formas de distribuição.

Arif: O que aconteceu ao longo do tempo é que nosso relacionamento com esses consultores cresceu a ponto de eles serem o equivalente a um integrador de sistemas em um ambiente de software de fluxo de trabalho, o que significa que são eles que realmente realizam a última milha para nossos clientes. E assim tornamos muito fácil para eles operarem na plataforma Komodo. Ao fazer isso, oferecemos aos nossos clientes a alternativa de trabalhar com seu conjunto favorito de consultores ou com seu tipo favorito de integradores. E isso realmente fortaleceu o nosso relacionamento, tanto com o ecossistema como com os nossos clientes. Para que eu não diga não. Eu digo, adivinhe? Aqui estão cinco empresas com as quais você poderia trabalhar e que cuidarão disso e de acordo com seus termos. E trabalhamos com todos eles.

Jay: Portanto, nossa quarta lição é procurar canais e oportunidades potenciais para ajudar seus clientes a usar seus produtos.

Outro insight interessante vem da GoodRx, que se concentrou na formação de equipes de mini sprint para continuar lançando novos produtos e recursos para expandir sua área de superfície de produtos na área da saúde.

Doug: Portanto, gastamos muito tempo e esforço para descobrir como construir equipes pequenas para assumir riscos, experimentar coisas que não têm necessariamente um ROI direto associado a elas agora, com um pequeno grupo para que possamos continuar a investir. de outras maneiras para melhorar a saúde. O bom da saúde é que há muitos mercados para entrar.

Jay: E isso destaca nossa última lição importante, que é estabelecer quaisquer processos que sejam fiéis à sua cultura, para garantir que você continue a lançar novos produtos ao longo do tempo.

Perspectiva do investidor

Na a16z, estamos incrivelmente otimistas quanto ao impacto em escala que esses negócios de rede multifacetados podem ter em nosso sistema de saúde desarticulado, mas claramente não são fáceis de construir. Então, como é que nós, investidores, avaliamos negócios como este? Bem, analisamos cada lado e comparamos o desempenho individual de cada lado com os melhores negócios de software de saúde da categoria.

Nossa empresa escreveu extensivamente sobre isso (incluindo SUA PARTICIPAÇÃO FAZ A DIFERENÇA, SUA PARTICIPAÇÃO FAZ A DIFERENÇA, SUA PARTICIPAÇÃO FAZ A DIFERENÇA, SUA PARTICIPAÇÃO FAZ A DIFERENÇA, SUA PARTICIPAÇÃO FAZ A DIFERENÇA, SUA PARTICIPAÇÃO FAZ A DIFERENÇA, & SUA PARTICIPAÇÃO FAZ A DIFERENÇA) mas para destacar:

Primeiro, procuramos indicadores precoces de aprisionamento ou adequação do produto ao mercado. No primeiro lado, isso abrange cinco elementos.

Adoção. As pessoas estão se inscrevendo? Podemos medir isso no crescimento da conta, no crescimento do usuário, no crescimento da receita.

Noivado. Eles estão usando isso? Podemos medir isso em tempo gasto no produto, número de cliques, número de transações, número de visitas ou qualquer que seja a unidade apropriada de engajamento para entender a frequência e a qualidade do engajamento.

Retenção. Eles estão voltando para o produto? Quanto tempo eles ficam com o produto? Normalmente, analisamos curvas de retenção ao longo de 3, 6, 12 meses para entender o quanto seus clientes existentes estão alimentando seu crescimento e quão favorável é a economia de sua aquisição.

Eficiência. O crescimento está ficando mais fácil com o tempo? Seu custo de aquisição incremental está diminuindo? Talvez esteja surgindo um efeito de rede que realmente esteja impulsionando referências boca a boca e diminuindo sua dependência de aquisições pagas.

Acesso de dados. Você está aprendendo com seus usuários e seu produto? Você está recebendo informações suficientes através do primeiro lado do negócio que permitem os lados subsequentes do negócio?

Em última análise, ficamos entusiasmados com os sinais de que é mais fácil aumentar a base de clientes ao longo do tempo.

Depois procuramos evidências de que o segundo lado está a reforçar o primeiro, ou que a rede bilateral está a começar a tomar forma com uma linha de visão para a durabilidade a longo prazo e uma economia atrativa, mesmo que o negócio ainda esteja a tomar forma.

Mais uma vez, analisamos as mesmas dimensões de adoção, envolvimento, retenção, bem como a eficiência desse crescimento. Mas aqui temos a lente adicional de procurar exemplos qualitativos de casos de uso de clientes que só são possíveis devido ao primeiro lado do negócio.

E em ambos, queremos compreender a sua teoria da defensibilidade. Tanto pela desintermediação entre os constituintes que você está conectando, quanto pela margem ou compressão da taxa de juros em cada lado, à medida que qualquer constituinte ganha participação, ou você tem uma nova concorrência. Parte disso parecerá um pouco diferente dependendo se você monetiza por meio de taxas de SaaS em cada lado ou por um modelo de mercado por transação. Mas, em alto nível, essas são algumas das maneiras pelas quais procuramos compreender esses tipos de negócios.

Vineta: Obrigado a todos mais uma vez por ouvirem e obrigado aos fundadores que contribuíram com suas lições arduamente conquistadas neste episódio de estratégia de entrada no mercado de saúde. Enquanto nós da a16z continuamos examinando vários movimentos de entrada no mercado em saúde digital, adoraríamos ouvir sua opinião sobre o que está funcionando para sua equipe. O que há de novo que você está tentando? Qual aprendizado você teve? Continuaremos postando nossos aprendizados em nossa página central a16z.com/digital-health-builders. Muito obrigado.

***

As opiniões expressas aqui são as do pessoal individual da AH Capital Management, LLC (“a16z”) citadas e não são as opiniões da a16z ou de suas afiliadas. Certas informações aqui contidas foram obtidas de fontes de terceiros, inclusive de empresas do portfólio de fundos administrados pela a16z. Embora retiradas de fontes consideradas confiáveis, a16z não verificou essas informações de forma independente e não faz representações sobre a precisão duradoura das informações ou sua adequação a uma determinada situação. Além disso, esse conteúdo pode incluir anúncios de terceiros; a16z não revisou tais anúncios e não endossa nenhum conteúdo de publicidade neles contido.

Este conteúdo é fornecido apenas para fins informativos e não deve ser considerado como aconselhamento jurídico, comercial, de investimento ou fiscal. Você deve consultar seus próprios conselheiros sobre esses assuntos. As referências a quaisquer valores mobiliários ou ativos digitais são apenas para fins ilustrativos e não constituem uma recomendação de investimento ou oferta para fornecer serviços de consultoria de investimento. Além disso, este conteúdo não é direcionado nem destinado ao uso por quaisquer investidores ou potenciais investidores, e não pode, em nenhuma circunstância, ser invocado ao tomar uma decisão de investir em qualquer fundo administrado pela a16z. (Uma oferta para investir em um fundo a16z será feita apenas pelo memorando de colocação privada, contrato de subscrição e outra documentação relevante de tal fundo e deve ser lida na íntegra.) Quaisquer investimentos ou empresas de portfólio mencionados, referidos ou descritos não são representativos de todos os investimentos em veículos administrados pela a16z, e não pode haver garantia de que os investimentos serão rentáveis ​​ou que outros investimentos realizados no futuro terão características ou resultados semelhantes. Uma lista de investimentos feitos por fundos administrados por Andreessen Horowitz (excluindo investimentos para os quais o emissor não deu permissão para a a16z divulgar publicamente, bem como investimentos não anunciados em ativos digitais negociados publicamente) está disponível em https://a16z.com/investments /.

Os gráficos e gráficos fornecidos são apenas para fins informativos e não devem ser considerados ao tomar qualquer decisão de investimento. O desempenho passado não é indicativo de resultados futuros. O conteúdo fala apenas a partir da data indicada. Quaisquer projeções, estimativas, previsões, metas, perspectivas e/ou opiniões expressas nestes materiais estão sujeitas a alterações sem aviso prévio e podem diferir ou ser contrárias às opiniões expressas por outros. Consulte https://a16z.com/disclosures para obter informações adicionais importantes.