Спасение от маховика ада: построение неинфляционных каналов сбыта  

Если вы заинтересованы в быстром запуске стартапа, вот простая формула для поиска продукта, подходящего для рынка. Во-первых, определите существующий продукт в отрасли с низким NPS (как и большинство финансовых услуг), который традиционно не продается через Интернет. Во-вторых, создайте новую цифровую платформу для существующего продукта, например, оцифруйте страховое или кредитное приложение. В-третьих, начните покупать цифровую рекламу, чтобы привлечь клиентов к указанному продукту. Если предположить, что рынок цифровой рекламы еще неэффективен, здесь есть возможность быстро масштабироваться. 

Если бы вы сделали это, вы, конечно, не были бы одиноки. Эта первоначальная модель может быть опасно привлекательным способом создания компании, и на протяжении многих лет ее опробовали многие стартапы в сфере финансовых услуг в области кредитования, страхования и банковского дела. Легко понять, почему — вы можете полностью контролировать свой рост, ограничивая свои расходы, а соотношение ценности на раннем этапе к стоимости привлечения клиента (LTV:CAC) и окупаемость, вероятно, будут высокими, если вы воспользуетесь неэффективностью рынка. Но по мере того, как конкуренты, действующие лица или и те, и другие неизбежно выходят на рынок, предприятия, использующие этот подход, вынуждены либо искать новые каналы сбыта, либо увеличивать свою прибыль за счет перекрестных продаж, дополнительных продаж или, в некоторых случаях, вертикальной интеграции. 

В insurtech, области, которую я изучаю с 2016 года, компании сосредоточились в основном на первой части этой модели во время самого последнего бычьего цикла за последние семь лет или около того. Например, новый бизнес раскрутит цифровое страховое агентство, купит рекламу, чтобы привлечь потенциальных клиентов к своему набору продуктов, а затем начнет масштабироваться. Поскольку немногие компании построили воронки продаж с использованием цифровых технологий, эти первые участники продемонстрировали значительный рост, пока они удерживали стоимость привлечения клиента ниже, чем валовая прибыль бизнеса.

На самом деле, все, с кем я встречался восемь лет назад, считали, что это цифровое агентство было первоначальным клином на рынке, но почти каждый шаг, который я видел, был сосредоточен на увеличении доходов и контроле над продуктом за счет вертикальной интеграции и формирования управляющего генерального агента (MGA). Теория заключалась в том, что по мере того, как маржинальный доход в модели коммерческого цифрового агентства начнет сокращаться, структура MGA гипотетически приведет к оправданности в виде более высоких комиссионных ставок (что приведет к увеличению доходов) и усилению контроля над продуктом (что приведет к более высокой конверсии). 

Гипотеза оказалась неверной. Вместо того, чтобы эта вертикализация приводила к созданию конкурентных рвов и защищенности, она обычно запускала тот же порочный круг роста. Новый MGA будет тратить немного больше, чем его конкуренты, не входящие в MGA, до тех пор, пока эти компании не сформируют MGA с такой же экономикой — или пока стоимость привлечения клиента не достигнет суммы валовой прибыли в долларах, полученной в результате политики. Эту гонку по созданию/расширению прибыли, потреблению, созданию/расширению и потреблению я назову Адским Маховиком. 

К сожалению, insurtech — не единственное место, где этот маховик испытывался. Компании и инвесторы, которые тратили время на цифровое кредитование во время его бума в начале-середине 2010-х годов, испытали точно такой же кризис. Есть бесчисленное множество других отраслей, где также действует закон Адского Маховик. 

С математической точки зрения, есть несколько способов, которыми компания может избежать маховика и предотвратить разрушение прибыли: иметь более низкую стоимость капитала, чем у любого конкурента (что крайне маловероятно для стартапа), иметь оправданно более высокую ожидаемую ценность на одного лида по сравнению с любым конкурентом. (возможно, за счет более высоких показателей конверсии или большего количества методов монетизации, чем у конкурента), более низкой структуры затрат, чем у конкурентов (например, автоматизация масштабируемого колл-центра), или наличия неинфляционных каналов привлечения клиентов (например, распространение через реферальные ссылки). партнер). Первые три чрезвычайно сложны для достижения любого бизнеса, поскольку преимущества в стоимости капитала и структуре затрат, как правило, затрагиваются только тогда, когда компания достигает значительных масштабов, а уровень конверсии очень трудно добиться устойчивым образом. Стоит отметить, что без какой-либо дифференциации ваш канал распространения может не иметь значения, и ваша прибыль будет снижаться по мере того, как конкуренты войдут в ваши каналы. Но неинфляционный CAC может стать постоянным подарком. 

Неинфляционная CAC может быть создана тремя способами: 

1. Переход с B2C на B2B2C.
2. Переход с B2C на B2B. 
3. Поиск недемократизированных каналов B2C

Первые два метода включают раскрытие бизнеса B2B, который скрывается внутри каждой потребительской компании, а затем предоставление партнеру возможности либо продавать продукт своим клиентам и сохранять полную собственность клиентов (B2B), либо продавать продукт своим клиентам и долевое владение (B2B2C). ). Недемократизированные потребительские каналы — это места, где есть очень глубокая, собственная возможность продавать вашим клиентам за пределами какой-либо аукционной среды. Часто недемократизированные каналы возможны только в масштабе, но все же требуют изменения в мышлении GTM. 

Настройка компании на успех

Сдвиг бизнес-стратегии GTM с прямого взаимодействия с потребителем (D2C) на B2B или B2B2C — непростая задача, и во многих отношениях это может быть похоже на создание новой компании. Потребитель полностью меняется, поскольку теперь бизнес продает конечному покупателю, а продукты, маркетинг и технологическая инфраструктура — все должно измениться, чтобы обслуживать этого нового потребителя.

Самая сложная часть решения этой проблемы — структурировать компанию так, чтобы она заново изобрела себя, продолжая при этом использовать существующий продукт, который уже соответствует рынку. Обычно это означает отнятие ресурсов у основного источника доходов и их направление на деятельность, которая может не привести к росту в краткосрочной перспективе — а может вообще никогда не привести к росту. Для этого потребуется поддержка со стороны руководства и совета директоров, а также долгосрочные обязательства. Самое главное — нужна команда.

Переход с B2C на B2B2C: Мне посчастливилось проработать в Ethos несколько лет, пока мы масштабировались с 0 до валовая прибыль более 100 миллионов долларов. За время своего пребывания там я отвечал за несколько вещей, но, прежде всего, я помог построить наш бизнес B2B2C, посредством чего мы продавали нашу продукцию через страховых агентов. Мы увеличили ежемесячный доход этого бизнеса с 0 до миллионов долларов благодаря тысячам страховых агентов, продающих для нас продукты. Ключевым аспектом этой модели было то, что она имела неинфляционные затраты на привлечение клиентов, или заложенный в бюджет CAC, поскольку мы могли платить реферальные вознаграждения нашим партнерам на основе конверсий, а не привлеченных потенциальных клиентов. У агентов, с которыми мы сотрудничали, уже были клиенты, и им просто хотелось улучшить способ ведения бизнеса. Нам в Ethos посчастливилось также внедрить новые механизмы, которые сделали бизнес более устойчивым с течением времени, но создание непрямого канала сбыта стало для нас большой победой и помогло нам достичь нашей последней частной оценки в 2.7 миллиарда долларов. 

Переход с B2C на B2B: Примером бизнеса, успешно перешедшего с B2C на B2B, является Marqeta. Маркета началась в 2010 году как предоплаченная карта бизнес. Вместо использования существующей устаревшей инфраструктуры, такой как FIS или First Data, Marqeta решила создать собственную платформу выпуска и обработки для поддержки своей новой карты. К сожалению, компания не смогла масштабировать идею первой или второй карты с прямым доступом к потребителю и избежать адского маховика. Вместо этого бизнес начал предлагать платформу, которую он создал для поддержки своих собственных карт, другим компаниям, таким как Square и Doordash, которые уже приобрели клиентов и хотели лучше их обслуживать. Маркета сейчас составляет примерно Публичная компания с оборотом 3.4 миллиарда долларов. 

Переход к недемократизированным каналам: Hims – это компания, известная своим переосмыслением системы оказания медицинской помощи потребителям и начавшаяся с товаров для мужчин. Вначале цифровые каналы для других услуг здравоохранения были неэффективными, и компания смогла быстро масштабироваться. Когда они стали масштабными, они сделали очень умную неинфляционную рекламу, такую ​​как покупка туалет/писсуар в Oracle Park. Zappos также использовала недемократизированные каналы, когда фактически покупала рекламные места внизу всех лотков с TSA. в нескольких региональных аэропортах, чтобы они напомнили пассажирам без обуви, смотрящим на мусорные баки, что им следует купить следующий комплект кроссовок в Zappos. Оба являются примерами недемократизированных и неинфляционных каналов распределения, которые возможны после достижения масштаба. 

По мере того, как фокус возвращается к положительной юнит-экономике и защищенности, все больше компаний неизбежно столкнутся с проблемами масштабирования предложений, ориентированных непосредственно на потребителя, и обратятся к попыткам создать бюджетное распределение. Если ваша компания собирается пройти через этот тип перехода, вот несколько мыслей о том, как его структурировать:

1. Решите, перейти ли к B2B2C, B2B или недемократизации: Самое сложное в запуске чего-то нового — это выяснить, в каком направлении двигаться. В Ethos мы одновременно попробовали несколько вещей, все из которых были основаны на том, где уже продавались продукты, похожие на нашу (~89% страхования жизни продается через агента, а 50% — через независимого агента). У моего партнера Алекса есть замечательная статья о том, когда бизнес-модели B2B2C имеют смысл где он заявляет, что B2B2C «продавать легче всего, когда компания А НЕ хочет участвовать в бизнесе, который вы предлагаете». Агенты, с которыми мы работали, занимались продажей продуктов, а не их производством, поэтому это было бесплатно. Если потенциальный партнер действительно хочет заниматься бизнесом, который вы предлагаете, возможно, будет проще выбрать B2B с белой этикеткой, если есть четкая причина для его принятия. 
2. Восстановите мышление стартапа. Таким образом, мы призываем вас поддерживать экономичность вашей команды, поскольку раздутое количество персонала может свести на нет эти новые усилия, и гарантировать, что ваши строители будут как можно ближе к клиенту. Для начала это может быть один специалист широкого профиля и один технолог, почти так же, как может начаться стартап. Убедитесь, что каждый член команды голоден, даже если это означает найм менее штатных сотрудников вместо опытных руководителей. И не забудьте взглянуть на ситуацию в долгосрочной перспективе; Одна из самых больших ошибок, которые допускают компании на этом этапе, — это недостаточное финансирование — финансовое или кадровое — своего нового бизнес-подразделения и предоставление команде достаточного времени для выполнения задач. 
3. Убедитесь, что команды самостоятельны. Убедитесь, что у ваших команд есть все необходимое для строительства, и им не нужно полагаться на материнский корабль в поисках ресурсов. Например, если вы разрабатываете новую инициативу, вы не хотите полагаться на вице-президента по разработке в распределении ресурсов для вашего спринта, потому что он или она, вероятно, больше заботится о создании и поддержании основного продукта вашей компании и не будет отдавайте приоритет работе над чем-то новым. Иногда это может означать, что разные команды выполняют дублирующую работу, но такая избыточность на самом деле помогает новой инициативе продвигаться быстрее в краткосрочной перспективе, а также потенциально защищает ее от изменений в основном опыте. Например, когда мы работали над ранними версиями агентского бизнеса в Ethos, наши инженеры скопировали многие разделы кодовой базы, чтобы тесты, которые мы проводили в потребительской воронке, не влияли на работу нашего продукта на основе агентов.  
4. Установите сроки «да/нет». Крайне важно, чтобы у новой команды было место, чтобы быстро потерпеть неудачу и выяснить, что работает, а что нет. Поскольку в новой инициативе существует значительная двусмысленность, добавление временной шкалы к экспериментам может помочь избежать расползания результатов и позволить вам быстрее принимать решения. Например, команда может захотеть поставить цель решить конкретную проблему к установленной дате, например: «к нашему следующему сбору средств нам нужно доказать XX» или «мы финансируем это на сумму Y в долларах США; чтобы получить больше денег, вот что нужно сделать».

Хотя использование каналов роста, которые вы можете легко переключать вверх или вниз, может быть обманчиво привлекательным, к сожалению, реальность такова, что в платном маркетинге нет альфы, и многие компании могут получить большую выгоду, создав устойчиво прибыльные каналы сбыта, описанные выше. Если ваш бизнес застрял на Адском Маховике, я надеюсь, что эти мысли дадут вам душевное спокойствие, что побег возможен и уже много раз делался раньше. Выполнение вышеуказанных шагов и общение с другими людьми, которые уже были в этом путешествии, могут значительно увеличить ваши шансы на успех. И, как и в случае с любым стартапом, прежде всего нанимайте и расширяйте возможности нужных людей, и результаты позаботятся сами о себе.