Вместе идти далеко: стимулирование консультантов к созданию команд (Саймон Зайс)

В попытке организовать консультантов еще более продуктивно, фирмы по управлению активами продолжают свою постоянную борьбу за то, чтобы консультанты формировали команды. Создав продуманный аппарат поддержки и предусмотрительно используя поведенческие финансы при разработке
командные стимулы, менеджеры могут повернуть колесо прогресса в своих фирмах.

Крупные управляющие активами в течение многих лет ставили перед собой амбициозные цели. Недавно президент Merrill Lynch по управлению активами Энди Зиг сделал еще один шаг вперед, предсказав, что полностью

100% их советников будут работать в командах в течение 10 лет..

В этом есть смысл: консультанты, работающие в команде, с меньшей вероятностью перейдут к конкуренту, а клиенты становятся более навязчивыми, поскольку их консультанты укореняются. Масштабируя свою практику и делегируя операционные и административные задачи с низкой добавленной стоимостью,
консультанты получают возможность уделять драгоценное внимание как клиентам, так и потенциальным клиентам.

В отрасли нет единого мнения относительно того, что представляет собой «команда», и комбинации консультантов могут принимать самые разные формы: от партнерства из двух человек до многогранной мегакоманды. Прежде чем пытаться построить структуры, которые должным образом стимулируют
консультанты команды, фирмы должны сначала определить и определить различные конструкции команды.

В группа смены, старший советник хочет передать свою книгу. Независимо от того, идет ли речь о знакомом младшем партнере или о приобретении, фирмы должны тщательно учитывать деликатность передачи карьерной работы другому. поощряя
При таком типе установки фирмы должны убедиться, что уходящий консультант не чувствует себя загнанным в угол или маргинализированным, что может испортить отношения с клиентами во время перехода. Вместо этого увольняющийся консультант должен быть мотивирован остаточным доходом в зависимости от клиента.
и сохранение активов, а также придерживаться ключевых показателей эффективности при представлении клиентов и переходе постоянного контакта к новому консультанту.

В одном из команда ученичества, опытный консультант наставляет младшего либо стать настоящим партнером, либо в какой-то момент взять на себя управление бизнесом. Многие консультанты заявляют, что обучают младших партнеров, хотя на самом деле они просто обучают клиентов.
специалисты по приобретению. Это разногласие часто может привести к неудовлетворенности и текучести в младших разрядах. Фирмы, стремящиеся избежать этой ловушки, должны внимательно следить за этими отношениями, чтобы обеспечить подлинную передачу знаний с четко обозначенным путем.
к успеху и собственности подопечного.

В партнерская команда, два или более консультанта работают вместе в управлении бизнес-книгой. В ситуации, когда консультанты создали независимые бизнес-книги и теперь стремятся двигаться вперед вместе, фирмы должны помнить о власти.
динамика, эго и совместное использование ресурсов, особенно если консультанты разного размера и масштаба работают вместе.

Существуют организационные рычаги, за которые менеджеры должны тянуть, чтобы повлиять на изменения в составе своих советников. Хотя многие фирмы уже скорректировали сетки оплаты, чтобы отразить активы команды и более высокие пороги для выделенного вспомогательного персонала, дополнительные
изменения в структурах поддержки могут дополнительно стимулировать консультантов к определенным действиям.

Одним из решений является группировка филиалов. Объединение консультантов в отдельную ветвь с обеспечением нормативно-правового соответствия и операционной поддержки потенциально может создать обоюдоострые преимущества для фирм с адекватной численностью персонала. Советники в командах будут чувствовать
повышен за счет более преданной поддержки персонала (вечнозеленый победитель), в то время как рабочая нагрузка на операционный и контрольный персонал будет уменьшена за счет
приходится иметь дело только с консультантами, использующими эффективность и передовой опыт команд.

Эти решения не должны приниматься в прокуренных закулисных помещениях. Вместо этого консультанты должны быть проинформированы об этих новых стимулах и о том, как их действия напрямую влияют как на размещение, так и на выплаты. Экономический «консеквенциализм» предполагает взаимозаменяемость вознаграждений. Промышленность
литература, однако, показывает, что сотрудники
вообще отвечай лучше зная, что их действия — в данном случае добавление ценности за счет объединения — являются значимым фактором, определяющим их судьбу.

И наоборот, менеджеры должны быть чувствительны к эффекту вытеснения, который чрезмерное вознаграждение, основанное на структуре, может играть в структуре стимулирования. Многие советники стремятся из внутренней мотивации и любви к игре. Перенаправление этих внутренних драйверов
использование управляемых показателей является опасным занятием и может отвлечь внимание от результатов клиента.

Наконец, фирмы должны иметь процедуры и контрольные списки для (надеюсь) редкого случая роспуска команды. Подобно полуночному торнадо, распад команды может быть как слепым, так и разрушительным. Менеджеры могут попытаться уменьшить ущерб, играя
арбитр. Клиенты, консультанты и фирма проигрывают, когда консультанты отвлекаются на борьбу с существующими счетами, и менеджеры должны вмешаться с уже существующими рекомендациями по мирному разводу.

Клиентов лучше обслуживают высококвалифицированные команды, отличающиеся как набором навыков, так и подходом. Фирмы и менеджеры могут получать разные, но тем не менее солидные вознаграждения, поощряя своих консультантов предоставлять такие услуги. Конечная точка четко определена.
Настало время нарисовать карту и запустить двигатели.