«Разорванный цикл»: ДНК успешной трансформационной организации (часть 2) (Пратик Духан)

В этой серии мы рассмотрим, где финансовые учреждения спотыкаются на пути к созданию высокоэффективных организаций изменений, что ограничивает их способность проводить значимые стратегические преобразования.

Зрелая трансформационная организация — это точно отлаженный механизм, все части которого должны гармонировать друг с другом. После запуска эта машина устремляется вперед и оставляет всех своих конкурентов в грязи — хорошо отлаженная организация смены — это суперкар, который поможет вам выиграть гонку.

К сожалению, многие финансовые учреждения инвестируют в свои возможности трансформации, как если бы они обслуживали старую машину, модифицированную в механическом цехе начинающим механиком и годную для того, чтобы просто грохнуть по шоссе. Такая машина отказывается работать в соответствии с ожиданиями, сколько бы ни возились под капотом.

Как обсуждалось в первой части этой серии статей, есть три основных столпа, на которых строятся все успешные организации изменений. Работая оптимально, эти столбы синхронизированы и взаимодействуют друг с другом. Стратегия управляет видением, видение руководит исполнением, а исполнение подпитывает стратегию. Цикл продолжается снова и снова, а конечной целью является оптимизация операционной эффективности и постоянное обучение для улучшения процессов.

Цикл информирует о принятии решений и способствует прозрачности и сопричастности на каждом уровне. Это становится ключом к развитию культуры инноваций и преобразований. Исходя из нашего опыта, это редко случается в отрасли. Давайте посмотрим, почему.

«Правильно ли мы строим?» – Несмотря на нюансы на первый взгляд, поручать технологическому решению или крупной программе сверху вниз увеличивать доход, снижать затраты или устранять инциденты, связанные с рисками, – это совершенно иная задача, чем постановка целей по увеличению доходов, снижению затрат или устранению инцидентов, связанных с рисками, путем четкого измеримых показателей и позволяет тем, кто ближе всего к решению, определить, как лучше всего достичь этих целей.

Классический пример организации, объединяющей эффективность бизнеса с бизнес-результатами, показывает, как финансовые учреждения — даже на самом высоком уровне — склонны зацикливаться на том, «как» и гораздо меньше внимания уделяют «почему». Обычно это приводит к тому, что ограниченные ресурсы и энергия направляются на близорукую разработку решения, отвлекая его от разработки стратегий для обеспечения постоянного успеха.

«Правильно ли мы строим?» – После того, как мы смогли определить «почему», эксперты по изменениям должны определить «как». Слишком часто заинтересованные стороны берут на себя ответственность за то, как работает решение: от того, как решение должно выглядеть и что делать, до того, как оно должно работать и когда оно им нужно. Они чувствуют необходимость контролировать каждый шаг, который делают их команды доставки, что в первую очередь обусловлено отсутствием доверия и прозрачности. Даже у тех фирм, которые переходят на новые методологии доставки технологий, все еще остаются серьезные шрамы от старых дней водопада.

Воздействие этого вмешательства на технологические возможности может быть разрушительным, поскольку решения ограничиваются, а инновации подавляются. Что еще хуже, это сильнее всего бьет по моральному духу участников, ограничивая их свободу вводить новшества, сокращая способность организации в целом предлагать передовые решения и выделяться из общей массы.

«Приносят ли то, что мы строим, ожидаемые результаты?» – Большинству организаций не хватает средств для эффективного отслеживания того, приносят ли их усилия желаемые результаты. Учитывайте бесконечные часы, потраченные на то, чтобы объединить данные и тенденции для отчетов. Воды становятся еще более мутными из-за людей, интерпретирующих данные на основе своих личных знаний (или их отсутствия), или тех, кто хочет помассировать эти данные, чтобы смягчить возможные сильные удары. В лучшем случае эти отчеты ничего вам не говорят, в худшем они могут указать вам неверное направление.

Организации, которые сосредотачиваются на создании возможностей аналитики и отчетности, чтобы рассказать свою историю почти в реальном времени, наконец окажутся в выигрышной точке технологического развития, где они смогут держать свою технологическую повестку дня в точном соответствии со своими стратегическими целями и задачами, что и является тем, что все успешная трансформация в конечном итоге основана на.

Если один из столпов работает неоптимально, это приводит к сбою цикла. Это становится сродни путешествию по пересеченной местности либо без карты, либо на неисправном автомобиле, либо даже с отведенным взглядом от дороги. Наличие одной из этих проблем представляет собой серьезное препятствие — сочетание большего количества становится катастрофическим. Поэтому крайне важно, чтобы вы могли быстро определить, что не так со столпами в вашей организации. Чем раньше проблемы будут поняты, тем быстрее будут реализованы решения по их устранению.

Как сказал Генри Форд: «Единственная настоящая ошибка та, из которой мы ничему не учимся». Продолжая эту тему, в наших следующих блогах этой серии мы более подробно рассмотрим каждый из трех столпов и подумаем, как мы можем превратить ошибки в ценные уроки.

• SEO-контент и PR-распределение. Получите усиление сегодня.
• Платоблокчейн. Интеллект метавселенной Web3. Расширение знаний. Доступ здесь.
• Источник: https://www.finextra.com/blogposting/23764/the-broken-cycle-the-dna-of-a-successful-transformation-organization-part-2?utm_medium=rssfinextra&utm_source=finextrablogs