Великая перезагрузка венчурного капитала: нет места для плохого продукта

Великая перезагрузка венчурного капитала: нет места для плохого продукта

Отметка времени: 27 июля 2023 г., 8:17
Великая перезагрузка венчурного капитала: нет места плохому продукту PlatoBlockchain Data Intelligence. Вертикальный поиск. Ай.

Пьянящее сочетание макроэкономических факторов положило конец эре «свободных денег», на которой основывались многие инвесторы роста и предприятия, которые они поддерживали. Сочетание российско-украинской войны, экономических последствий Covid и Brexit привело к устойчиво высокой инфляции и реактивному повышению процентных ставок. Сами инвесторы роста находят условия для сбора средств жесткими, поскольку конкуренция за фонды LP нарастает – с чем они не сталкивались в такой степени со времен мирового финансового кризиса.

Не менее важно, что публичные рынки также пострадали, как и перспективы предприятий на поздних стадиях, надеющихся на IPO. В 90 году IPO в Лондоне сократились на 2022% по выручке и на 62% по количеству заявок, что ухудшило возможности выхода для предприятий, полностью раскрывающих свой потенциал. Это поддержало активность венчурного капитала с прошлого года. Во-первых, финансирование на более поздних стадиях сократилось, как и оценки, затем колебания начали ощущаться на более ранних этапах цикла финансирования, поскольку инвесторы придерживались своих основных тезисов и выписывали меньше чеков. Это представлено почти в каждой метрике — количестве сделок, стоимости сделок, оценках.  

Они также изменили поведение в своих портфелях, стремясь максимизировать стоимость своих текущих активов, лоббируя основателей и лидеров, чтобы они изменили свою стратегию. Ряд основателей официально заявили об увольнениях или в комментариях рынка об этом навязанном переходе от «роста любой ценой» к более традиционной позиции получения денежных средств. Этот заметный сдвиг в приоритетах, который иногда называют «великой перезагрузкой» или «великой коррекцией», вызвал множество споров, предположений и разговоров о тактике достижения успеха — как будто ведение прибыльного бизнеса было совершенно новой концепцией. 

За последние десять лет я работал со многими венчурными компаниями, которые расширялись, и некоторые из них стали самыми быстрорастущими и наиболее ценными в венчурной сфере. Я также работал примерно с таким же количеством предприятий, которые не добились успеха — либо застопорились, либо полностью иссякли. Существует поразительная общность тех предприятий, которые добились быстрого роста и положительной прибыли, и зеркальное сходство в недостатках тех предприятий, которые этого не сделали. Когда основатели и руководители предприятий сталкиваются с великой перезагрузкой, эти 4 черты могут помочь им совершить этот сдвиг. 

Они начинаются с глубокого и узкого фокуса 

О важности сосредоточенности, о которой так часто говорят и так редко обращают внимание, пожалуй, самый большой фактор успеха и неудачи на ранних стадиях предприятия. Все успешные финтех-предприятия последних 10 или около того лет выбрали недостаточно обслуживаемый рынок, получили глубокое понимание содержащихся в них проблем и реализовали их в соответствии с этими потребностями.

И наоборот, я видел ряд предприятий, которые придерживались аналогичного подхода к целевому сегменту, но лишь поверхностно понимали истинные проблемы, с которыми они сталкиваются. Удовлетворение «потребностей в удобстве» (в отличие от более глубоких и тонких работ) может стимулировать внедрение, но редко обеспечивает тот уровень укоренившегося поведения, благодаря которому продукты становятся успешными. Компании, ориентированные на обслуживание малого бизнеса, как правило, гораздо больше грешат этим, чем любой другой сегмент (включая B2B2C). 

Точно так же я столкнулся с несколькими предприятиями, которые имели очень широкую направленность и пытались глубоко решить проблемы для нескольких сегментов или рынков. Одновременная работа платформы как услуги и прямого канала, или предложение услуги как частным, так и бизнес-клиентам, или интернационализация в течение нескольких месяцев после запуска редко работают как стратегии. Контраргументом этому является размер приза, от которого слезятся глаза (TAM), но при этом упускается из виду ключевой факт: требуется время, чтобы создать продукт, который достигает глубокой релевантности для группы клиентов, а без этой релевантности TAM является абстрактным. концепция. 

На более позднем этапе многие начинания сожалеют об отклонении от цели, которая сделала их успешными. В большинстве опубликованных сообщений об избыточности (Stripe, Shopify, GoCardless, Xero и многих других) вы увидите много ссылок на новое внимание к «ключевой» стратегии продукта. 

Они решают проблему, за которую стоит платить 

Получить глубокое представление о целевых клиентах — это одно, а найти проблему, которую стоит решить, — гораздо сложнее. Самые успешные основатели, с которыми я работал, не только понимали существующие проблемы или неудовлетворенные потребности своих клиентов, но и вырабатывали свою готовность платить на ранней стадии своего развития как предприятия. 

И наоборот, предприятия, которые, как я видел, изо всех сил пытаются пройти путь от многообещающего продукта до привлекательного бизнеса, часто не в состоянии установить коммерческие принципы, лежащие в основе как продукта, так и отношений с клиентами с первого дня. быть монетизированным (см. гигантов социальных сетей), этого не произошло в финтехе. Пройдите знаменитый сложный путь, чтобы перепродать клиентам бесплатные аккаунты на платные планы, и в результате этого не будет тяги — если компания меняет модель ценообразования, они меняют свое предложение, и не всегда справедливо предполагать, что потребители сделают скачок. 

Они понимают альтернативы, а не только конкуренцию 

При создании и запуске новых программных продуктов способность этого продукта решать проблему не является единственным стимулом или препятствием для внедрения. Самые успешные основатели и продуктовые компании понимают, что апатия и другие виды человеческого поведения могут быть такой же серьезной угрозой для конкуренции, как и любое аналогичное предприятие. 

Венчурные компании должны понимать, что ничегонеделание, решение проблем неоптимальным способом или использование аналоговых решений — это их собственная форма конкуренции. Например, в сфере банковского обслуживания малого и среднего бизнеса (проведя десятки индивидуальных интервью с клиентами по различным темам) использование потребительских банковских продуктов или электронных таблиц с большей вероятностью будет причиной отказа от покупки, чем сравнение продукта с его ближайшим финтех-конкурентом. Многие бизнес-планы недоработаны из-за отсутствия признания этого. 

Они понимают «последнюю милю» усыновления и справляются с ней 

Чтобы добиться успеха на рынке с продуктом, необходимо полное согласование между деятельностью, связанной с продуктом и выходом на рынок. Командам по продуктам и отделам продаж необходимо согласованное понимание своего идеального целевого клиента, общий набор действий, чтобы донести до них правильные сообщения, функциональные возможности и пути покупателя, чтобы быстро и эффективно получать прибыль. Самые успешные продуктовые компании, с которыми мне приходилось сталкиваться, в очень высокой степени ориентируются на четкое представление о поведении своих целевых клиентов. 

Реальность пути покупателя, особенно B2B, может быть сложной. В отличие от линейных воронок, на основе которых разработано большинство процессов RevOps, они часто могут включать повторение, участие нескольких заинтересованных сторон и поэтапное внедрение новых продуктов. Новые поля сражений, такие как маркетинг, основанный на продукте (допродажи как функция продукта) и опыт разработчиков (позволяющий заинтересованным сторонам в области технологий взаимодействовать с технологиями до принятия решения о покупке), стали важным фактором в обеспечении принятия и предполагаемого поведения клиентов. оригинальные планы. 

Меньше перемен и больше возврата к истокам 

Повествование, связанное с большим сдвигом в поведении венчурного капитала, может быть довольно техническим, описывая такие темы, как «CAC» и «LTV», «маржа вклада» и «коэффициент сжигания», но в конечном итоге я бы выступил за более простой подход. Хотя некоторые основатели рассматривают эти показатели и коэффициенты успешного бизнеса как цели, я вижу в них результаты. Результаты успешного продуктового бизнеса. 

Сосредоточение внимания на детальном понимании клиентов и того, как они выбирают и используют продукты, за что они готовы платить, благодаря пониманию их альтернатив, и тесная связь между продуктом, маркетингом, продажами и операциями, направленными на удовлетворение этих потребностей, является единственным надежным способом. путь к этим результатам. 

Мой совет руководителям венчурных предприятий — начать с концентрации на клиентах и ​​создании отличного продукта, а не ставить произвольные финансовые коэффициенты.

Отметка времени:

Больше от Финтекстра