Двусторонние сети в здравоохранении: руководство основателя

[Встраиваемое содержимое]

Наиболее серьезным узким местом в внедрении технологий здравоохранения на сегодняшний день является распределение. За последнее десятилетие поколения компаний, занимающихся цифровым здравоохранением, изо всех сил пытались достичь скорости ускользания — не потому, что их продукты и услуги не были преобразующими, а потому, что им не удалось найти действенный путь для устойчивого распространения и получения ценности.

Отчасти это произошло просто из-за общей незрелости рынка и его неспособности (или сопротивления) поглощать и оплачивать новые программные продукты, которые не вписывались в существующие бюджеты и планы обслуживания. Отчасти это было связано с тем, что компаниям не хватало капитала, чтобы выжить в длительных циклах продаж предприятий здравоохранения, которые были основным путем выхода на рынок.

В ответ находчивые основатели цифрового здравоохранения обнаружили творческие и эффективные способы вывести свои технологии на рынок. Мы считаем, что это важно для нашей системы здравоохранения. Итак, мы собираем идеи и знания от этих основателей в нашей Руководство по выходу на рынок цифрового здравоохранения серия, в надежде, что наши знания помогут вам построить свои компании.

Одна захватывающая стратегия выхода на рынок, которую мы наблюдали, заключается в построении двусторонней сети. При таком подходе компания создает продукты и услуги, представляющие ценность для одного участника рынка, например, для пациентов, поставщиков услуг, плательщиков, фармацевтических/биотехнологических компаний или аптек, а затем использует эту сеть пользователей, а также данные, полученные при обслуживании этих участников. пользователей, в предложение продуктов и услуг другому набору составляющих. Хотя эта стратегия сопряжена с дополнительной сложностью, двусторонние сети могут привести к созданию более устойчивых бизнес-моделей благодаря мощным сетевые эффекты.

В этом эпизоде ​​нашего сборника рекомендаций по выходу на рынок цифрового здравоохранения мы рассказываем об основах двусторонней сетевой модели и о том, почему этот подход особенно интересен в здравоохранении. Затем мы спрашиваем пять разных основателей:Иман Абузейд, доктор медицинских наук, генеральный директор и соучредитель Невероятное здоровье; Эндрю Адамс, генеральный директор и соучредитель движение вперед; Томас Клозель, доктор медицинских наук, генеральный директор и соучредитель Оукин; Дуг Хирш, генеральный директор и соучредитель GoodRxи Ариф Нату, доктор медицинских наук, генеральный директор и соучредитель Здоровье Комодо- поделиться своим подходом и опытом успешного выполнения многосторонних сетевых стратегий GTM.

Мы охватываем много вопросов в этом GTM Playbook, поэтому используйте оглавление слева, временные метки в видео и расшифровку, чтобы помочь вам найти наиболее ценную для вас информацию. Мы продолжим публиковать наши знания на нашем главная страница, так что, пожалуйста, дайте нам знать — что лучше всего работает для вашей команды?

1. С какой стороны вы начали? [9:50] 
2. Как вы убедили первых пользователей попробовать ваш продукт? [16:10]
3. Как вы оценили свой первоначальный продукт? [20:15] 
4. На какие показатели вы обращали внимание? [21:35] 
5. Когда следует активировать следующую сторону? [26:56] 
6. Как вы нашли соответствие продукта рынку (опять же)? [28:05]
7. Как вы сбалансировали приоритеты клиентов между двумя сторонами? [33:05]
8. Как вы продолжаете расти, когда обе стороны работают? [34:12]

Для получения дополнительной информации о создании компаний цифрового здравоохранения: a16z.com/digital-health-builders

Запись

Винита: Всем привет. Я Винита.

Джей: А я Джей.

Винита: Мы оба являемся частью команды по инвестированию в здравоохранение и био в Andreessen Horowitz.

Добро пожаловать в третью главу нашей серии статей, посвященных развивающимся шагам по выходу на рынок в очень захватывающем мире цифрового здравоохранения. В двух предыдущих видео этой серии Джей и Джули его начали использовать стратегия, которую мы назвали B2C2B, а затем Джастин и Джули проанализированы еще одна все более заметная стратегия заключения контрактов с учетом рисков в мире ухода, основанного на ценности.

Сегодня в третьем выпуске мы поговорим об еще одной стратегии выхода на рынок, которая заключается в создании двусторонней сети в сфере здравоохранения. Итак, в этом учебнике мы собираемся исследовать: что такое двусторонняя сеть на самом деле? Как и почему так много строителей цифрового здравоохранения, пять из которых мы собираемся выделить сегодня в коротких роликах, решили инвестировать в рост двусторонних сетей? И, наконец, мы поделимся тем, как мы, как инвесторы, сами оцениваем двусторонние сетевые предприятия и как мы думаем об их будущем как об очень захватывающих, эффективных и привлекательных крупных предприятиях.

Что такое сетевой бизнес в здравоохранении?

Итак, давайте начнем с определения сети. В конце концов, сеть — это группа взаимосвязанных транзакционных сторон — это могут быть предприятия, которые могут быть людьми, компаниями, пациентами и поставщиками услуг.

Сегодня, когда мы думаем о хорошо подключенных, интегрированных сетях, здравоохранение обычно не является первой отраслью, которая приходит на ум. Вместо этого мы думаем о здравоохранении как об этом, к сожалению, фрагментированном, разрозненном мире, где данные застревают в одной части отрасли и не могут свободно передаваться в другие части.

Теперь есть нюансы и серые зоны, но пять основных составляющих индустрии здравоохранения — это то, что нам нравится иногда называть 5P.

Есть фармацевтические компании, также известные как компании медико-биологических наук. Они создают продукты — это могут быть лекарства, диагностические тесты.

Есть аптеки — это цепочка поставок, люди и компании, которые в конечном итоге продают эти продукты конечным пользователям.

Есть поставщики — это врачи, медсестры, системы здравоохранения, больницы, инфраструктура, с помощью которой мы фактически оказываем помощь, которая использует эти продукты наук о жизни для помощи пациентам.

И есть плательщики: группа, которая платит за медицинские услуги. Это могут быть страховые компании, Medicare, самострахованные работодатели.

И, наконец, есть пациенты — люди, которым все эти организации вместе пытаются служить в качестве экосистемы здравоохранения.

И часто эти 5 P изо всех сил пытаются соединиться или совершить сделку действительно беспрепятственно друг с другом. И это именно та проблема, с которой часто сталкиваются двусторонние сетевые компании в сфере здравоохранения. Они строят эти каналы, эти связи между основными игроками отрасли здравоохранения, и часто данные укрепляют эти связи.

Что заставляет двустороннюю сеть работать?

Джей: Теперь давайте обсудим, что заставляет двустороннюю сеть работать на самом деле и чем она отличается от компании с двумя отдельными бизнес-подразделениями.

Они похожи в том, что оба выполняют одно четкое действие по выходу на рынок для каждого набора клиентов. Но вот что отличает двустороннюю сеть. Компания создает продукт, который ценен для одной группы клиентов, и доставка этого продукта этим клиентам позволяет им делать что-то еще для совершенно другой группы клиентов.

И когда одна компания успешно реализует два независимых шага по выходу на рынок параллельно, срабатывает мощный сетевой эффект, и каждый шаг по выходу на рынок становится проще, потому что существует другой. Короче говоря, один плюс один больше двух, и бизнес становится больше, чем сумма его частей.

Винита: Итак, давайте рассмотрим несколько примеров двусторонних сетей, чтобы получить немного интуиции о том, что означает это движение выхода на рынок и что оно может дать.

Итак, канонический сетевой бизнес, который мы все знаем, — это Google. Google — это бизнес, который косвенно связывает потребителей, первую сторону их бизнеса, с огромным миром рекламодателей, с другой стороны. Что касается потребителей, мы все знаем, что они создали набор продуктов и услуг, отвечающих нашим потребностям как потребителей, от поисковых систем до инструментов электронной почты и бизнес-инструментов. Кроме того, отдельно для рекламодателей они также создали набор продуктов, услуг и аналитики, лежащих в основе их рекламного бизнеса и использующих преимущества всех знаний, которые исходят от потребительской стороны их бизнеса. И ключ в том, что эти два бизнес-направления неразрывно зависят друг от друга. Рекламный бизнес работает только в том случае, если он может использовать глубокий охват потребительского мира, который есть у Google, а потребительский бизнес не может жить или поддерживать себя без финансирования, которое поступает от рекламного бизнеса.

Таким образом, обе стороны этой сети становятся самоусиливающимися частями общего бизнеса Google из-за данных, которые на самом деле текут по каналу, созданному Google путем косвенного соединения этих двух разных движений выхода на рынок.

Джей: Итак, это был пример потребительского интернета. Давайте поговорим о примере из сферы здравоохранения, с которым Винита и я столкнулись во время работы во Flatiron Health. Нат Тернер, Зак Вайнберг, основатели Flatiron и их невероятная команда построили новаторский двусторонний сетевой бизнес для организации мировых данных о раке.

Основой для Flatiron послужило наблюдение, что каждый божий день поставщики онкологических услуг генерируют множество данных о симптомах пациентов, о том, реагируют ли они на лекарства и как они реагируют, даже о геномном профиле опухолей. Фармацевтические компании действительно хотят извлечь уроки именно из таких данных, чтобы сделать открытие, разработку и распространение онкологических препаратов более эффективными.

Поэтому Flatiron Health построила двустороннюю сеть, которая соединила эти заинтересованные стороны — поставщиков медицинских услуг с одной стороны бизнеса и фармацевтические компании с другой — сначала разработав набор глубоко интегрированных программных продуктов, помогающих поставщикам заботиться о своих пациентах.

В то же время они создали инструменты для очистки и анализа этих данных и преобразования их в формат и структуру, полезные для разработки лекарств. Как и в примере с Google, две стороны бизнеса не взаимодействуют друг с другом напрямую, но потоки данных с каждой стороны усиливают друг друга.

Почему сейчас в здравоохранении?

Винита: Так почему же мы наблюдаем рост двусторонней сетевой стратегии выхода на рынок? Мы думаем, что за последние несколько лет разыгрались как минимум три попутных ветра, которые ускоряют эту тенденцию и делают ее устойчивой.

Во-первых, в цифровом формате хранится больше медицинских данных, чем когда-либо прежде. Почти 95% поставщиков медицинских услуг внедрили электронные медицинские карты за последнее десятилетие, начиная с Закона HITECH в 2009 году. Более 35% всех данных в мире фактически генерируются в процессе оказания медицинской помощи.

Теперь у нас есть все эти данные о пациентах и ​​медицинских записях, их диагностических тестах, результатах, о которых сообщают пациенты, заявлениях и многом другом. Индустрия здравоохранения оставляет очень богатый след данных. И поэтому все эти данные сейчас существуют и оцифрованы. Это первая тенденция.

Во-вторых, эти данные на самом деле чаще хранятся в облаке. Несмотря на озабоченность по поводу конфиденциальности медицинских данных, многие, многие поставщики, больницы, клиники, лаборатории, поставщики электронных медицинских карт — все эти данные на самом деле хранятся в облаке Google или на AWS, а не на локальном сервере в подвале вашей больницы. А это означает, что эти данные более доступны и их легче обмениваться и анализировать во всей отрасли.

И последняя тенденция, которую мы считаем важной, заключается в том, что наши инструменты и возможности для обработки, преобразования и анализа этих данных также улучшились.

Наши партнеры писали об этом и новых архитектурах для стека современной инфраструктуры данных, и это интересное чтение, мы рекомендуем вам ознакомиться с ним. Но индустрия этих инструментов была сосредоточена не только на конкретном приложении. Это универсальное решение, и медицинские данные не являются исключением.

Таким образом, у нас не только гораздо больше данных, но и невероятные инструменты, которые позволяют нам быстрее учиться на этих данных. Так что это действительно идеальная среда для предпринимателей, чтобы задаться вопросом: как я могу использовать эту возможность, что я могу использовать данные для создания связи между разрозненными частями отрасли?

И в этом свете двусторонние сети выглядят довольно интересно.

Когда стартапу следует попробовать двустороннюю сетевую игру?

Джей: В то время как двусторонние сети могут быть более сложными в реализации, основатели, которые выбирают эту стратегию выхода на рынок, обычно обращаются по крайней мере к одной из трех ситуаций, в которых это может стоить усилий.

Первый: неверные потоки данных между двумя наборами компонентов. В этом сценарии одна сторона заинтересована в выводах другой стороны, но эти данные не часто передаются между ними, как правило, потому, что между ними нет программных рельсов. Или, наоборот, одна сторона хочет сотрудничать с другой и нуждается в эффективном канале взаимодействия. Стартап становится тем связующим мостом.

Второй: серьезная фрагментация рынка, которая затрудняет доступ пользователей, навигацию или транзакции с другой стороной. Интерфейсом здесь является рынок, который объединяет эту фрагментированную экосистему и делает ее более доступной для других сторон.

Третье: высокоэластичный спрос, при котором у вас есть потребители, которые действительно нуждаются в определенном продукте или услуге и готовы использовать их, но прямая монетизация которых либо невозможна, либо замедлит внедрение или непомерно повредит удержанию. Поэтому поиск устойчивой бизнес-модели в другом месте может иметь большой смысл.

Не существует идеального и правильного способа построить двусторонний бизнес в здравоохранении и медико-биологических науках. Это все еще очень растущая, развивающаяся стратегия. Нам повезло, что мы поговорили со многими основателями, выбравшими этот подход, и мы поделимся некоторыми из наших знаний, а также фрагментами интервью с пятью выдающимися основателями, в частности о том, как они подходят к построению своего бизнеса, и надеемся, что наши знания помогут вам построить свой собственный бизнес. компании.

8 вопросов, которые мы задали основателям

1. С какой стороны вы начали?

Когда вы строите бизнес с двусторонней сетевой стратегией, часто не очевидно, с какой стороны бизнеса начинать в первую очередь. Мы услышали от Арифа Натху, генерального директора и соучредителя Komodo Health, которая преодолевает нарушенные потоки данных с помощью двусторонней сети, соединяющей медико-биологические компании с первой стороны и поставщиков услуг, плательщиков и аптеки со второй стороны. Он описал, как они начали со стороны спроса, ориентируясь на очень узкий круг пользователей, но радуя их по сравнению с их самой лучшей следующей альтернативой.

Ариф: Я думаю, что каждая технологическая компания должна начинать со стороны спроса.

Так что мы на самом деле выбрали очень специфическую аудиторию в области наук о жизни, и это были люди из групп по медицинским вопросам. Группы по медицинским вопросам отвечают за нерекламный научный обмен, что в основном означает научные беседы с врачами.

Мы увидели, что их потребности действительно ограничены отсутствием информации об общей практике поставщика услуг. Таким образом, вы можете получить много информации о том, что публикуют врачи, вы можете увидеть, какие клинические испытания они проводят, но чего вам не хватает, так это действительно глубокого понимания того, на каком этапе ухода за пациентом они находятся.

И мы подумали, эй, если бы мы могли привнести действительно, действительно хорошее понимание этого, мы могли бы действительно хорошо служить этой маленькой нише. Вот так мы и начали бизнес. Мы обслуживали одно население. И с помощью этого мы создали одно приложение и это приложение, мы продали это одному типу покупателей, и бизнес действительно вырос оттуда — но все началось, потому что мы действительно хотели сделать одну вещь правильно.

Джей: Кроме того, мы услышали от Эндрю Адамса, генерального директора и соучредителя Headway, которая преодолевает фрагментацию с помощью многосторонней сети, которая связывает пациентов с поставщиками психиатрических услуг и страховыми компаниями. Он описал, как они сосредоточились в первую очередь на стороне предложения — в их случае, на поставщиках психиатрической помощи — из-за их понимания того, что их рынок в основном ограничен предложением.

Andrew: Это было особенно важно в течение первых двух лет существования Headway, когда у нас была совершенно очевидная миссия, ориентированная на пациента. Мы создаем новую систему охраны психического здоровья, доступную каждому.

Но тогда наши средства доставки и наша стратегическая направленность были особенно сосредоточены на терапевте, который является самой дефицитной сущностью в пространстве. Это самый дефицитный актив в этой области, плательщикам очень сложно работать с фрагментированными поставщиками, в которых они чувствуют, что их недостаточно, а пациенту действительно сложно найти поставщика.

Так что у нас была кристально чистая ясность, особенно в начале. И опять же, я заранее отказываюсь от ответственности, потому что, как только вы это сделаете, у вас появится возможность развиваться и делать больше. Но очень рано у нас была недвусмысленная ясность, что терапевт является нашим клиентом.

Мы сформулировали наше формирование спроса как уровень активации для нашей стороны предложения. Так что мы очень, очень строго отфильтровали вещи через призму строительства для провайдера. И если вы посмотрите на то, что мы сделали с технической точки зрения, мы сделали все, на что ни один пациент никогда не поднимет руку и скажет, я хочу этого. Ни один пациент никогда не был таким, знаете что? Я хотел бы найти поставщика в Интернете, но прежде всего я должен проверить, насколько хорош их механизм подачи заявок, или я хочу увидеть, насколько хорош их механизм проверки подлинности. Но этот материал действительно важен, чтобы иметь возможность масштабируемо строить для провайдера, чтобы иметь что-то, что деньги просто появляются, учетные данные просто происходят.

И поэтому мы создали лучший механизм претензий. Мы создали лучший механизм проверки подлинности. Мы создали лучшую в стране систему интерпретации льгот, независимо от специализации, потому что мы построили ее на основе технологий, с самого начала, сосредоточившись на нашем вертикальном психическом здоровье. И поэтому мы сделали все эти вещи, которые были сосредоточены на привлечении активных поставщиков. В конечном счете, чтобы служить нашей терпеливой миссии, необходимо было сосредоточиться на стороне предложения.

Джей: И чтобы усложнить ситуацию, мы слышим, что некоторые преследуют обе стороны параллельно. Мы услышали от Имана Абузейда, генерального директора и соучредителя организации Incredible Health, которая занимается решением проблемы разобщенности между работниками здравоохранения, особенно практикующими медсестрами, и работодателями. Она описала, как они смогли сразу же заняться обеими сторонами, применив ограничение фокуса к географии в течение начального периода перед масштабированием.

Вера: Да, мы начали с обоих. Мы шли одновременно за спросом и предложением, но оставались географически очень сфокусированными, как и многие другие двусторонние торговые площадки. Когда мы начинали, мы жили только в районе залива Сан-Франциско.

И поэтому, когда вы ограничиваете свой рынок таким образом, становится намного легче управлять спросом и предложением, и вы действительно можете придумать свои сценарии того, как вы собираетесь получать спрос и предложение.

Джей: Итак, наш первый ключевой вывод заключается в том, что независимо от того, начинаете ли вы со стороны спроса, предложения или ограниченной версии того и другого, лучше всего сосредоточиться на наиболее ограниченном аспекте рынка, чтобы запустить сеть.

И независимо от того, с кем вы начинаете, доверие должно быть основой. Мы поговорили с Томасом Клозелем, генеральным директором и соучредителем компании Owkin, которая строит исследовательскую инфраструктуру как для поставщиков медицинских услуг, так и для биофармацевтических компаний, во вторую. Он подчеркнул важность установления доверительных отношений с их первыми пользователями — в их случае с больницами.

Томас: Сначала мы действительно построили это доверие, сказав, что это круто, вы видите лекарство, вы не видите продукт, вы не видите данные, вы не видите деньги. И это действительно казалось важным, потому что мы работали с врачами, понимаете? Так что я думаю, что доверие было действительно первым уровнем, который заставляет все эти больницы работать с нами год за годом, год за годом.

Джей: И GoodRx применил очень похожий подход к решению проблемы фрагментации между отдельными потребителями, с одной стороны, и производителями и аптеками, с другой. Генеральный директор и соучредитель Дуг Хирш поделился с нами тем, как они на раннем этапе завоевывали доверие своих терпеливых пользователей, чтобы стимулировать внедрение и развивать бизнес.

Doug: Очень, очень трудно изменить поведение людей.

И они ищут причину, я не доверяю этой обновке, или они что-то не то замышляют, или кто знает что. И поэтому мы хотели просто — я имею в виду, если вы посмотрите на GoodRx, ядро ​​GoodRx в 2012 году, это было окно поиска, страница с ценами и купон. И мы приложили большие усилия, чтобы убедиться, что кому-то было как можно проще попасть, цены, которые мы показывали, были точными, это работало, когда вы появлялись в аптеке.

Мы прилагаем огромные усилия, мы называем это терпеливой защитой, но на самом деле это забота о клиентах для других. У нас есть что-то вроде модели Zappos, просто позвоните нам по любому поводу. Мы сделаем все возможное, чтобы решить эту проблему для вас и сделать это правильно.

Джей: Таким образом, эти две истории иллюстрируют наш второй ключевой вывод: доверие необходимо для построения первой стороны с прочным фундаментом для обеспечения будущих сторон бизнеса.

2. Как вы убедили первых пользователей попробовать ваш продукт?

Итак, как только вы определили своих первоначальных пользователей, как вы собираетесь их заинтересовать? Мы постоянно слышали акцент на определении утилиты для одного пользователя, прежде чем выделять будущую сеть. Дуг из GoodRx поделился с нами тем, как они начали с ультрапростого продукта и упростили использование GoodRx.

Doug: Я парень, который привык просто создавать невероятные продукты без какого-либо маркетингового бюджета. И если продукт отличный, люди придут, а если нет, то не придут. И я как бы верю в это по сей день. У нас есть очень важный отдел маркетинга, мы тратим сотни миллионов долларов на маркетинг, но я по-прежнему считаю, что вы должны привлекать значительную часть своего трафика органически, потому что вы должны предоставлять продукт, который обеспечивает достаточную ценность, чтобы люди были готовы. рассказать об этом своим друзьям.

Первая версия GoodRx, которую мы запустили на выставке Health 1 в Сан-Франциско в 2.0–2010 годах, была, если честно, своего рода поддельным веб-сайтом, верно? Я думаю, что Costco опубликовала цены на своем веб-сайте, очевидно, в штате Нью-Йорк вы можете потребовать прайс-лист, хотя я призываю вас сделать это, потому что любой фармацевт будет смотреть на вас как на сумасшедшего, когда вы это сделаете. Мы просто лепили, у нас были люди, которые звонили, мы спрашивали наших друзей, сколько они платят за те или иные лекарства, мы просто что-то лепили, бросали туда. А потом мы выступили на этой конференции, и на этой конференции был механизм голосования, и мы заняли второе место после гораздо более известного в то время бренда.

Я думаю, что мы также приняли решение на раннем этапе не требовать регистрации, что, как вы знаете, является одним из самых больших недостатков большинства продуктов для здоровья, особенно таких, как ваша собственная страховая компания, — это требует такой обременительной идентификации и настройки в для того, чтобы кто-то использовал продукт, который людям просто не надоедает.

И особенно, когда мы просим кого-то взять листовку о чем-то столь важном. Речь идет о вашем уходе и рецептах, о чем-то очень личном. И мы подумали, ладно, давай поможем тебе начать поиски. Затем мы поможем вам произнести название этого препарата. И мы сразу же познакомим вас с ценами в знакомых вам аптеках. Мы не собираемся просить вас зарегистрироваться. Мы не собираемся просить вас аутентифицировать себя и делать все эти сумасшедшие вещи. Я не собираюсь просить тебя даже платить, очевидно же.

Джей: Точно так же Иман из Incredible Health поделился с нами ручным сопоставлением, которое они сделали через свои личные сети для первой когорты пользователей, в отсутствие полностью построенной другой стороны сети.

Вера: Мы потратили некоторое время на изучение их проблем и обнаружили, что у медсестер и других работников здравоохранения ужасный опыт поиска работы. Они распространяются на 10, 15 места. Они даже не отвечают — они описывают это как черную дыру. И даже когда они получают ответ, на это могут уйти месяцы. И поэтому, когда мы описали основное ценностное предложение, например: «Эй, работодатели будут обращаться к вам, а не вы к ним», это было для них очень привлекательным ценностным предложением.

Честно говоря, я думаю, что первых 30 или 40 медсестер мы просто набрали через наши сети. Программного обеспечения, по вашему мнению, не было. И просто действительно использовал это ценностное предложение, эй, работодатели будут обращаться к вам, а не вы обращаетесь к ним в качестве основного сообщения, и это привело к тому, что первые 50-100 медсестер на нашей платформе.

Джей: Применяя несколько иной подход, Томас из Owkin поделился с нами тем, как они завоевывали доверие своих первых пользователей, предлагая субсидируемые профессиональные услуги в виде индивидуальных аналитических проектов и совместно публикуя результаты со своими клиентами и академическими журналами, прежде чем перейти к монетизации.

Томас: С этим ценностным предложением о том, что мы будем работать с больницами, мы пришли к ним, сказав, что не собираемся брать ваши данные. Мы не хотим забирать ваши данные. Мы хотим помочь вам курировать эти наборы данных. Мы хотим помочь сделать большие прорывные открытия с нашей командой по науке о данных, и у нас есть отличная команда. И мы хотим опубликовать с вами. Мы хотим писать вещи. Мы так начинали, типа давайте работать вместе. Давайте попробуем найти то, что не было обнаружено ранее. И тогда мы начали делать проекты. Начните с одного центра. Кюри был первым во Франции. Потом к нам подошло еще несколько человек.

И мы пришли с этой идеей, и мы начали публиковать, делать проекты, выяснять, где наши технологии были наиболее эффективными, а также пытаться объединять центры вместе и создавать эти объединенные учебные продукты.

Джей: Итак, это подводит нас к нашему третьему ключевому выводу, который каждый основатель подчеркивал, начиная с узкого взгляда на решение одной основной проблемы для ваших первоначальных пользователей.

3. Как вы оценили свой первоначальный продукт?

Практически ни один из основателей, с которыми мы общались, не считает, что они оптимизируют ценообразование, особенно в первые дни своего бизнеса. Одна общая тема, которую мы слышали, заключалась в том, что с первой стороны цель состоит в том, чтобы оптимизировать отзывы и взаимодействие с клиентами, а не только краткосрочную экономику.

Например, Owkin сосредоточился на укреплении доверия со своими клиентами-поставщиками и соответствующим образом установил свою модель ценообразования. Они не хотели, чтобы больницы платили за их программное обеспечение. И поэтому они разработали модель распределения доходов соответственно.

Томас: Затем пришло наше третье значение. Мы не хотим иметь провайдеров. Мы не хотим, чтобы больницы платили. Что мы хотим сделать, так это обогатить академическую систему, из которой мы пришли, и мы хотим помочь ей, мы хотим, чтобы она росла.

Итак, мы знали это, и зная это, мы знали, что мы никогда не будем пытаться заставить больницы платить. В любом случае, это не очень хороший бизнес, пытаться заставить больницы платить. Некоторые другие делают это действительно хорошо, но мы не хотели этого делать, и это казалось неправильным. И вот мы подошли к вещам, которые нам нужны, чтобы найти с ними беспроигрышную модель. И беспроигрышная модель заключалась в том, что мы собирались предоставить вам эту технологию, нашу платформу, мы собираемся помочь вам с наукой о данных, нам придется это курировать, мы также создадим это как единую ячейку. данные, специальные транскриптомные, действительно качественные наборы данных, которых у них нет. И мы будем делиться с вами доходом, обычно до 10%. Так что это что-то новое. И модель оказалась действительно беспроигрышной.

Джей: Эта история перекликается с тем, что мы также слышали от многих основателей, что ключом к цене является участие и обучение, чтобы информировать о будущей разработке продукта с обеих сторон.

4. На каких показателях вы сосредоточились?

Джей: В конечном счете, на каждом рынке так много нюансов, что ваш путь выхода на рынок будет меняться в каждом конкретном случае, но мы спросили основателей, на какие показатели они обращают внимание, чтобы определить, находятся ли они на правильном пути. Для Арифа в Komodo они привязались к определенной качественной метрике, которую они назвали моментами истины, прежде всего к традиционным количественным корпоративным метрикам SaaS, на которые они, конечно же, также обращали внимание.

Ариф: Ну, если я основываю свои цены на ценности, мне нужно основывать свои показатели продукта на ценности. Это действительно сложно для продукта, потому что я не могу посмотреть на сессию и сказать: «Получили ли они пользу от этой сессии?» если все, на что я смотрю, это то, как они кликают или сколько времени они проводят в приложении.

Поэтому вместо этого мы сосредоточились на нашей продуктовой команде на «моментах истины». Клиенту что-то нужно. Как мне управлять этой ценностью лучше, быстрее и эффективнее, чем кто-либо другой? Таким образом, мы обнаружили, что именно эти моменты истины очень сильно предсказывают результаты. И поэтому наша продуктовая команда инвестировала в запуск QBR с каждым из наших клиентов, даже когда мы были крошечными. И да, метрики использования являются частью этого, но, что более важно, истории о том, как клиент извлекал пользу для своего бизнеса с помощью нашего продукта, стали для них основным способом совершения этих звонков. И поэтому они смотрели на это и говорили: хорошо, было примерно шесть моментов истины, и мы обслуживали их все. А потом мы поделились этим с заказчиком, и он очень обрадовался. А потом они сказали, хорошо, вот что мы будем делать в следующем квартале. И это позволило им начать строить свои отношения с нами более глубоким образом.

И мы измеряем себя по этому удержанию дохода, удержанию долларового дохода, любому виду показателей удержания, которые, по сути, учитывают ваш валовой отток в сочетании с вашими дополнительными продажами. И поэтому каждый из этих QBR — это не просто возможность получить продление. Это возможность получить расширение, расшириться до другой команды, расшириться до другого продукта, который может удовлетворить некоторые потребности в продукте, которые есть у команды. Поэтому мы не думаем об этом как о простом получении обновления. Мы думаем об этом как об отношениях, которые позволяют нам расширять наше присутствие с этой командой во всем наборе продуктов Komodo.

Джей: Эндрю рассказал, как Headway сосредоточилась на одной количественной метрике полярной звезды, но затем изменила метрику полярной звезды по мере того, как компания развивалась на разных этапах.

Andrew: На раннем этапе развития нашей компании мы расставили приоритеты по количеству активных поставщиков, то есть активных пользователей со стороны предложения. Мы действительно, очень привилегированные это. И действительно, как и в случае с развитием торговых площадок, как только вы действительно сосредоточите предложение — а мы создали лучший механизм приобретения поставок, мы больше и быстрее, чем любой потенциальный конкурент, — тогда мы действительно знали и о некоторых других стратегических исходных данных, которые необходимы. было время подумать не только о том, чтобы загнать в угол и сделать метрику северной звезды единицами снабжения, но и о производной от GMV, которая для нас была пересечением назначения, предложения и спроса.

Джей: Итак, наш пятый вывод — найти свою путеводную звезду, качественную или количественную, а затем быть готовым корректировать эту метрику по мере развития вашей компании.

Мы слышали много примеров того, как метрики вводят в заблуждение без контекста. Таким образом, ключевой момент заключается в тщательном выборе тех, которые действительно повышают ценность вашей сети. Для GoodRx, который, среди прочего, будет учитывать совокупный трафик и рейтинг страницы, внешние изменения могут действительно исказить их.

Doug: Мы смотрели на наш рейтинг страницы, потому что мы, очевидно, в первую очередь органическая компания. На самом деле никто не занимал название лекарства плюс цену, и поэтому мы хотели убедиться, что заполняем этот пробел и что мы действительно можем добиться некоторого прогресса, просто ответив на этот вопрос еще раз как для потребителей, так и для врачей. Итак, я думаю, вы знаете, очевидно, что мы смотрели на совокупный трафик, мы смотрели на Page Rank, мы смотрели на заявки.

Допустим, Google вдруг решил, что мы лучший вариант для лизиноприла. Лизиноприл - это просто лекарство. Но скажем, лизиноприл — главный термин, верно, а не лизиноприл плюс цена. И так внезапно наш трафик с лизиноприлом взлетел до небес, но, конечно же, и наш показатель отказов, потому что люди приходили, и они на самом деле искали побочные эффекты лизиноприла, или они искали взаимодействия с лизиноприлом, или я должен принять это, если я беременна или кто знает что. И поэтому они могут иногда сбивать с толку. Они также, конечно, завышают ваши показатели, потому что теперь вы главный термин и результат поиска номер один, и внезапно это все искажает. Так что вы должны быть осторожны, потому что, помните, я пришел из мира социальных сетей, я был в Facebook, где потраченное время было божественной метрикой, как будто мы заботимся о как можно большем количестве глазных яблок и как можно больше времени. В GoodRx речь идет не столько о потраченном времени, сколько о том, чтобы потребитель получил положительный результат и смог найти отличное решение.

Вера: В общем, просто смотреть на верхние показатели воронки может ввести в заблуждение, если мы не смотрим на середину и низ воронки с точки зрения того, какое действие вы на самом деле хотите совершить. Метрика тщеславия просто смотрит на общее количество талантов на платформе, потому что на самом деле не имеет значения, есть ли на платформе тысяча, десять тысяч, миллион, миллионы медицинских работников, если они не вовлечены, если они не заполнены их профили, и если они не выставляются перед работодателями.

Джей: И поэтому наш последний вывод для построения первой стороны вашей сети — помнить о выбранной вами метрике полярной звезды и особенно следить за этими метриками тщеславия.

5. Когда следует активировать следующую сторону?

Таким образом, после создания первой стороны бизнеса основатели должны начать думать о том, как направить поток данных с первой стороны бизнеса на стимулирование роста второй стороны.

Ариф: Когда у вас есть это ядро, возникает вопрос: как вы можете использовать его на благо людей, которые предоставят вам следующий набор идей? И поэтому мы фактически взяли это ядро ​​и создали множество идей, которые помогли людям, которые видят пути пациентов, например, поставщикам услуг, например, плательщикам. И тем самым дал им повод как вносить свой вклад в нас, так и брать что-то от нас.

Джей: На самом деле, может даже случиться так, что поток данных и вовлеченность, которые курирует бизнес, настолько хороши, что вторая сторона бизнеса приходит к вам.

Doug: Нам позвонили несколько производителей. У меня был один высокопоставленный производитель, топ-менеджер крупного производителя, который позвонил нам и сказал, что эта система сломалась. У вас, ребята, есть глазные яблоки. Мы хотим выступать перед людьми, чтобы рассказать им о нашем препарате и предоставить им такие инструменты, как программы помощи пациентам и скидки производителя. Мы хотим идти напрямую. Мы хотим просто покончить со всей этой грязной системой. И поэтому мы знали, что здесь есть возможность, когда мы получали такие телефонные звонки.

6. Как вы нашли соответствие продукта рынку (опять же)?

Джей: Теперь, независимо от того, есть ли у вас входящий спрос на вторую сторону вашего бизнеса или нет, вам, вероятно, все равно придется выполнять циклы выявления болевых точек клиентов и итерации продукта, которые вы успешно выполнили на первой стороне вашего бизнеса, чтобы добиться успеха. во втором движении. GoodRx был довольно дисциплинирован в своем подходе.

Doug: Мы просто начали потихоньку звонить производителям и говорить: «Эй, смотрите, у нас на GoodRx больше людей сидит на странице с названиями лекарств, чем у вас на сайте whatdrugname.com». Итак, что вы хотите сказать этим людям? И вы начинаете с основных вещей. Вы начинаете с той же рекламы, которую видите на канале для гольфа и тому подобное.

Но затем мы начали думать о гораздо более сложных программах, например, у нас прямо сейчас есть программа, в которой у нас есть медсестра, живой чат медсестры 24/7, сидящий на странице лекарств. Так что вы действительно можете поговорить с медсестрой о препарате.

У нас, опять же, интегрированы программы помощи пациентам, поэтому, если вы просто не можете себе это позволить, у них есть эти невероятные программы, которые снизят стоимость до нуля. У нас есть всякие интеграции, которые в конечном итоге ориентированы на подключение того провайдера, который традиционно не в хороших отношениях, толком не знает пациента, потому что сильно от него оторван. У них часто есть лекарство, которое вы даже не можете произнести, что они не обязательно могут быть связаны с пациентом. И мы клей, мы клей, который может быть посередине.

Джей: Теперь может быть пугающе и потенциально отвлекающе начинать снова с новой стороны, поскольку первая сторона бизнеса действительно набирает обороты. Но сосредоточение внимания на том, чтобы найти соответствие продукта рынку в новом сегменте, может усилить привязанность к обеим сторонам сети. Компания Incredible Health обнаружила, что расширение продукта породило больше идей для дальнейшего расширения продукта, что породило больше идей для расширения продукта, что и сегодня продолжает подпитывать их рост.

Вера: Таким образом, расширение продукта на двустороннем рынке — это, вероятно, одна из самых эффективных вещей, которые вы можете сделать, чтобы стимулировать рост и стимулировать свой собственный рост, а также повышать защищенность компании и создавать восхитительный пользовательский опыт.

Итак, мы поговорим об этом на стороне талантов и на работодателе. Так что с точки зрения талантов было очень важно, чтобы мы были не просто местом, где медсестра и, в конечном итоге, другие медицинские работники находят работу. Нам нужно сделать больше, чем это. Нам нужно, с точки зрения продукта, у нас должны быть отношения с ними на протяжении всей карьеры.

Поэтому мы предлагаем бесплатное непрерывное образование каждой медсестре в стране. Мы предлагаем бесплатную оценку заработной платы для каждой медсестры в стране. У нас есть консультационная платформа или сообщество, встроенное в наши приложения, где медсестры могут давать друг другу очень персонализированные советы. Это как Quora для медсестер.

И мы продолжаем добавлять все больше и больше этих услуг. В дополнение к этому наша служба поддержки клиентов предлагает подготовку к собеседованию, помогает с руководствами по резюме и так далее. И поэтому, я думаю, чем большую ценность мы придаем талантам, прежде всего, тем больше людей присоединяются к нам, а затем тем больше остаются с нами. Это действительно огромный драйвер привлечения пользователей и вовлечения талантов.

Теперь то же самое и со стороны работодателя. Вы знаете, мы ошибочно думали в наши первые дни, если мы предоставим талант, мы готовы к работе. Мы можем просто двигаться дальше. И нет, оказывается, нам действительно нужно создать довольно много программного обеспечения для рабочих процессов B2B для работодателей.

Автоматическое планирование собеседований, чат в приложении между талантом и работодателем. Нам нужно было создать технологию SMS, мы должны были поделиться надежным набором аналитических данных, чтобы они могли сравнивать себя со своими конкурентами, которые также использовали платформу, чтобы они могли улучшить свои внутренние операции по найму.

Джей: Поэтому, когда дело доходит до построения второй стороны вашей сети, наш первый вывод — повторить процесс обнаружения и итерации продукта, который ваша организация так эффективно выполняла раньше, чтобы снова найти соответствие продукта рынку.

Но опять же, избыточная сложность может начать подкрадываться. Сохранение простоты и привычности может значительно стимулировать принятие и рост.

Andrew: Таким образом, для плательщиков мы получаем транзакцию, которая действительно похожа на кабинет врача. Поэтому, несмотря на то, что со временем, будучи частью больше, чем просто группа поставщиков, мы добавили дополнительную сложность ценообразования и дополнительную сложность продукта, мы выглядели действительно знакомыми. Нам платят так же, как платят в кабинете врача, что позволяет нам, в свою очередь, платить поставщикам, как платят в кабинете врача. Таким образом, провайдерам не нужно видеть нас, поскольку некоторые из них влекут за собой плату за SaaS. Они принимают пациентов, а затем им платят, за то, что мы предлагаем, нет никаких дополнительных дополнительных сборов.

Мы можем бесплатно отдавать наше программное обеспечение провайдерам. У них есть рынок, где пациенты могут их найти. Они получают портал SaaS, где выставление счетов и планирование происходит таким образом, что страховка невидима, а затем они получают прямую плату за каждую сессию.

Вера: Чем сложнее ценообразование, тем сложнее заключить сделку. И прямо сейчас мы находимся в режиме гипер-роста. Incredible Health вырос на 400% в прошлом году, мы на пути к росту еще на 300, 400% в этом году. И нашим приоритетом сейчас является увеличение доли рынка и максимальное расширение. В результате мы сохранили наши цены очень простыми.

Джей: Поэтому во время итерации важно искать любую область, в которой вы можете сократить сложность.

7. Как вы сбалансировали приоритеты клиентов для обеих сторон?

Теперь, когда вы добьетесь успеха с обеих сторон, вы столкнетесь с более серьезной проблемой сохранения обеих сторон. Иман из Incredible сформулировал то, что мы слышали от многих о служении обоим, но в конечном счете ясно рассказал о полярной звезде вашей сети и о том, почему такое согласование в конечном итоге приносит пользу обеим сторонам вашей сети.

Вера: Это происходит все время. У нас есть работодатели, которые просили об эксклюзивности, они спрашивают, можем ли мы сначала найти им талант? И мы всегда отвечаем «нет» на эти просьбы.

Мы объясняем, что мы работаем как Швейцария, мы нейтральны, и у нас нет предпочтения одному работодателю перед другим. И причина этого в том, что в конце концов есть талант — миссия говорит, что нужно помочь специалистам в области здравоохранения найти и выполнять свою работу наилучшим образом.

И, в конце концов, от талантов зависит, где они в конечном итоге хотят оказаться, и мы хотим максимально увеличить количество возможностей, которые есть у талантов.

Джей: И вот как мы подходим к нашему третьему выводу, который, конечно же, заключается в том, чтобы работать со всеми сторонами сетей, но быть открытыми и ясными в отношении вашего согласия с одной из них в частности.

8. Как вы продолжаете расти, когда работают обе стороны?

Обе стороны напевают, что дальше? Как вы продолжаете строить и развивать бизнес, когда обе стороны работают, укрепляя друг друга? Общая идея заключается в том, что вы должны найти способы стимулировать спрос на свой продукт. Komodo сосредоточилась на нисходящем направлении, выстраивая отношения с профессиональными поставщиками услуг и устанавливая партнерские отношения с каналами, которые открывают новые способы распространения.

Ариф: Со временем наши отношения с этими консультантами выросли до такой степени, что они стали эквивалентом системного интегратора в настройке программного обеспечения рабочего процесса, а это означает, что именно они часто выполняют последнюю милю для наших клиентов. Поэтому мы упростили им работу на платформе Komodo. Делая это, мы даем нашим клиентам возможность работать с их любимым набором консультантов или с их любимыми интеграторами. И это действительно укрепило наши отношения как с экосистемой, так и с нашими клиентами. Чтобы я не сказал нет. Я говорю, угадай что? Вот пять компаний, с которыми вы могли бы работать, которые позаботятся об этом и позаботятся об этом на ваших условиях. И мы работаем со всеми.

Джей: Итак, наш четвертый вывод — искать потенциальные каналы и возможности, которые помогут вашим клиентам использовать ваши продукты.

Еще одна интересная идея исходит от GoodRx, которая сосредоточилась на создании мини-спринтерских команд, чтобы продолжать выпуск новых продуктов и функций для расширения области применения своих продуктов в сфере здравоохранения.

Doug: Поэтому мы тратим много времени и усилий на то, чтобы выяснить, как создавать небольшие команды, чтобы рисковать, пробовать вещи, которые не обязательно прямо сейчас связаны с ними, с небольшой группой, чтобы мы могли продолжать инвестировать. другими способами исправить здравоохранение. Что хорошо в здравоохранении, так это то, что существует так много рынков, на которые можно выйти.

Джей: И это подчеркивает наш последний ключевой вывод, который заключается в том, чтобы установить, какие процессы соответствуют вашей культуре, чтобы вы продолжали запускать новые продукты с течением времени.

Перспектива инвестора

Мы в a16z невероятно оптимистичны в отношении масштабного влияния, которое эти многосторонние сетевые предприятия могут оказать на нашу разрозненную систему здравоохранения, но их явно нелегко построить. Так как же мы, как инвесторы, вообще оцениваем такие предприятия? Что ж, мы берем каждую сторону по очереди и сравниваем индивидуальную производительность каждой стороны с лучшими в своем классе программами для здравоохранения.

Наша фирма много писала об этом (включая здесь, здесь, здесь, здесь, здесь, здесь и здесь), но выделить:

Во-первых, мы ищем ранние индикаторы фиксации или соответствия продукта рынку. С первой стороны это охватывает пять элементов.

Принятие. Люди подписываются? Мы можем измерить это в росте количества аккаунтов, росте пользователей, росте доходов.

Обязательство. Используют ли они это? Мы можем измерить это во времени, проведенном в продукте, количестве кликов, количестве транзакций, количестве посещений или любой другой подходящей единице взаимодействия, чтобы понять частоту и качество взаимодействия.

Удержание. Вернутся ли они к продукту? Как долго они держатся на продукте? Обычно мы смотрим на кривые удержания через 3, 6, 12 месяцев, чтобы понять, насколько ваши существующие клиенты подпитывают ваш рост и насколько благоприятна ваша экономика приобретения.

Эффективность. Становится ли со временем легче расти? Снижается ли ваша дополнительная стоимость приобретения? Возможно, возникает сетевой эффект, который действительно стимулирует рефералов из уст в уста и снижает вашу зависимость от платного приобретения.

Доступ к данным. Вы учитесь у своих пользователей и своего продукта? Получаете ли вы достаточно информации через первую сторону бизнеса, которая позволяет использовать последующие стороны бизнеса?

В конце концов, нас воодушевляют признаки того, что с течением времени становится легче расширять клиентскую базу.

Затем мы ищем доказательства того, что вторая сторона усиливает первую или что двусторонняя сеть начинает формироваться с учетом долгосрочной устойчивости и привлекательной экономики, даже если бизнес все еще формируется.

Мы снова смотрим на одни и те же аспекты принятия, вовлечения, удержания, а также на эффективность этого роста. Но здесь у нас есть дополнительная линза поиска качественных примеров вариантов использования клиентов, которые возможны только из-за первой стороны бизнеса.

И в обоих случаях мы хотим понять вашу теорию защиты. Как за счет отказа от посредников между участниками, которых вы соединяете, так и за счет маржи или сокращения ставок с каждой стороны по мере того, как какая-либо часть получает долю, или у вас появляется новая конкуренция. Некоторые из них будут выглядеть немного по-разному в зависимости от того, монетизируете ли вы плату за SaaS с каждой стороны или с помощью модели рынка за транзакцию. Но на высоком уровне это некоторые из способов, которыми мы пытаемся понять эти типы бизнеса.

Винита: Еще раз спасибо всем за то, что выслушали, и спасибо основателям, которые поделились своими с трудом заработанными уроками в этом эпизоде ​​стратегии выхода на рынок здравоохранения. Поскольку мы в a16z продолжаем изучать различные шаги по выходу на рынок в области цифрового здравоохранения, мы хотели бы услышать от вас о том, что работает для вашей команды. Что нового вы пробуете? Чему вы научились? Мы продолжим публиковать наши знания на нашей центральной странице. a16z.com/цифровые строители здоровья. Спасибо большое.

Мнения, выраженные здесь, принадлежат отдельным цитируемым сотрудникам AH Capital Management, LLC («a16z») и не являются мнением a16z или ее аффилированных лиц. Определенная информация, содержащаяся здесь, была получена из сторонних источников, в том числе от портфельных компаний фондов, управляемых a16z. Хотя информация взята из источников, считающихся надежными, a16z не проводила независимую проверку такой информации и не делает никаких заявлений о неизменной точности информации или ее уместности в данной ситуации. Кроме того, этот контент может включать стороннюю рекламу; a16z не просматривал такие рекламные объявления и не поддерживает какой-либо рекламный контент, содержащийся в них.

Этот контент предоставляется только в информационных целях и не может рассматриваться как юридическая, деловая, инвестиционная или налоговая консультация. Вы должны проконсультироваться со своими советниками по этим вопросам. Ссылки на любые ценные бумаги или цифровые активы предназначены только для иллюстративных целей и не представляют собой инвестиционную рекомендацию или предложение предоставить консультационные услуги по инвестициям. Кроме того, этот контент не предназначен и не предназначен для использования какими-либо инвесторами или потенциальными инвесторами, и ни при каких обстоятельствах на него нельзя полагаться при принятии решения об инвестировании в какой-либо фонд, управляемый a16z. (Предложение инвестировать в фонд a16z будет сделано только в меморандуме о частном размещении, договоре о подписке и другой соответствующей документации любого такого фонда, и их следует читать полностью.) Любые инвестиции или портфельные компании, упомянутые, упомянутые или описанные не являются репрезентативными для всех инвестиций в транспортные средства, управляемые a16z, и нет никаких гарантий, что инвестиции будут прибыльными или что другие инвестиции, сделанные в будущем, будут иметь аналогичные характеристики или результаты. Список инвестиций, сделанных фондами, управляемыми Andreessen Horowitz (за исключением инвестиций, в отношении которых эмитент не предоставил разрешение на публичное раскрытие информации a16z, а также необъявленных инвестиций в публично торгуемые цифровые активы), доступен по адресу https://a16z.com/investments. /.

Диаграммы и графики, представленные в нем, предназначены исключительно для информационных целей, и на них не следует полагаться при принятии каких-либо инвестиционных решений. Прошлые показатели не свидетельствуют о будущих результатах. Содержание говорит только по состоянию на указанную дату. Любые прогнозы, оценки, прогнозы, цели, перспективы и/или мнения, выраженные в этих материалах, могут быть изменены без предварительного уведомления и могут отличаться или противоречить мнениям, выраженным другими. Пожалуйста, посетите https://a16z.com/disclosures для получения дополнительной важной информации.