Two-Sided Networks in Healthcare, a Founder's Playbook

[Vgrajeni vsebina]

Najpomembnejše ozko grlo pri sprejemanju zdravstvene tehnologije do danes je bilo distribucija. V zadnjem desetletju so se generacije podjetij za digitalno zdravje trudile doseči hitrost pobega – ne zato, ker njihovi izdelki in storitve niso bili transformativni, temveč zato, ker jim ni uspelo najti izvedljive poti za trajnostno distribucijo in zajemanje vrednosti.

Del tega je bil preprosto posledica splošne nezrelosti trga in njegove nezmožnosti (ali odpora), da bi absorbiral in plačal nove izdelke, ki temeljijo na programski opremi, ki se niso zlahka vključili v obstoječe proračune in načrte oskrbe. Del tega je bilo, da je podjetjem primanjkovalo kapitala, da bi lahko preživela dolge prodajne cikle zdravstvenih podjetij, ki so bili primarna pot za vstop na trg.

Kot odgovor so iznajdljivi ustanovitelji digitalnega zdravja ugotovili kreativne in učinkovite načine, kako svojo tehnologijo predstaviti trgu. Menimo, da je to pomembno za naš zdravstveni sistem. Tako smo od teh ustanoviteljev zbirali vpoglede in znanje v našem Digital Health Go-To-Market Playbook serije, v upanju, da vam bodo naša spoznanja pomagala zgraditi vaša podjetja.

Ena vznemirljiva strategija vstopa na trg, ki smo jo opazili, je izgradnja dvostranskega omrežja. Pri tem pristopu podjetje gradi izdelke in storitve, ki so dragoceni za eno komponento trga – recimo paciente, ponudnike, plačnike, farmacijo/biotehnologijo ali lekarne – in nato izkoristi to mrežo uporabnikov, pa tudi podatke, ustvarjene pri služenju tem uporabnikov v ponudbo izdelkov in storitev drugi skupini sestavin. Čeprav je ta strategija dodatno zapletena, lahko dvostranska omrežja povzročijo trajnejše poslovne modele zaradi močnih mrežni učinki.

V tej epizodi našega priročnika Digital Health Go-to-Market Playbook govorimo o osnovah dvostranskega omrežnega modela in o tem, zakaj je v zdravstvu še posebej zanimiv čas za ta pristop. Nato vprašamo pet različnih ustanoviteljev –Iman Abuzeid, MD, izvršni direktor in soustanovitelj Neverjetno zdravje; Andrew Adams, izvršni direktor in soustanovitelj napredek; Thomas Clozel, MD, izvršni direktor in soustanovitelj Owkin; Doug Hirsch, izvršni direktor in soustanovitelj DoberRxIn Arif Nathoo, MD, izvršni direktor in soustanovitelj Zdravje Komodo—da delijo svoj pristop k uspešnemu izvajanju večstranskih omrežnih GTM strategij in spoznanja, pridobljena pri njih.

V tem GTM Playbook pokrivamo veliko področij, zato uporabite kazalo vsebine na levi, časovne žige v videoposnetku in prepis, da boste lažje našli informacije, ki so vam najbolj dragocene. Svoja spoznanja bomo še naprej objavljali na našem stran središča, zato nam sporočite – kaj najbolje deluje za vašo ekipo?

1. S katere strani ste začeli? [9:50] 
2. Kako ste prepričali prve uporabnike, da preizkusijo vaš izdelek? [16:10]
3. Kakšno ste ceno začetnega izdelka? [20:15] 
4. Na katere meritve ste se osredotočili? [21:35] 
5. Kdaj morate aktivirati naslednjo stran? [26:56] 
6. Kako se vam je zdel izdelek (spet) primeren za trg? [28:05]
7. Kako ste uravnotežili prioritete strank na obeh straneh? [33:05]
8. Kako nadaljujete z rastjo, ko delujeta obe strani? [34:12]

Več o ustvarjanju digitalnih zdravstvenih podjetij: a16z.com/digital-health-builders

Prepis

Vineeta: Zdravo vsi. Jaz sem Vineeta.

Jay: In jaz sem Jay.

Vineeta: Oba sva del ekipe za vlaganje v zdravje in biološko dejavnost pri Andreessen Horowitz.

Dobrodošli nazaj v tretjem poglavju naše serije o razvijajočih se gibanjih na trgu v zelo razburljivem svetu digitalnega zdravja. V prejšnjih dveh videih v seriji, Jay in Julie raziskali strategijo, ki smo jo poimenovali B2C2B, nato pa Justin in Julie analizirati še ena vse pomembnejša strategija sklepanja pogodb na podlagi tveganja v svetu oskrbe na podlagi vrednosti.

Danes v tretji epizodi bomo klepetali o še eni strategiji vstopa na trg, ki je zgraditi dvostransko mrežo v zdravstvu. V tem priročniku bomo torej raziskali: Kaj je v resnici dvostransko omrežje? Kako in zakaj se toliko graditeljev digitalnega zdravja, od katerih jih bomo danes izpostavili pet v kratkih posnetkih, odloči investirati v rast dvostranskih omrežij? In nazadnje, delili bomo, kako kot vlagatelji sami ocenjujemo dvostranska omrežna podjetja in kako razmišljamo o njihovi prihodnosti kot zelo razburljivih, vplivnih in privlačnih velikih podjetij.

Kaj je mrežni posel v zdravstvu?

Začnimo torej z definiranjem omrežja. Konec koncev je omrežje skupina medsebojno povezanih pogodbenih strank – to so lahko podjetja, ki so lahko ljudje, podjetja, bolniki in ponudniki.

Danes, ko pomislimo na res dobro povezana, integrirana omrežja, zdravstvo običajno ni prva panoga, ki nam pride na misel. O zdravstvu razmišljamo kot o tem žal razdrobljenem, zaprtem svetu, kjer so podatki obtičali v enem delu industrije in ne morejo prosto teči v druge dele.

Zdaj obstajajo nianse in siva področja, vendar je pet glavnih sestavin zdravstvene industrije tisto, kar včasih radi imenujemo 5 P.

Obstajajo farmacevtska podjetja, v širšem obsegu poznana tudi kot podjetja za vede o življenju. Izdelujejo izdelke – to so lahko zdravila, diagnostični testi.

Obstajajo lekarne – to je dobavna veriga, ljudje in podjetja, ki te izdelke na koncu prodajajo končnim uporabnikom.

Obstajajo ponudniki – to so zdravniki, medicinske sestre, zdravstveni sistemi, bolnišnice, infrastruktura, s katero dejansko nudimo oskrbo, ki izkorišča te izdelke znanosti o življenju za pomoč bolnikom.

In obstajajo plačniki: skupina, ki plačuje zdravstvene storitve. To bi lahko vključevalo zavarovalnice, ki bi lahko vključevale Medicare, ki bi lahko vključevale samozavarovane delodajalce.

In končno, tu so pacienti – ljudje, ki jim vsi ti subjekti skupaj poskušajo služiti kot zdravstveni ekosistem.

In pogosto se teh 5 P-jev bori za povezovanje ali resnično brezhibno medsebojno poslovanje. In prav to je pravzaprav problem, s katerim se pogosto spopadajo dvostranska omrežna podjetja v zdravstvu. Gradijo te kanale, te povezave med glavnimi akterji v zdravstveni industriji in pogosto podatki okrepijo te povezave.

Zakaj dvostransko omrežje deluje?

Jay: Zdaj pa si vzemimo minuto in razpravljajmo o tem, zakaj dvostransko omrežje dejansko deluje in kako se razlikuje od podjetja z dvema različnima poslovnima enotama.

Oba sta si podobna v tem, da oba izvajata eno ločeno gibanje na trg za vsak nabor strank. Toda tukaj je tisto, zaradi česar je dvostransko omrežje drugačno. Podjetje gradi izdelek, ki je dragocen za eno skupino strank, in dostava tega izdelka tem strankam jim omogoča, da naredijo nekaj drugega za povsem drugo skupino strank.

In ko eno podjetje uspešno vzporedno izvede dve neodvisni poti na trg, se sproži močan mrežni učinek in vsako gibanje na trg postane lažje, ker drugo obstaja. Skratka, ena plus ena je večje od dveh in podjetje postane večje od vsote njegovih delov.

Vineeta: Oglejmo si torej nekaj primerov dvostranskih omrežij, da zgradimo malo intuicije o tem, kaj to gibanje na trgu pomeni in kaj lahko omogoči.

Kanonično omrežno podjetje, ki ga vsi poznamo, je torej Google. Google je podjetje, ki posredno povezuje potrošnike, prvo stran njihovega poslovanja, z ogromnim vesoljem oglaševalcev na drugi strani. Na strani potrošnikov vsi vemo, da so zgradili zbirko izdelkov in storitev, ki ustrezajo našim potrebam potrošnikov, od iskalnikov do orodij za e-pošto in poslovnih orodij. Poleg tega so ločeno za oglaševalce zgradili tudi zbirko izdelkov, storitev in analitike, ki podpirajo njihovo oglaševalsko dejavnost in izkoriščajo vse znanje, ki prihaja s strani potrošnikov njihovega poslovanja. In ključno je, da sta ti dve poslovni veji neločljivo odvisni drug od drugega. Oglaševalsko podjetje deluje le, če lahko izkoristi globok doseg v potrošniškem svetu, ki ga ima Google, potrošniško podjetje pa ne more živeti ali se vzdrževati brez financiranja, ki prihaja iz oglaševalskega posla.

In tako obe strani tega omrežja postaneta samostojni deli celotnega Googlovega poslovanja zaradi podatkov, ki v resnici tečejo skozi kanal, ki ga je ustvaril Google s posrednim povezovanjem teh dveh različnih gibanj na trg.

Jay: To je bil torej primer potrošniškega interneta. Pogovorimo se o primeru zdravstvenega varstva, ki sva ga oba z Vineeto doživela v našem času pri Flatiron Health. Nat Turner, Zach Weinberg, ustanovitelji podjetja Flatiron, in tamkajšnja neverjetna ekipa so zgradili prelomno dvostransko omrežno podjetje za organizacijo svetovnih podatkov o raku.

Osnova za Flatiron je bila ugotovitev, da izvajalci onkološke oskrbe vsak dan ustvarijo veliko podatkov, od bolnikovih simptomov, tega, ali in kako se odzivajo na zdravila, celo genomskega profila tumorjev. Farmacevtska podjetja se resnično želijo učiti iz točno te vrste podatkov, da bi odkrivanje, razvoj in distribucijo onkoloških zdravil naredili boljše in učinkovitejše.

Tako je Flatiron Health zgradil dvostransko omrežje, ki je povezalo te deležnike – ponudnike zdravstvenega varstva na eni strani podjetja in farmacevtska podjetja na drugi strani – tako da je najprej zgradil nabor globoko integriranih programskih izdelkov, ki ponudnikom pomagajo pri skrbi za njihove paciente.

Hkrati so ustvarili orodja za čiščenje in analizo teh podatkov ter jih spremenili v obliko in strukturo, ki sta uporabna za razvoj zdravil. Podobno kot v Googlovem primeru obe strani podjetja ne poslujeta neposredno druga z drugo, vendar se tokovi podatkov z vsake strani medsebojno krepijo.

Zakaj zdaj v zdravstvu?

Vineeta: Zakaj torej vidimo vzpon dvostranske mrežne strategije za vstop na trg? Menimo, da se v zadnjih nekaj letih pojavljajo vsaj trije vetrovi, ki pospešujejo ta trend in ga delajo trajnega.

Prvič, podatkov o zdravstvenem varstvu je v digitalni obliki več kot kadar koli prej. Skoraj 95 % ponudnikov zdravstvenih storitev je v zadnjem desetletju, od zakona HITECH leta 2009, sprejelo elektronske zdravstvene kartoteke. Več kot 35 % vseh svetovnih podatkov je dejansko ustvarjenih v procesu zagotavljanja zdravstvene oskrbe.

Zdaj imamo vse te podatke o pacientih in zdravstvenih kartotekah, njihovih diagnostičnih testih, rezultatih, o katerih poročajo pacienti, zahtevkih in še veliko več. Zdravstvena industrija pušča zelo bogato podatkovno sled. In tako vsi ti podatki zdaj obstajajo in so digitalizirani. To je prvi trend.

Drugi je, da so ti podatki dejansko pogosteje shranjeni v oblaku. Kljub pomislekom glede zasebnosti zdravstvenih podatkov veliko, veliko ponudnikov, bolnišnic, klinik, laboratorijev, prodajalcev EZK – vsi ti podatki dejansko živijo v Googlovem oblaku ali na AWS, namesto na lokalnem strežniku v kleti vaše bolnišnice. In to pomeni, da so ti podatki bolj dostopni in lažji za skupno rabo, analizo v celotni industriji.

In zadnji trend, za katerega menimo, da je pomemben, je, da so se izboljšala tudi naša orodja in zmogljivosti za obdelavo, pretvorbo in analizo teh podatkov.

Naši partnerji so pisali o tem in nastajajočih arhitekturah za sklad sodobne podatkovne infrastrukture – in to je zanimivo branje, priporočamo, da si ga ogledate. Toda industrija za ta orodja ni bila osredotočena le na določeno aplikacijo. Vsestransko omogoča in zdravstveni podatki niso izjema.

Torej ne samo, da imamo veliko več podatkov, imamo tudi neverjetna orodja, ki nam omogočajo, da se iz teh podatkov hitreje učimo. In tako je to res popolno okolje za podjetnike, da se vprašajo: Kako naj izkoristim to možnost, da lahko uporabim podatke za vzpostavitev povezljivosti med sicer zaprtimi deli industrije?

In dvostranska omrežja so v tej luči videti precej zanimiva.

Kdaj naj startup poskusi dvostransko mrežno igro?

Jay: Medtem ko so dvostranska omrežja lahko bolj zapletena za izvedbo, se ustanovitelji, ki izberejo to strategijo vstopa na trg, običajno lotijo ​​vsaj ene od treh situacij, v katerih se lahko splača potruditi.

Prvi: prekinjeni tokovi podatkov med dvema sklopoma komponent. V tem scenariju se ena stran zanima za vpoglede druge strani, vendar ti podatki med njima ne tečejo pogosto, običajno zato, ker med njima ni tirnic programske opreme. Druga možnost je, da ena stran želi sodelovati z drugo in potrebuje učinkovit kanal za sodelovanje. Startup postane tisti povezovalni most.

Drugo: Huda razdrobljenost na trgu, ki uporabnikom otežuje dostop, navigacijo ali transakcijo z drugo stranjo. Vmesnik v tem je trg, ki združuje ta razdrobljeni ekosistem in ga naredi bolj dostopnega drugim stranem.

Tretje: zelo elastično povpraševanje, pri katerem imate potrošnike, ki resnično potrebujejo in so pripravljeni uporabiti določen izdelek ali storitev, vendar neposredno monetiziranje bodisi ni izvedljivo bodisi bi upočasnilo sprejemanje ali prehibitivno škodilo zadrževanju. Zato je lahko iskanje trajnostnega poslovnega modela drugje zelo smiselno.

Ni popolnega, pravega načina za izgradnjo dvostranskega poslovanja v zdravstvu in znanostih o življenju. To je še vedno zelo rastoča in razvijajoča se strategija. Srečo imamo, da smo se pogovarjali s toliko ustanovitelji, ki so se odločili za ta pristop, in delili bomo nekaj svojih spoznanj ter posnetke intervjujev petih izjemnih ustanoviteljev, zlasti o tem, kako se lotevajo gradnje svojih podjetij, in upamo, da vam bodo naša spoznanja pomagala zgraditi vaše podjetje. podjetja.

8 vprašanj, ki smo jih postavili ustanoviteljem

1. S katere strani ste začeli?

Ko gradite podjetje z dvostransko omrežno strategijo, pogosto ni jasno, s katero stranjo podjetja najprej začeti. Poslušali smo Arifa Nathooja, izvršnega direktorja in soustanovitelja podjetja Komodo Health, ki premaguje prekinjene tokove podatkov z dvostranskim omrežjem, ki povezuje podjetja s področja znanosti o življenju na prvi strani ter ponudnike, plačnike in lekarne na drugi strani. Opisal je, kako so začeli s strani povpraševanja, pri čemer so ciljali na zelo ozko skupino uporabnikov, vendar so jih navdušili glede na njihovo najboljšo naslednjo alternativo.

Arif: Mislim, da bi moralo vsako tehnološko podjetje začeti s strani povpraševanja.

Tako smo pravzaprav izbrali zelo specifično publiko znotraj znanosti o življenju, to so bili ti ljudje v skupinah za medicinske zadeve. Ekipe za medicinske zadeve skrbijo za nepromocijsko znanstveno izmenjavo, kar v bistvu pomeni vodenje znanstvenih pogovorov z zdravniki.

Videli smo, da so bile njihove potrebe resnično omejene zaradi pomanjkanja vpogleda v celotno prakso ponudnika. Tako lahko dobite veliko informacij o tem, kaj zdravniki objavljajo, lahko vidite, katera klinična preskušanja izvajajo, manjka pa vam resnično globok vpogled v to, kje so na poti oskrbe bolnika.

In pomislili smo, hej, če bi lahko prinesli res, res dober vpogled v to, bi lahko tej majhni niši res dobro služili. In tako smo začeli s poslom. Oskrbovali smo eno populacijo. In s tem smo zgradili eno aplikacijo in to aplikacijo smo prodali tej vrsti kupcev in posel je od tam res zrasel – vendar se je vse začelo, ker smo resnično želeli narediti eno stvar prav.

Jay: Druga možnost je, da smo slišali Andrewa Adamsa, izvršnega direktorja in soustanovitelja podjetja Headway, ki premaguje razdrobljenost z večstranskim omrežjem, ki povezuje paciente s ponudniki duševnega zdravja in zavarovalnicami. Opisal je, kako so se najprej osredotočili na ponudbeno stran – v njihovem primeru na ponudnike duševnega zdravja – zaradi njihovega vpogleda, da je njihov trg bistveno omejen s ponudbo.

Andrew: To je bilo še posebej bistvenega pomena v prvih nekaj letih Headwaya, da smo zelo jasno imeli poslanstvo, usmerjeno k bolnikom. Gradimo nov sistem duševnega zdravja, ki bo dostopen vsem.

Toda nato sta bila naša sredstva dostave in naš strateški poudarek še posebej na terapevtu, ki je najbolj redka entiteta v prostoru. To je najbolj redko sredstvo v prostoru, plačnikom je res težko delati z razdrobljenimi izvajalci, pri katerih se jim zdi, da jih je premalo, pacientu pa res težko najde ponudnika.

Tako smo imeli zelo kristalno čisto jasnost, zlasti na začetku. In še enkrat, zanikam odgovornost že na začetku, ker ko enkrat to storite, imate priložnost, da se razvijete in naredite več. Toda zelo zgodaj smo imeli nedvoumno jasnost, da je terapevt naša stranka.

Naše ustvarjanje povpraševanja smo oblikovali kot stopnjo aktivacije za našo ponudbeno stran. Zato smo zelo, zelo strogo filtrirali stvari skozi to lečo gradnje za ponudnika. In če pogledate v smislu tehničnega vidika, kaj smo zagotovili, smo naredili najrazličnejše stvari, za katere noben pacient ne bi nikoli dvignil roke in rekel, to želim. Noben pacient še ni bil tak, veš kaj? Rad bi našel ponudnika na spletu, toda najprej in predvsem moram preveriti, kako dober je njihov mehanizem za zahtevke, ali pa želim videti, kako dober je njihov mehanizem za pridobivanje poverilnic. Toda te stvari so res pomembne, da jih lahko ponudnik razširljivo gradi, da ima nekaj, kar se denar kar pojavi, poverilnica pa se zgodi.

In tako smo zgradili najboljši mehanizem zahtevkov. Izdelali smo najboljši mehanizem za poverilnice. Zgradili smo najboljši mehanizem za tolmačenje koristi v državi, ne glede na specialnost, ker smo ga zgradili iz tehnologije, od samega začetka, osredotočen na naše vertikalno duševno zdravje. In tako smo naredili vse te stvari, ki so bile osredotočene na pridobivanje aktivnih ponudnikov. Konec koncev, da bi služili našemu poslanstvu pacientov, smo se morali strogo osredotočiti na ponudbo.

Jay: In da je stvar še bolj zapletena, slišimo, da nekateri lovijo obe strani vzporedno. Slišali smo besedo Imana Abuzeida, izvršnega direktorja in soustanovitelja podjetja Incredible Health, ki se ukvarja z razdrobljenostjo med zdravstvenimi delavci, zlasti med medicinskimi sestrami in delodajalci. Opisala je, kako jim je uspelo takoj slediti obema stranema z uporabo omejitve fokusa na geografijo za začetno obdobje pred skaliranjem.

iman: Ja, torej smo začeli z obema. Hkrati smo sledili ponudbi in povpraševanju, vendar smo ostali geografsko zelo osredotočeni, kot mnogi drugi dvostranski trgi. Ko smo začeli, smo bili v živo le na območju zaliva San Francisco.

In ko tako omejite svoj trg, postane veliko bolj obvladljivo pridobiti ponudbo in povpraševanje in resnično lahko ugotovite, kako boste dobili ponudbo in povpraševanje.

Jay: Naš prvi ključni zaključek je torej, da je najbolje, da se osredotočite na najbolj omejen vidik trga, da zaženete omrežje, ne glede na to, ali začnete na strani povpraševanja, ponudbe ali omejeni različici obeh.

In ne glede na to, s kom začnete, mora biti temelj zaupanje. Pogovarjali smo se s Thomasom Clozelom, izvršnim direktorjem in soustanoviteljem podjetja Owkin, ki gradi raziskovalno infrastrukturo tako za ponudnike zdravstvenih storitev na prvi kot za biofarmacevtska podjetja na drugi strani. Poudaril je pomen gradnje zaupanja pri njihovih prvih uporabnikih – v njihovem primeru bolnišnicah.

Thomas: Najprej smo resnično zgradili to zaupanje z besedami, to je kul, vidite zdravilo, ne vidite izdelka, ne vidite podatkov, ne vidite denarja. In res se je zdelo pomembno, ker smo delali z zdravniki, veš? Zato mislim, da je bilo zaupanje resnično prva plast, zaradi katere vse te bolnišnice leto za letom sodelujejo z nami.

Jay: In GoodRx je ubral zelo podoben pristop obravnavanja razdrobljenosti med posameznimi potrošniki na eni strani ter proizvajalci in lekarnami na drugi. Izvršni direktor in soustanovitelj Doug Hirsch je z nami delil, kako so zgodaj zgradili zaupanje pri svojih potrpežljivih uporabnikih, da bi spodbudili sprejemanje in rast poslovanja.

Doug: Res, zelo težko je spremeniti vedenje ljudi.

In iščejo razlog, ne verjamem tej novi stvari ali pa ne naklepajo nič dobrega ali kdo ve kaj. In zato smo želeli preprosto – mislim, če pogledate GoodRx, jedro GoodRx leta 2012, je bilo iskalno polje, stran s cenami in kupon. In zelo smo se potrudili, da je bilo nekomu čim lažje vstopiti, cene, ki smo jih prikazali, so bile točne, delovalo je, ko ste se pojavili v lekarni.

Ogromno truda vlagamo v, tukaj temu pravimo zagovorništvo pacientov, vendar je to v resnici skrb za stranke. Imamo nekakšen model Zappos, kar nas pokličite. Potrudili se bomo, da to rešimo namesto vas in to storimo pravilno.

Jay: Ti dve zgodbi torej ponazarjata naš drugi ključni zaključek – da je zaupanje bistvenega pomena za gradnjo prve strani z močnimi temelji za omogočanje prihodnjih strani podjetja.

2. Kako ste prepričali prve uporabnike, da preizkusijo vaš izdelek?

Ko ste torej identificirali svoje začetne uporabnike, kako jih boste pritegnili? Pred izpostavitvijo prihodnjega omrežja smo nenehno slišali poudarek na prepoznavanju uporabnosti za enega uporabnika. Doug iz GoodRx je z nami delil, kako so začeli z izjemno preprostim izdelkom in omejili trenje pri uporabi GoodRx.

Doug: Sem človek, ki je navajen ustvarjati neverjetne izdelke brez proračuna za trženje. In če je izdelek odličen, bodo ljudje prišli, če ni, pa ne. In v to nekako verjamem še danes. Imamo zelo pomemben oddelek za trženje, porabimo na stotine milijonov dolarjev za trženje, vendar še vedno verjamem, da bi morali velik del svojega prometa usmerjati organsko, ker bi morali zagotoviti izdelek, ki zagotavlja dovolj vrednosti, da bodo ljudje povej svojim prijateljem o tem.

V1 GoodRx, ki smo ga lansirali na Health 2.0 v San Franciscu leta 2010/2011, je bila nekakšna lažna spletna stran, če smo iskreni, kajne? Mislim, da je Costco objavil cene na svoji spletni strani, očitno lahko v zvezni državi New York zahtevate cenik - čeprav vas pozivam, da to storite, ker vas bo vsak farmacevt gledal, kot da ste nori, ko to storite. Pravkar smo skovali, imeli smo ljudi, ki so klicali na mesta, spraševali smo naše prijatelje, kakšno ceno plačujejo za določena zdravila, nekaj smo skovali skupaj, vrgli tja gor. In potem smo se predstavili na tej konferenci in na tej konferenci je bil mehanizem glasovanja in prišli smo na drugo mesto za takrat veliko bolj znano blagovno znamko.

Mislim, da smo se prav tako zgodaj odločili, da ne bomo zahtevali registracije, kar je, veste, ena največjih slabosti večine zdravstvenih izdelkov, ki so na voljo, zlasti kot vaša lastna zavarovalnica, da zahteva tako zahtevno identifikacijo in nastavitev v da bi nekdo uporabil izdelek, ki ljudi preprosto ne moti.

In še posebej, ko nekoga prosimo, naj vzame letak o nečem tako pomembnem. Gre za vašo nego in recepte, nekaj tako osebnega. In mislili smo, da je v redu, naj vam pomagamo začeti iskanje. Nato vam pomagamo črkovati ime tega zdravila. In takoj vas bomo popeljali do cen v lekarnah, ki jih poznate. Ne bomo vas prosili, da se prijavite. Ne bomo vas prosili, da se potrdite in počnete vse te norosti. Očitno te ne bom niti prosil za plačilo.

Jay: Podobno je Iman pri Incredible Health z nami delil ročno ujemanje, ki so ga opravili prek svojih osebnih omrežij za prvo kohorto uporabnikov, ker druga stran omrežja ni bila v celoti zgrajena.

iman: Nekaj ​​časa smo razumeli njihove težave in ugotovili smo, da imajo medicinske sestre in drugi zdravstveni delavci grozljive izkušnje z iskanjem zaposlitve. Prijavljajo se na 10, 15 mest. Sploh se ne oglasijo – opisujejo jo kot črno luknjo. In tudi ko se oglasijo, lahko še vedno traja mesece. In ko smo opisali glavno vrednostno ponudbo, na primer hej, delodajalci se bodo prijavili k vam, namesto da bi se vi prijavili k njim, je bil to zanje zelo privlačen vrednostni zagovor.

Mislim, da smo prvih 30 ali 40 medicinskih sester pravkar zaposlili prek naših mrež, odkrito povedano. Po vašem mnenju ni bilo programske opreme. In kot glavno sporočilo sem res uporabil ta predlog vrednosti, hej, delodajalci se bodo prijavili vam, namesto da bi se vi prijavili njim, in to je pripeljalo prvih 50 do 100 medicinskih sester na našo platformo.

Jay: Z nekoliko drugačnim pristopom je Thomas pri Owkinu z nami delil, kako so zgradili zaupanje pri svojih zgodnjih uporabnikih s ponudbo subvencioniranih strokovnih storitev v obliki prilagojenih analitičnih projektov in soobjavo rezultatov s svojimi strankami in akademskimi revijami, vse preden so se lotili monetizacije.

Thomas: S to vrednostno ponudbo o tem, da bomo sodelovali z bolnišnicami, smo prišli do njih in rekli, da ne bomo vzeli vaših podatkov. Vaših podatkov ne želimo odstraniti. Želimo vam pomagati pri urejanju teh nizov podatkov. Z našo ekipo za podatkovno znanost želimo pomagati do velikih, prelomnih odkritij in imamo odlično ekipo. In želimo objavljati z vami. Želimo pisati stvari. Začeli smo tako, kot da delamo skupaj. Poskusimo najti stvari, ki še niso bile odkrite. In potem smo začeli delati projekte. Začnite z enim središčem. Curie je bil prvi v Franciji. Potem je prišlo še nekaj drugih.

In prišli smo s to idejo in začeli smo objavljati, izdelovati projekte, odkrivati, kje je bila naša tehnologija najučinkovitejša, in začeli poskušati združiti tudi centre ter graditi te združene učne izdelke.

Jay: To nas torej pripelje do našega tretjega ključnega zaključka, ki je, da je vsak ustanovitelj poudaril, da je treba začeti z ozkim pogledom reševanja enega samega jedrnega problema za vaše začetne uporabnike.

3. Kakšno ceno ste določili za začetni izdelek?

Praktično noben ustanovitelj, s katerim govorimo, nima občutka, da optimizira cene, zlasti v zgodnjih dneh na prvi strani svojega posla. Ena pogosta tema, ki smo jo slišali, je bila, da je na prvi strani cilj optimizacija za povratne informacije in sodelovanje strank, ne pa izključno na kratkoročni ekonomiji.

Kot en primer se je Owkin osredotočil na ustvarjanje zaupanja pri svojih strankah ponudnika in temu primerno določil svoj cenovni model. Niso želeli, da bi bolnišnice plačevale njihovo programsko opremo. In tako so ustrezno razvili model delitve prihodkov.

Thomas: Potem je prišla naša tretja vrednost. Ne želimo imeti ponudnikov. Ne želimo, da bi bolnišnice plačevale. Kar želimo storiti, je obogatiti akademski sistem, iz katerega izhajamo, in mu želimo pomagati, želimo, da raste.

Torej smo to vedeli in ob zavedanju tega smo vedeli, da ne bomo nikoli poskušali prisiliti bolnišnic k plačilu. Že tako ali tako ni dober posel, da bi bolnišnice poskušale plačati. Nekaterim drugim to uspeva res dobro, mi pa tega nismo želeli narediti in se nam ni zdelo prav. In tako smo prišli do stvari, pri katerih moramo poiskati model, ki bo koristil vsem. In model, v katerem zmagajo vsi, je bil, da vam bomo dali to tehnologijo, našo platformo, pomagali vam bomo na strani znanosti o podatkih, to bomo morali urediti, to bomo celo ustvarili kot eno celico podatki, posebni transkriptomski, res kakovostni nabori podatkov, ki jih nimajo. Z vami bomo delili prihodke, običajno do 10 %. Torej je to nekaj novega. In model je bil resnično zmagajoč model.

Jay: Ta zgodba odmeva tisto, kar smo slišali tudi od številnih ustanoviteljev, da je za sodelovanje in učenje ključnega pomena cena za obveščanje o prihodnjem razvoju izdelkov na obeh straneh.

4. Na katere meritve ste se osredotočili?

Jay: Konec koncev je na vsakem trgu toliko odtenkov, da se bo vaša pot do trga razlikovala od primera do primera, vendar smo ustanovitelje vprašali, katere meritve so upoštevali, da bi ocenili, ali so na pravi poti naprej. Za Arifa pri Komodu so se zasidrali na posebno kvalitativno metriko, ki so jo poimenovali trenutki resnice, predvsem na tradicionalne kvantitativne meritve podjetja SaaS, ki so jih seveda tudi preučili.

Arif: No, če svojo ceno utemeljujem z vrednostjo, moram svoje meritve izdelka zasnovati na vrednosti. To je res težko za izdelek, ker ne morem pogledati seje in reči, "ali dobijo vrednost od te seje?" če je vse, kar gledam, kako klikajo ali koliko časa preživijo v aplikaciji.

In zato smo se namesto tega za našo skupino izdelkov osredotočili na »trenutke resnice«. Stranka nekaj potrebuje. Kako dosežem to vrednost bolje, hitreje in učinkoviteje kot kdorkoli drug? In tako smo ugotovili, da so ti trenutki resnice pravzaprav zelo napovedni za rezultate. In tako je naša produktna ekipa dejansko vlagala v vodenje QBR-jev z vsako od naših strank, tudi ko smo bili majhni. In ja, meritve uporabe so del tega, a kar je še pomembneje, zgodbe o tem, kako je stranka z našim izdelkom povečala vrednost v svojem poslu, so zanje postale dejanski primarni način za opravljanje teh klicev. In tako bi to pogledali in rekli, v redu, bilo je kot šest trenutkov resnice in vsem smo jih postregli. In potem smo to delili s stranko in stranka je bila res navdušena. In potem so rekli, v redu, evo, kaj bomo naredili naslednje četrtletje. In tako jim je omogočilo, da so začeli globlje graditi svoj odnos z nami.

In merimo se na podlagi tega zadrževanja prihodkov, zadrževanja prihodkov v dolarjih, ne glede na vrsto metrike zadrževanja, ki je v bistvu dejavnik vašega bruto odliva skupaj z vašo dražjo prodajo. In tako vsak od teh QBR ni le priložnost za podaljšanje. To je priložnost za razširitev, razširitev na drugo ekipo, razširitev na drug izdelek, ki morda ustreza nekaterim potrebam po izdelku, ki jih ima ekipa. Zato o tem ne razmišljamo samo kot o podaljšanju. O tem razmišljamo kot o odnosu, ki nam omogoča rast naše prisotnosti s to ekipo v celotnem naboru izdelkov Komodo.

Jay: Andrew je opisal, kako se je Headway osredotočil na eno kvantitativno meritev zvezde severnice, nato pa spremenil meritev zvezde severnice, ko je podjetje dozorevalo skozi različne stopnje.

Andrew: Na začetku razvoja našega podjetja smo dali prednost številu aktivnih ponudnikov, ki so aktivni uporabniki na strani ponudbe. To smo res, res privilegirali. In res, podobno kot pri razvoju tržnic, ko enkrat zares zavzamete ponudbo – in zgradili smo najboljši mehanizem za pridobivanje ponudbe, smo večji, hitrejši od katerega koli morebitnega konkurenta – potem smo tudi za nekatere druge strateške vložke resnično vedeli, da je bil čas za razmišljanje o tem, da ne bi samo zavijali in imeli metriko severne zvezde kot dobavne enote, ampak izpeljanko GMV, ki je bila za nas sekanje imenovanja, ponudbe in povpraševanja.

Jay: Naš peti zaključek je torej, da poiščete svojo metriko severnice, ne glede na to, ali je kvalitativna ali kvantitativna, nato pa ste pripravljeni prilagoditi to metriko, ko se vaše podjetje razvija.

Slišali smo veliko primerov meritev, ki so zavajajoče brez konteksta. Ključno je torej skrbno izbrati tiste, ki dejansko prinašajo poslovno vrednost za vaše omrežje. Za GoodRx, ki bi med drugim obravnaval skupni promet in uvrstitev strani, bi lahko zunanje spremembe to resnično izkrivile.

Doug: Pregledali smo našo uvrstitev na strani, ker smo očitno predvsem organsko podjetje. Nihče se ni zares ukvarjal z imenom zdravila in ceno, zato smo se želeli prepričati, da zapolnjujemo to praznino in da lahko dejansko naredimo nekaj napredka tako, da samo še enkrat odgovorimo na to vprašanje tako potrošnikom kot zdravnikom. In tako mislim, veste, očitno smo pogledali skupni promet, pogledali smo uvrstitev strani, pogledali smo trditve.

Recimo, da se je Google nenadoma odločil, da smo mi najboljša možnost za lizinopril. Lizinopril je le zdravilo. Toda recimo, da je glavni izraz lizinopril, kajne, ne lizinopril plus cena. In tako bi kar naenkrat naš promet z lizinoprilom šel čez streho, seveda pa bi se povečala tudi stopnja obiskov ene strani, ker bi ljudje prihajali in dejansko iskali stranske učinke lizinoprila ali pa so iskali interakcije z lizinoprilom, ali naj ga vzamem, če sem noseča ali kdo ve kaj. In zato so lahko včasih zmedeni. Seveda tudi razstrelijo vaše meritve, ker ste zdaj glavni izraz in ste prvi rezultat iskanja in kar naenkrat se stvari izkrivljajo. Zato morate biti previdni, ker ne pozabite, da sem prišel iz sveta družabnih omrežij, bil sem na Facebooku, kjer je bil porabljen čas božja metrika, kot da nas zanima čim več oči in čim več časa. Pri GoodRxu manj gre za porabljen čas in bolj za zagotavljanje, da potrošnik dobi pozitiven rezultat in da lahko najde odlično ločljivost.

iman: Na splošno je lahko samo gledanje meritev na vrhu toka zelo zavajajoče, če ne gledamo na sredino in dno toka v smislu dejavnosti, za katero dejansko želite, da se zgodi. Meritev nečimrnosti samo gleda na skupno število talentov na platformi, ker pravzaprav ni pomembno, ali je na platformi tisoč, deset tisoč, milijon, milijone zdravstvenih delavcev, če niso angažirani, če nimajo izpolnjenih profilov in če se ne postavljajo pred delodajalce.

Jay: In tako je naš zadnji zaključek za gradnjo prve strani vašega omrežja ta, da bodite pozorni na metriko zvezde severnice, ki jo izberete, in še posebej, da pazite na tiste metrike nečimrnosti.

5. Kdaj morate aktivirati naslednjo stran?

Torej morajo ustanovitelji po ustanovitvi prve strani podjetja začeti razmišljati o tem, kako spremeniti tok podatkov s prve strani podjetja, da bi spodbudili rast druge strani.

Arif: Ko imate to jedro, je vprašanje: Kako ga lahko uporabite v korist ljudi, ki vam bodo zagotovili naslednji sklop vpogledov? In tako smo dejansko vzeli to jedro in ustvarili veliko vpogledov, ki so pomagali ljudem, ki vidijo pot pacientov, kot so ponudniki, kot plačniki. In s tem jim dal razlog, da nam prispevajo in nam tudi nekaj vzamejo.

Jay: Pravzaprav se lahko celo zgodi, da sta tok podatkov in angažiranost, ki ju je kuriralo podjetje, tako dobra, da pride do vas druga stran podjetja.

Doug: Poklicali so nas številni proizvajalci. Imel sem enega zelo visokega proizvajalca, izvršnega direktorja na ravni C pri velikem proizvajalcu, ki nas je poklical in rekel, ta sistem je pravkar pokvarjen. Fantje imate oči. Želimo stopiti pred ljudi, da bi jim lahko povedali o našem zdravilu in jim dali orodja, kot so programi pomoči bolnikom in popusti proizvajalcev. Želimo iti neposredno. Želimo končati s tem celotnim neurejenim sistemom. In tako smo vedeli, da je tukaj priložnost, ko smo prejemali takšne telefonske klice.

6. Kako ste ugotovili, da izdelek (spet) ustreza trgu?

Jay: Ne glede na to, ali imate nekaj vhodnega povpraševanja po drugi strani vašega podjetja ali ne, morate za uspeh verjetno še vedno opraviti cikle odkrivanja bolečih točk strank in iteracije izdelka, kar ste uspešno izvedli na prvi strani vašega podjetja. v drugem gibanju. GoodRx je bil pri svojem pristopu precej discipliniran.

Doug: Pravkar smo začeli počasi klicati proizvajalce in reči, hej, poglejte, imamo več ljudi, ki sedijo na strani GoodRx s poševnico ne glede na ime zdravila, kot jih imate na whateverdrugname.com. Torej, kaj želite povedati tem ljudem? In začnete z osnovnimi stvarmi. Začnete z istimi oglasi, kot jih vidite na kanalu Golf in podobnimi stvarmi.

Potem pa smo začeli razmišljati o precej bolj izpopolnjenih programih, kot da imamo zdaj program, v katerem dejansko imamo medicinsko sestro, 24-urni klepet medicinskih sester v živo na strani o drogah. Torej se o zdravilu dejansko lahko pogovorite z medicinsko sestro.

Spet imamo integracijo programov za pomoč pacientom, tako da če si tega preprosto ne morete privoščiti, imajo te neverjetne programe, ki bodo znižali stroške celo na nič. Imamo vse vrste integracij, ki so na koncu osredotočene na povezovanje tistega ponudnika, ki tradicionalno nima dobrega odnosa, pacienta v resnici ne pozna, ker je zelo ločen od njega. Pogosto imajo zdravilo, ki ga ne moreš niti izgovoriti, da se ne morejo nujno povezati z bolnikom. In mi smo lepilo, mi smo lepilo, ki je lahko vmes.

Jay: Zdaj je lahko zastrašujoče in potencialno moteče začeti znova na novi strani, saj je prva plat posla resnično v vzponu. Toda osredotočanje na iskanje skladnosti izdelka s trgom v novem segmentu lahko povzroči vztrajnost na obeh straneh omrežja. Incredible Health je ugotovil, da je širitev izdelkov povzročila več idej za nadaljnjo širitev izdelkov, kar je povzročilo več idej za širitev izdelkov, kar še danes spodbuja njihovo rast.

iman: Širitev izdelkov na dvostranskem trgu je torej verjetno ena najučinkovitejših stvari, ki jih lahko storite za spodbujanje rasti in za spodbujanje lastne rasti ter za spodbujanje obrambnosti podjetja in za spodbujanje čudovitih uporabniških izkušenj.

Tako bomo govorili o tem na strani talentov in delodajalca. Na strani talentov je bilo torej zelo pomembno, da nismo le kraj, kjer medicinska sestra in na koncu drugi zdravstveni delavci najdejo službo. Narediti moramo več kot to. S stališča izdelka moramo imeti z njimi dolgoročno kariero odnos.

Tako ponujamo brezplačno nadaljnje izobraževanje vsaki medicinski sestri v državi. Ponujamo brezplačne ocenjevalce plač za vsako posamezno medicinsko sestro v državi. V naše aplikacije imamo vgrajeno svetovalno platformo ali skupnost, kjer lahko medicinske sestre druga drugi dajejo zelo prilagojene nasvete. Je kot Quora za medicinske sestre.

Še naprej dodajamo vedno več teh storitev. Poleg tega naša ekipa za podporo strankam nudi pripravo na intervju, pomaga pri vodnikih za življenjepis in tako naprej. In zato menim, da večjo vrednost, ki jo dajemo talentom, najprej, več se nam pridruži in nato več jih ostane z nami. Resnično je veliko gonilo pridobivanja uporabnikov in sodelovanja na strani talentov.

Zdaj je enako na strani delodajalca. Veste, v naših zgodnjih dneh smo zmotno mislili, da smo pripravljeni, če zagotovimo talent. Lahko gremo naprej. In ne, izkazalo se je, da moramo dejansko zgraditi precej programske opreme za potek dela B2B za delodajalce.

Samodejno razporejanje intervjujev, klepet v aplikaciji med talentom in delodajalci. Morali smo zgraditi tehnologijo SMS, morali smo deliti robusten nabor analitike podatkov, da so se lahko primerjali s svojimi konkurenti, ki so prav tako uporabljali platformo, da bi lahko izboljšali svoje notranje zaposlovanje.

Jay: Torej, ko gre za izgradnjo druge strani vašega omrežja, je naš prvi zaključek ta, da ponovimo postopek odkrivanja in ponovitve izdelka, ki ga je vaša organizacija pred tem tako učinkovito izvedla, da bi ponovno našli izdelek, ki ustreza trgu.

Toda spet se lahko začne pretirana zapletenost priplaziti. Ohranjanje preprostega in domačega lahko spodbudi sprejetje in rast.

Andrew: Plačnikom torej omogočimo transakcijo na način, ki je resnično znan in izgleda kot zdravniška ordinacija. Torej, čeprav smo sčasoma, ker smo več kot le skupina ponudnikov, dodali dodatno zapletenost cen in dodatno zapletenost izdelkov, smo bili videti res poznani. Plačani smo tako, kot je plačana zdravniška ordinacija, kar nam omogoča, da ponudnikom plačujemo tako, kot je plačana zdravniška ordinacija. In zato ponudnikom ni treba, da nas vidijo, saj nekateri vključujejo provizijo SaaS. Obiščejo paciente in potem dobijo plačilo, za to, kar ponujamo, ni nobenih dodatnih stroškov.

Svojo programsko opremo lahko damo ponudnikom brezplačno. Dobijo tržnico, kjer jih bolniki lahko najdejo. Dobijo portal SaaS, kjer se zaračunavanje in razporejanje izvajata na način, kjer je zavarovanje nevidno, nato pa prejmejo plačilo za vsako sejo.

iman: Bolj ko je cena zapletena, težje je skleniti posel. In trenutno smo v načinu hiper-rasti. Incredible Health je lani zrasel za 400 %, letos smo na dobri poti, da zrastemo še za 300, 400 %. In trenutno je naša prioriteta povečati tržni delež in se čim bolj razširiti. Zato smo naše cene ohranili zelo preproste.

Jay: Med ponavljanjem je torej ključnega pomena, da poiščete katero koli področje, na katerem lahko zmanjšate zapletenost.

7. Kako ste uravnotežili prioritete strank na obeh straneh?

Zdaj, ko dosežete uspeh na obeh straneh, se srečate z izrazitejšim izzivom obdržati obe strani. Iman pri Incredible je artikuliral, kar smo slišali od mnogih o tem, da služimo obema, a da je na koncu jasno, kakšna je severnica vašega omrežja in zakaj ta poravnava na koncu koristi obema stranema vašega omrežja.

iman: To se dogaja ves čas. Imamo delodajalce, ki zahtevajo ekskluzivnost, sprašujejo, ali jim lahko najprej pridobimo talent? In tem zahtevam vedno rečemo ne.

Pojasnjujemo, da delujemo kot Švica, smo nevtralni in nimamo nobene prednosti enega delodajalca pred drugim. In razlog za to je nadarjenost na koncu dneva – misija pravi pomagati zdravstvenim delavcem najti in opraviti najboljše delo.

In na koncu dneva je od talenta odvisno, kje bo končno želel pristati, mi pa želimo povečati število priložnosti, ki jih ima talent.

Jay: In tako smo prišli do našega tretjega zaključka, ki je seveda delo z vsemi stranmi omrežij, vendar morate biti odprti in jasni glede svoje usklajenosti z enim posebej.

8. Kako nadaljujete z rastjo, ko delujeta obe strani?

Medtem ko obe strani brnečeta, kaj je naslednje? Kako nadaljujete z gradnjo in rastjo podjetja, ko obe strani delujeta in se medsebojno krepita? Skupna tema je, da morate najti načine za negovanje povpraševanja po vašem izdelku. Komodo se je osredotočil na nižji tok, gradil je odnose s profesionalnimi ponudniki storitev in posredoval pri kanalskih partnerstvih, ki odpirajo nove načine distribucije.

Arif: Sčasoma se je naš odnos s temi svetovalci povečal do te mere, da so enakovredni sistemskemu integratorju v nastavitvah programske opreme za potek dela, kar pomeni, da so oni tisti, ki dejansko pogosto opravijo zadnji kilometer za naše stranke. In tako smo jim zelo olajšali delovanje na platformi Komodo. S tem našim strankam ponudimo možnost sodelovanja z njihovimi najljubšimi svetovalci ali njihovimi najljubšimi vrstami integratorjev. In to je dejansko okrepilo naš odnos, tako z ekosistemom kot tudi z našimi strankami. Da ne rečem ne. Rečem, veš kaj? Tukaj je pet podjetij, s katerimi bi lahko sodelovali in ki bodo poskrbela za to in pod vašimi pogoji. In z vsemi delamo.

Jay: Naš četrti zaključek je torej iskanje potencialnih kanalov in priložnosti za pomoč strankam pri uporabi vaših izdelkov.

Še en zanimiv vpogled je od GoodRx, ki se je osredotočil na ustvarjanje mini šprinterskih ekip, da bi še naprej uvajali nove izdelke in funkcije za razširitev površine svojih izdelkov v zdravstvu.

Doug: Zato porabimo veliko časa in truda za ugotavljanje, kako zgraditi majhne skupine, ki bodo tvegale, preizkušale stvari, za katere trenutno ni nujno, da so povezane z neposredno donosnostjo naložbe, z majhno skupino, da lahko nadaljujemo z vlaganjem na druge načine popraviti zdravstveno varstvo. Dobra stvar pri zdravstvenem varstvu je, da je na voljo toliko trgov.

Jay: In to poudarja naš zadnji ključni zaključek, ki je določitev procesov, ki ustrezajo vaši kulturi, da zagotovimo, da boste sčasoma še naprej lansirali nove izdelke.

Perspektiva investitorja

Pri a16z smo neverjetno optimistični glede velikega vpliva, ki ga lahko imajo ta večstranska mrežna podjetja na naš nepovezan zdravstveni sistem, vendar jih očitno ni lahko zgraditi. Kako se torej kot vlagatelji sploh lotimo ocenjevanja takšnih podjetij? No, obravnavamo vsako stran po vrsti in primerjamo posamezno uspešnost vsake strani z najboljšimi podjetji zdravstvene programske opreme v razredu.

Naše podjetje je o tem obširno pisalo (vključno z tukaj, tukaj, tukaj, tukaj, tukaj, tukaj, & tukaj), vendar naj poudarim:

Prvič, iščemo zgodnje kazalnike zaklenjenosti ali skladnosti s trgom izdelkov. Na prvi strani to obsega pet elementov.

Posvojitev. Se ljudje prijavljajo? To lahko merimo v rasti računa, rasti uporabnikov, rasti prihodkov.

Zavzetost. Ali ga uporabljajo? To lahko izmerimo v času, porabljenem v izdelku, številu klikov, številu transakcij, številu obiskov ali kateri koli drugi ustrezni enoti za razumevanje pogostosti in kakovosti sodelovanja.

Zadrževanje. Se vračajo k izdelku? Kako dolgo zdržijo izdelek? Običajno gledamo krivulje zadrževanja po 3, 6, 12 mesecih, da razumemo, koliko vaše obstoječe stranke spodbujajo vašo rast in kako ugodna je vaša ekonomika pridobivanja.

Učinkovitost. Je rast sčasoma lažja? Ali se vaši dodatni stroški nakupa znižujejo? Morda se pojavlja mrežni učinek, ki resnično spodbuja napotitve od ust do ust in zmanjšuje vašo odvisnost od plačanih nakupov.

Dostop do podatkov. Ali se učite od svojih uporabnikov in svojega izdelka? Ali preko prve strani posla prejemate dovolj informacij, ki omogočajo naslednje strani posla?

Navsezadnje nas navdušijo znaki, da je sčasoma lažje povečati bazo strank.

Nato iščemo dokaze, da druga stran krepi prvo ali da se dvostransko omrežje začenja oblikovati z vidno linijo do dolgoročne vzdržljivosti in privlačne ekonomije, tudi če podjetje še vedno dobiva obliko.

Ponovno gledamo na iste razsežnosti sprejemanja, angažiranja, zadrževanja, pa tudi učinkovitosti te rasti. Toda tukaj imamo dodatno lečo iskanja kvalitativnih primerov primerov uporabe strank, ki so možni le zaradi prve strani posla.

In pri obeh želimo razumeti vašo teorijo obrambnosti. Tako zaradi disintermediacije med komponentami, ki jih povezujete, kot tudi zaradi kompresije marže ali prevzemne stopnje na vsaki strani, ko katera koli komponenta pridobi delež ali imate novo konkurenco. Nekaj ​​od tega bo videti nekoliko drugače, odvisno od tega, ali monetizirate prek provizij SaaS na vsaki strani ali po modelu tržnice na transakcijo. Toda na visoki ravni je to nekaj načinov, kako razumeti te vrste podjetij.

Vineeta: Še enkrat hvala vsem za poslušanje in hvala ustanoviteljem, ki so prispevali svoje težko prislužene lekcije v tej epizodi strategije za vstop na trg zdravstvenega varstva. Ker mi v a16z še naprej preučujemo različna tržna gibanja na področju digitalnega zdravja, bi radi slišali od vas, kaj deluje za vašo ekipo. Kaj je novega, kar poskušate? Kaj ste se naučili? Svoja spoznanja bomo še naprej objavljali na naši strani središča a16z.com/digital-health-builders. Najlepša hvala.

***

Tukaj izražena stališča so stališča posameznega citiranega osebja družbe AH Capital Management, LLC (»a16z«) in niso stališča družbe a16z ali njenih podružnic. Nekatere informacije, vsebovane tukaj, so bile pridobljene iz virov tretjih oseb, vključno s portfeljskimi družbami skladov, ki jih upravlja a16z. Čeprav so vzeti iz virov, za katere menijo, da so zanesljivi, a16z ni neodvisno preveril takih informacij in ne daje nobenih zagotovil o trajni točnosti informacij ali njihovi ustreznosti za dano situacijo. Poleg tega lahko ta vsebina vključuje oglase tretjih oseb; a16z ni pregledal takšnih oglasov in ne podpira nobene oglaševalske vsebine v njih.

Ta vsebina je na voljo samo v informativne namene in se je ne smete zanašati kot pravni, poslovni, naložbeni ali davčni nasvet. Glede teh zadev se morate posvetovati s svojimi svetovalci. Sklici na katere koli vrednostne papirje ali digitalna sredstva so samo v ilustrativne namene in ne predstavljajo naložbenega priporočila ali ponudbe za zagotavljanje investicijskih svetovalnih storitev. Poleg tega ta vsebina ni namenjena nobenim vlagateljem ali bodočim vlagateljem niti ji ni namenjena in se nanjo v nobenem primeru ne smete zanašati, ko se odločate za vlaganje v kateri koli sklad, ki ga upravlja a16z. (Ponudba za vlaganje v sklad a16z bo podana le z memorandumom o zasebni plasiranju, pogodbo o vpisu in drugo ustrezno dokumentacijo katerega koli takega sklada in jo je treba prebrati v celoti.) Vse naložbe ali portfeljske družbe, omenjene, navedene ali opisane niso reprezentativne za vse naložbe v vozila, ki jih upravlja a16z, in ni nobenega zagotovila, da bodo naložbe donosne ali da bodo imele druge naložbe v prihodnosti podobne značilnosti ali rezultate. Seznam naložb skladov, ki jih upravlja Andreessen Horowitz (razen naložb, za katere izdajatelj ni dal dovoljenja a16z za javno razkritje, ter nenapovedanih naložb v digitalna sredstva, s katerimi se javno trguje), je na voljo na https://a16z.com/investments /.

Grafi in grafi, ki so navedeni znotraj, so izključno informativne narave in se nanje ne bi smeli zanašati pri sprejemanju kakršnih koli investicijskih odločitev. Pretekla uspešnost ni pokazatelj prihodnjih rezultatov. Vsebina govori samo od navedenega datuma. Vse projekcije, ocene, napovedi, cilji, obeti in/ali mnenja, izražena v tem gradivu, se lahko spremenijo brez predhodnega obvestila in se lahko razlikujejo ali so v nasprotju z mnenji, ki so jih izrazili drugi. Za dodatne pomembne informacije obiščite https://a16z.com/disclosures.