Ben Horowitz เกี่ยวกับวิธีที่ผู้นำที่ดีที่สุดสร้างวัฒนธรรม

Ben Horowitz พูดคุยเกี่ยวกับรูปแบบความเป็นผู้นำของ Andy Grove ของ Intel และ Bill Campbell ของ Apple วิธีที่ Okta ชนะตลาดด้วยวัฒนธรรม และวิธีค้นหาและจ้างผู้มีความสามารถที่คุณไม่มีในการสัมภาษณ์กับ David Weiden หุ้นส่วนผู้ก่อตั้งที่ Khosla Ventures ที่การประชุมสุดยอด CEO ของ Khosla Ventures

สารบัญ

สำเนา

เดวิด ไวเดน: ฉันยินดีที่จะแนะนำ Ben Horowitz เบ็น ยินดีต้อนรับ 

เรากำลังพูดถึงวัฒนธรรม และฉันคิดว่าเราจะเริ่มต้นกับคนที่ฉันรู้จัก คือหนึ่งในฮีโร่ของคุณ แอนดี้ โกรฟ ผู้คนคิดว่าเขาเป็นกูรูด้านการจัดการ แต่เห็นได้ชัดว่าการทับซ้อนกันระหว่างการจัดการที่ยอดเยี่ยมกับการสร้างวัฒนธรรมที่ยิ่งใหญ่นั้นมีความเหลื่อมล้ำมากมาย ฉันคิดว่าคงจะดีถ้าได้ยินเกี่ยวกับสิ่งที่คุณได้นำออกจากการศึกษากับ Andy หลายๆ ครั้ง รวมถึงเรื่องที่เกี่ยวข้องกับวัฒนธรรมด้วย

มรดกการจัดการของ Andy Grove ของ Intel

เบน โฮโรวิตซ์: ฉันคิดว่าผู้คนจะสับสนกับวัฒนธรรมกับค่านิยมที่ติดอยู่บนผนัง ความซื่อสัตย์สุจริต เรามีกันและกัน ของพวกนี้ที่คนใส่ไว้บนผนังแล้วไม่ทำ ดังนั้น เมื่อคุณนึกถึงวัฒนธรรม ฉันคิดว่าบูชิโดมีคำจำกัดความที่ดีที่สุด นั่นคือ “วัฒนธรรมไม่ใช่ชุดของความเชื่อ แต่เป็นชุดของการกระทำ” แอนดี้ทำได้ดีมากในแนวหน้านั้น ถ้าคุณลองคิดดู เหตุผลที่ไม่ได้ผลในการทบทวนประจำปีของคุณ หรือใส่ค่าไว้บนกำแพงและอื่นๆ เป็นเพราะวัฒนธรรมเป็นสิ่งเล็กน้อย มีคนโทรหาคุณ - เพื่อนร่วมงาน - คุณโทรกลับหาเขาในอีกห้านาทีในหนึ่งชั่วโมงในวันถัดไปหรือไม่? หรือคุณแค่ปล่อยเขาลงบนพื้นแล้วไม่โทรกลับเลย? นั่นคือวัฒนธรรม และขับเคลื่อนสิ่งต่างๆ มากมาย คุณมาประชุมตรงเวลาหรือสาย 5 นาทีหรือสาย 10 นาทีหรือไม่? สิ่งเหล่านี้เป็นปัจจัยทางวัฒนธรรมที่จะผลักดันความรู้สึกที่ได้ทำงานที่นั่นจริงๆ และการทำธุรกิจกับคุณเป็นอย่างไร แอนดี้เข้าใจดีในระดับที่น่าทึ่งจริงๆ

เขาทำสิ่งที่ดูเหมือนไร้สาระเมื่อคุณได้ยินเกี่ยวกับพวกเขา เขาจะไปทำงานตอน 8 โมงเช้าแล้วดูว่าใครอยู่ที่นั่น ถ้าไม่มีใครอยู่ที่นั่น เขาจะเขียนถึงพวกเขา จากนั้นเขาจะตรวจสอบโต๊ะทำงานเพื่อดูว่าสะอาดหรือไม่ การมีโต๊ะที่สะอาดเป็นสิ่งสำคัญมาก ทำไมคุณถึงสนใจถ้ามีคนมีโต๊ะที่สะอาด? มันคืออินเทล Intel นั้นเกี่ยวกับความแม่นยำ ค่าใช้จ่ายในการพลาดเทปนั้นไม่ธรรมดา เมื่อคุณเกี่ยวกับความแม่นยำ คุณจะนำสิ่งนั้นมาสู่วัฒนธรรมได้อย่างไร เริ่มต้นด้วย: เมื่อฉันไปทำงาน ฉันต้องการโต๊ะทำงานให้สะอาดเพราะแอนดี้ใส่ใจในทุกสิ่งที่ถูกต้อง สิ่งเล็ก ๆ น้อย ๆ เช่นนั้นที่เขาจะทำเพื่อกำหนดเสียงทั้งหมด

ฉันจะให้เรื่องราวโปรดของฉันจากแอนดี้ หลังจากที่เขาเกษียณและอยู่ที่มูลนิธิโกรฟ ฉันก็ไปหาเขา เป็นสำนักงานเล็กๆ มูลนิธิโกรฟเป็น—อย่างที่คุณคาดหวังจากแอนดี้ โกรฟ—เสียงต่ำ เขามีภาพหนึ่งภาพอยู่บนผนังและเป็นรางวัลที่มีกรอบนี้ นั่นคือรางวัลผู้นำด้านโรงงานผลิตซานตาคลารา เขาเป็น เวลา นิตยสาร ชายแห่งปี. เขาเป็นหนึ่งในซีอีโอที่ยิ่งใหญ่ที่สุด บางทีอาจเป็น CEO ที่ยิ่งใหญ่ที่สุด ในประวัติศาสตร์ของ Silicon Valley และเขาได้รับรางวัล Santa Clara Manufacturing Facility Award for Leadership ฉันก็แบบ “ทำไมเธอถึงมีสิ่งนั้นบนผนัง? ทำไมพวกเขาถึงให้รางวัลคุณ? คุณเป็น CEO ทำไมพวกเขาถึงให้รางวัลแก่ CEO ในเรื่องสถานที่ผลิต” และเขากล่าวว่า "เบ็น พวกเขาได้รับการจัดอันดับต่ำที่สุดในการบำรุงรักษาของ Intel ทั้งหมด พวกเขามีสิ่งอำนวยความสะดวกที่แย่ที่สุดภายใต้สเปก ย่ำแย่. ฉันก็เลยไปที่นั่นเพื่อพูดคุยกับพวกเขาเกี่ยวกับเรื่องนี้ และพวกเขาเพิ่งเริ่มตีฉันด้วยเรื่องไร้สาระทั้งหมดนี้ว่าพวกเขาไม่มีทรัพยากรที่ถูกต้องและไม่ยุติธรรมอย่างไร ฉันก็เลยเอื้อมมือไปใต้เก้าอี้ ดึงกระดาษชำระม้วนหนึ่งออกมา แล้ววางลงบนโต๊ะ และฉันก็พูดว่า 'เมื่อคุณทำความสะอาดวัวของคุณเสร็จแล้ว บอกฉันว่าคุณจะทำตามสเปกเมื่อไร'” ภายในสามเดือน โรงงานแห่งนี้ได้รับคะแนนสูงสุดจาก Intel

ทำไมทุกคนถึงจำ Bill Campbell ได้

เดวิด: จากเขาไปสู่บุคคลสำคัญอีกคนที่ยังคงทำให้ฉันกลัว บิล แคมป์เบลล์ และพูดคุยเกี่ยวกับบางสิ่งที่คุณได้นำออกไปจากบิลเกี่ยวกับการสร้างวัฒนธรรมที่เป็นประโยชน์ในการแบ่งปันกับผู้คนที่นี่

เบน: บิลเป็นคนที่แตกต่างจาก Andy Grove มาก เมื่อฉันดู Andy Grove ฉันในฐานะ CEO ฉันไม่รู้ว่าฉันทำอะไรได้ดีไปกว่าเขา เขาทำได้ดีในทุกด้านของงานนั้น เหลือเชื่อเพียง บิลไม่ได้เป็นเช่นนั้น มีหลายสิ่งที่เขาเก่ง บางสิ่งที่เขาไม่เก่ง แต่สิ่งที่เขาเก่ง เขาเก่งกว่าใครๆ ที่ฉันเคยพบมา เมื่อคุณพบเขา เขาจะอ่านข้อมูลของคุณภายในสามนาที จากนั้นเขาจะจำคุณ ชื่อภรรยาของคุณ ลูก ๆ ของคุณ ที่คุณเติบโตขึ้นมา เรื่องราวทั้งหมดนั้นตลอดไป ฉันยังเจอคนที่รู้จักบิล แคมป์เบลล์ และพวกเขาทั้งหมดแบบ บิลเป็นผู้ชายที่ยิ่งใหญ่ที่สุดในโลก!

ทุกคนรักผู้ชายคนนั้นเพราะเขาเก่งเรื่องทักษะผู้คน คนเดียวที่ฉันเคยเจอที่มีแบบนั้นคือโอปราห์ นั่นเป็นวิธีที่เขาดี เขาเป็นระดับโอปราห์ที่เข้าใจผู้คนจริงๆ สิ่งที่แปลจากมุมมองของการจัดการคือ: หนึ่งในสิ่งที่ยากที่สุดที่จะทำ—และเป็นหนึ่งในสิ่งที่สำคัญที่สุดในวัฒนธรรม—เมื่อคุณกำลังคุยกับใครสักคน ตระหนักว่าคุณไม่ได้คุยกับคนนั้น คุณ กำลังคุยกับทุกคนในบริษัท คุณต้องเป็นตัวแทนของคนที่ไม่อยู่ในห้อง บิลทำได้ดีมาก

เมื่อฉันใช้งาน LoudCloud เราทำเรื่องใหญ่นี้เพื่อกำจัดสิ่งที่น่าจะเป็นธุรกิจที่ทำให้เราล้มละลายด้วยการขายส่วนประกอบบริการให้กับ EDS แล้วจึงกลายเป็นบริษัทซอฟต์แวร์ ฉันกำลังคุยกับบิลทางโทรศัพท์ว่า “เราเพิ่งทำเรื่องใหญ่เรื่องนี้ และมันน่าตื่นเต้นมาก เราจะประกาศมัน” และเขาก็พูดว่า "คุณกำลังขายพนักงานจำนวนมากให้กับ EDS และคุณกำลังเลิกจ้างคนจำนวนมาก" ฉันก็แบบ “ใช่ ฉันต้องทำอย่างนั้นในวันรุ่งขึ้น” เขาไป “ไม่ คุณไม่สามารถไปนิวยอร์กได้” ฉันชอบ "คุณหมายความว่าอย่างไร" เขากล่าวว่า “ทุกคนในบริษัทต้องการทราบจุดยืนของพวกเขา ทันทีที่ข่าวนั้นออกมา คุณอดใจรอไม่ไหวแล้ว คุณต้องบอกพวกเขาพร้อมกับประกาศ”

แน่นอน ทันทีที่เขาพูด ฉันรู้ว่ามันถูกต้อง ฉันส่ง [Marc] Andreessen ไปนิวยอร์กเพื่อทำการประกาศ และฉันได้เลิกจ้างและบอกทุกคนว่าพวกเขาอยู่ที่ไหน ในที่สุดเราก็ฟื้นตัวจากการเป็นบริษัทและขายให้กับ Hewlett Packard ในราคา 1.6 พันล้านดอลลาร์ แต่สิ่งเหล่านี้จะไม่เกิดขึ้นถ้าฉันไปนิวยอร์ก มันเป็นช่วงเวลาที่สำคัญมาก และเขาสามารถมองเห็นมันได้อย่างชัดเจน เขาเริ่มต้นที่นั่นเสมอจริงๆ ทุกคนจะเข้าใจสิ่งที่เกิดขึ้นได้อย่างไร? 

วัฒนธรรมทำให้ Okta ได้เปรียบในการแข่งขันอย่างไร

เดวิด: มาพูดถึงวิธีที่ซีอีโอเปลี่ยนจากการดิ้นรน—ทั้งที่ดิ้นรนเพื่อเป็น CEO ที่ดีและดิ้นรนกับบริษัท—มาเป็น CEO ที่ยอดเยี่ยม

สิ่งหนึ่งที่ฉันคิดว่าเกิดขึ้นเมื่อมีคนมาที่งานสัมมนาแบบนี้คือ พวกเขาเห็นคนแบบคุณและคิดว่า “ฉันไม่ใช่แบบนั้น ฉันจะเป็นคนดีได้อย่างไร” โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ฉันคิดว่ามันน่าสนใจที่จะพูดถึง Todd McKinnon และ Okta ฉันมักจะพูดว่า Todd เป็น CEO ที่ได้รับการปรับปรุงมากที่สุดที่ฉันเคยร่วมงานด้วย คุณเป็นโค้ชของ CEO แล้วคุณทำอะไร?

เบน: ฉันคิดว่าคุณต้องให้เครดิตโทดด์มากกว่านี้ แต่นี่คือสิ่งที่เกิดขึ้นกับซีอีโอ ฉันรู้ว่าพวกคุณหลายคนเป็น CEO ดังนั้นคุณก็เข้าใจ สิ่งที่ทำให้คุณเก่งคือการผสมผสานระหว่างความสามารถและความมั่นใจ ความยากของบอร์ดและ VC คือพวกเขาเก่งในการระบุสิ่งที่คุณ ไม่ได้ ทำ: “โอ้ คุณทำการตลาดไม่ได้ คุณไม่รู้การเงินจริงๆ หรืออะไรก็ตาม” ปัญหาคือถ้าคุณทำไม่ได้ แค่ได้ยินว่าคุณทำไม่ได้ จะทำให้ความมั่นใจและกระแสของคุณแย่ลง และนั่นก็ไม่ได้เป็นประโยชน์เสมอไป

วลีที่ฉันจำไว้เสมอเวลาทำงานกับใครสักคนแบบนั้นคือ “โค้ชพวกเขาในสิ่งที่พวกเขา สามารถ ทำ” ซึ่งมาจาก Al Davis เจ้าของ Raiders เก่า นั่นเป็นกรณีของ CEO จริงๆ ทอดด์มีปัญหากับตัวเอง ถ้าคุณจำได้ เพราะพวกเขาไปตลาดที่ไม่ถูกต้อง Okta มีตลาดจากล่างขึ้นบน แต่ในขณะนั้นสำหรับผลิตภัณฑ์ด้านความปลอดภัย จริงๆ แล้วเป็นเพียงเรื่องที่น่าสนใจสำหรับบริษัทขนาดใหญ่เท่านั้น เนื่องจากบริษัทเล็กๆ ไม่สนใจเรื่องความปลอดภัยมากนักและไม่มีอะไรจะเสีย อีกอย่างคือมันใช้งานได้ก็ต่อเมื่อทุกคนอยู่ใน Okta ดังนั้นพวกเขาจึงต้องขายทั้งบริษัทในครั้งเดียว พวกเขาต้องการรูปแบบการขายที่แตกต่างออกไป และเขาก็ไม่รู้อะไรเกี่ยวกับการเข้าสู่ตลาดเลย เขาเป็นรองประธานฝ่ายวิศวกรรมที่ Salesforce ฉันแค่พูดว่า “ดูโทดด์ ให้ฉันช่วยนะ” เครดิตของทอดด์ เขาพูดว่า โอเค มันเหมือนกับว่า “ท็อดด์ คุณบริหารบริษัทเก่งมาก คุณเก่งในด้านความเป็นผู้นำ คุณไม่รู้วิธีการทำสิ่งนี้ ให้ฉันช่วยคุณทำอย่างนั้น เมื่อเขาเข้าใจแล้ว เขาก็สร้างความมั่นใจร่วมกัน จากนั้นเขาก็ทำทุกอย่างได้ดีขึ้น

วลีที่ฉันจำไว้เสมอเมื่อทำงานกับคนแบบนั้นคือ 'ฝึกสอนพวกเขาในสิ่งที่พวกเขาสามารถทำได้' คลิกที่นี่เพื่อ Tweet

เดวิด: คุณคิดอย่างไรเกี่ยวกับวัฒนธรรมที่เขาและเฟรดดี้สร้างขึ้นที่นั่น [ที่ Okta] และบทเรียนสำหรับซีอีโอที่นี่

เบน: สิ่งที่พวกเขาทำในเชิงวัฒนธรรมซึ่งเป็นสิ่งสำคัญที่สุดสำหรับพวกเขา และสิ่งนี้สำคัญมากในวัฒนธรรม คือสิ่งที่เข้ากับบริษัท เพราะพวกเขาเป็นบริษัทรักษาความปลอดภัย ความไว้วางใจจึงเป็นเรื่องใหญ่สำหรับพวกเขาเสมอ นั่นเป็นองค์ประกอบสำคัญของวัฒนธรรม คุณต้องสามารถไว้วางใจเรา และที่จริงแล้ว บริษัทเกือบจะสูญเสียพวกเขาไป พวกเขาหายไปทุกไตรมาสในเวลานั้น พวกเขามีข้อตกลงนี้ แต่พนักงานขายได้สัญญาว่าคุณลักษณะที่พวกเขาจะไม่มีเป็นเวลาสองปีจะอยู่ที่นั่นในสี่ส่วน พวกเขาต้องตัดสินใจว่าจะรับออร์เดอร์ ทำรอบให้เสร็จ และดำเนินการต่อไปหรือไม่

แต่ท็อดด์ก็แบบว่า “ไม่นะ ความเชื่อใจสำคัญมากว่าถ้ามีเรื่องที่ฉันโกหกได้ ฉันจะไม่เอาเรื่องนั้นออกจากบริษัท” พวกเขาพูดความจริงและพวกเขาไม่ได้รับข้อตกลง พวกเขาส่งเสียงกระหึ่มไตรมาส เราเกือบไม่เข้ารอบ ฉันคิดว่า David เป็นผู้นำรอบ B ด้วยเช็ค 7 ล้านเหรียญ นั่นเป็นวิธีที่มันเป็น ด้วยเล็บของคุณ พวกมันถูกแขวนไว้ 

แต่วัฒนธรรมดังกล่าวทำให้ความน่าเชื่อถือและความปลอดภัยมาก่อนคุณลักษณะต่างๆ ในการพัฒนาอยู่เสมอ พวกเขาเข้ากันได้ดีกับ OneLogin บริษัทนี้ ซึ่งจริงๆ แล้วกลายเป็นฟีเจอร์ที่เร็วกว่ามาก แต่วันหนึ่ง OneLogin ถูกละเมิดเพราะพวกเขาไม่มีค่านั้น พวกเขาไม่มีความเชื่อนั้น นั่นคือจุดสิ้นสุดของการแข่งขัน เราไม่เคยเห็นพวกเขาอีกเลย Okta เพิ่งทำลายพวกเขาหลังจากนั้น นั่นคือสิ่งที่วัฒนธรรม หากคุณมุ่งมั่นและเข้ากับกลยุทธ์ทางธุรกิจจริงๆ สามารถให้ผลตอบแทนมหาศาล นั่นอาจเป็นสิ่งที่ดีที่สุดที่ฉันเห็นพวกเขาทำ

ค้นหาพรสวรรค์ที่คุณไม่มี

เดวิด: การเปลี่ยนเกียร์ หัวข้อที่เราทั้งคู่สนใจคือสิ่งที่ฉันเรียกว่าความหลากหลาย แต่ฉันได้ฟังคุณอธิบายว่านั่นเป็นวิธีคิดที่ผิด เป็นการดีกว่าที่จะคิดว่ามันเป็นการค้นพบพรสวรรค์

เบน: ฉันคิดว่าความหลากหลายเป็นปัญหาที่วินิจฉัยผิดพลาดเพราะถูกวินิจฉัยว่าเป็นการเหยียดเชื้อชาติและกีดกันทางเพศ และนั่นเป็นสาเหตุที่ทำให้สิ่งต่างๆ ไม่ได้หลากหลาย และนั่นไม่ใช่สิ่งที่เกิดขึ้นจริงๆ เกี่ยวกับความหลากหลาย โดยส่วนใหญ่ สิ่งที่เกิดขึ้นคือการทำโปรไฟล์ จ้างคนยังไง? ฉันรู้ว่าฉันเก่งอะไร ฉันให้ความสำคัญกับมันมาก และฉันสามารถทดสอบได้ในการสัมภาษณ์ ดังนั้นฉันจะจ้างฉัน นั่นเป็นวิธีการทำงานโดยทั่วไป ถ้าคุณดูที่องค์กรใด ๆ หากคุณมีกลุ่มที่ดำเนินการโดยคนจีน ที่นั่นจะมีคนจีนจำนวนมาก หากคุณมีกลุ่มที่ดำเนินการโดยผู้หญิง ก็จะมีผู้หญิงจำนวนมากที่นั่น นั่นเป็นวิธีที่จะไป คุณสามารถดูได้เกือบทุกองค์กรและได้ผลด้วยวิธีนี้

มันอันตรายมากถ้าคุณพยายามแต่ไม่เห็นความสามารถและเห็นแค่เพศและสี ให้ฉันให้เรื่องราวที่ดีเกี่ยวกับเรื่องนั้น Steve Stoute ซึ่งพูดที่นี่เมื่อสองสามปีก่อน โทรหาฉันในวันหนึ่ง และเขาพูดว่า “เบ็น ฉันเคยเป็นประธานของ Sony, Urban Music” แน่นอน ฉันรู้อยู่แล้วว่าเพราะฉันรู้จักเขามาหลายปีแล้ว แต่เขากำลังสร้างเรื่องให้ฉัน ฉันพูดว่า “ใช่ สตีฟ ฉันรู้แล้ว” เขาตอบว่า “ใช่ แต่มันไม่ใช่ดนตรีในเมือง มันเป็นดนตรีสีดำ แต่พวกเขาทำให้ฉันเรียกมันว่า 'ดนตรีในเมือง' เพราะการเรียกมันว่า 'ดนตรีสีดำ' จะเป็นการเหยียดเชื้อชาติ” ฉันพูดว่า "มันโง่" เขาพูดว่า “ไม่ นั่นไม่ใช่ส่วนที่โง่ ส่วนที่โง่ก็คือ เพราะเราเรียกมันว่า 'ดนตรีในเมือง' ฉันไม่ได้รับอนุญาตให้ทำการตลาดในพื้นที่ชนบท—เหมือนคนผิวสีทุกคนอาศัยอยู่ในเมือง” ฉันก็แบบ “ว้าว บ้าไปแล้ว” เขาพูดว่า “คุณไม่แม้แต่ฟังฉันเบ็น ฉันเป็นประธานของ Sony Urban Music ฉันมีไมเคิล แจ็คสัน คนผิวขาวคนไหนที่ไม่ชอบ Michael Jackson?” มันไม่ใช่เพลงสีดำ มันเป็นเพลง หากคุณก้าวไปข้างหน้าอย่างรวดเร็วจากยุคนั้นของแผนก Urban Music และส่วนสีดำและ Tower Records จนถึงปัจจุบัน: ไปดูที่ Spotify ดู 100 อันดับแรกสิ มากกว่า 70% ของธุรกิจคือคนผิวสี

มันไม่ใช่เพลงสีดำ มันไม่ใช่เฉพาะ มันเป็นแค่เพลง และเพียงเพราะผู้บริหารบางคนมีโครงการที่หลากหลายเพื่อช่วยเหลือพวกเขา พวกเขาจึงเจาะกลุ่มเข้าสู่ตลาดเล็กๆ แห่งนี้ ซึ่งเล็กกว่าที่เข้าถึงได้จริงมาก นั่นคือสิ่งที่เราทำ - ฉันเรียกมันว่า "urban HR" ซึ่งคุณมีแผนกความหลากหลายที่ดำเนินการโดยคนที่ตัดขาดจากวัฒนธรรมที่คุณต้องการสำหรับส่วนที่เหลือของบริษัท พวกเขากำลังส่งคนเข้าประตูข้าง แทนที่จะผ่านประตูหน้า เพราะคุณมองไม่เห็นพรสวรรค์ คุณต้องพัฒนาความสามารถในการมองเห็นพรสวรรค์ที่คุณไม่มี

ฉันไม่สนใจว่าเรามีคนกี่ประเภท ทั้งหมดที่ฉันสนใจคือการขัดสี ความพอใจในงาน อัตราเลื่อนขั้น ฉันบอกได้ไหมว่าคุณเป็นคนเชื้อชาติไหนหรือเพศอะไร? และถ้าฉันทำไม่ได้ฉันก็สบายดี เพราะนั่นคือสิ่งที่สำคัญ หากคุณเป็นสถานที่ที่ยอดเยี่ยมในการทำงานให้กับผู้คนที่มีความสามารถ ภูมิหลัง และวัฒนธรรมที่แตกต่างกัน คุณก็จะน่าดึงดูดสำหรับสิ่งนั้น คุณต้องเข้าใจฐานความสามารถที่จะเป็นอย่างนั้น และคุณต้องสามารถประเมินได้ ในความเห็นของฉัน คุณต้องลงมือทำ คุณต้องเข้าใจความสามารถที่คุณไม่มี คุณต้องสร้างเครือข่ายกับคนที่คุณไม่รู้จัก และถ้าคุณแค่ลองลัดคิวโดยจ้าง X เบอร์ของเพศนี้ เชื้อชาตินี้ และทิศทางนี้ คุณจะทำลายวัฒนธรรมและสิ่งแวดล้อมของคุณ เพราะทุกคนจะตั้งคำถามกับทุกคน คุณไม่สามารถยกเลิกกระบวนการจ้างงานได้

คุณต้องทุ่มเททำงาน คุณต้องเข้าใจพรสวรรค์ที่คุณไม่มี คุณต้องสร้างเครือข่ายกับคนที่คุณไม่รู้จัก คลิกที่นี่เพื่อ Tweet

การสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ยืดหยุ่น

เดวิด: สองคำถามสุดท้าย คุณจะแลกเปลี่ยนได้อย่างไรเมื่อคุณไม่สามารถเพิ่มประสิทธิภาพทุกอย่างได้? คุณและฉันกำลังคุยกันถึงวิธีที่เราจำได้เมื่อหลายร้อยปีก่อน ตอนที่เราอยู่ที่ Netscape เรามีวิศวกรระดับแนวหน้าคนหนึ่งซึ่งมีความสำคัญอย่างยิ่งและกำลังจะลาออกเพราะเขาได้รับข้อเสนอที่สูงกว่าที่อื่น ฉันมาหาคุณและพูดว่า "เราต้องรักษาคนนี้ไว้" ไม่ใช่เรื่องใหญ่ที่จะจับคู่ข้อเสนอ เราสามารถจ่ายได้ คุณพูดว่า "ไม่ เราไม่ทำอย่างนั้น" เพราะถ้าเราทำแบบนั้นกับผู้ชายคนนี้ เราก็ต้องทำแบบนั้นกับคนอื่นๆ แต่ผู้คนจะทราบได้อย่างไรว่าเมื่อใดควรจับคู่ข้อเสนอ บางครั้งมีเหตุฉุกเฉินในระยะสั้นซึ่งถ้าคุณไม่ทำคุณจะตาย 

คุณตัดสินใจอย่างไรว่าจะเพิ่มประสิทธิภาพในระยะยาวหรือระยะสั้น คุณคิดอย่างไรเกี่ยวกับเรื่องนี้?

เบน: ฉันคิดว่าสิ่งหนึ่งที่ผู้คนใส่ใจอย่างมากในบริษัทและในชีวิตคือความเป็นธรรม มีกฎเกณฑ์บางอย่างในที่ทำงานไหมที่ถ้าฉันทำงาน ถ้าฉันบริจาค และอื่นๆ ฉันจะได้รับการปฏิบัติอย่างยุติธรรมหรือไม่? นั่นเป็นเรื่องใหญ่ อย่างไรก็ตาม ความหลากหลายก็เป็นเรื่องใหญ่เช่นกัน คุณแค่จะโปรโมทเพื่อนฝูง คนของคุณ คนอย่างคุณ หรือฉันมีโอกาสจริง ๆ ที่นี่? เป็นรากฐานที่สำคัญของทุกสิ่งที่คุณอยากทำในเชิงวัฒนธรรม ความพอใจในงาน และอื่นๆ 

ปรัชญาการจัดการของฉันในขณะนั้นและวิธีที่เราทำสิ่งต่างๆ คือ เราประเมินทุกคนเป็นประจำร่วมกัน จากนั้นใครก็ตามที่ทำผลงานได้ดีที่สุดจะได้ขึ้นเงินเดือน ไม่ใช่คนที่ลาออกและได้รับข้อเสนองานอื่น ไม่ใช่คนที่ขอมัน และอื่นๆ นั่นคือหลักการ สำหรับฉัน นั่นสำคัญกว่าบุคคลใดๆ ในเวลานั้น 

Reed Hastings มีปรัชญาอื่นทั้งหมด นั่นคือคุณต้องได้รับข้อเสนออื่นเพื่อที่จะได้รับเงินเดือนที่ Netflix หรืออย่างน้อยนั่นคือสิ่งที่เขาระบุไว้ในหนังสือของเขา มีหลายวิธีในการดำเนินการ แต่ฉันคิดว่ามันต้องโปร่งใส ยุติธรรม และมีหลักการ ถ้าเราให้เงินเดือนเขาที่นั่น มันคงไม่มีอะไรนอกจากนั้น เพราะสิ่งที่เราตกลงกันไว้ทั้งหมดคือเรามีกระบวนการนี้ ดังนั้นใครก็ตามที่ทำตามขั้นตอนนี้จึงพลาดพลั้ง สำหรับฉัน สิ่งนั้นจะไม่มีวันเกิดขึ้น ฉันไม่เคยต้องการที่จะลงโทษผู้คนที่ไม่ขอขึ้นเงินเดือน เพื่อที่จะไม่ได้งานอื่นและอื่น ๆ ฉันอยากให้รางวัลแก่ผู้คนสำหรับการซื่อสัตย์และซื่อสัตย์และทำในสิ่งที่เราขอให้เขาทำมากกว่าวิธีการทำเงาแบบอื่น

เดวิด: โอเค คำถามสุดท้าย

เมื่อ HP ซื้อกิจการ OpsWare คุณได้แสดงความคิดเห็นว่าการทำงานที่ HP เป็นอย่างไร ก็เหมือนไม่มีใครสนใจ ไม่ใช่บริษัทของพวกเขา สิ่งหนึ่งที่ช่วยให้บริษัทประสบความสำเร็จได้อย่างชัดเจนคือการทำให้ทั้งบริษัทมีความยืดหยุ่นและมีความเป็นเจ้าของ และการมีทั้งบริษัทที่กล้าหาญ

ดังนั้น สำหรับแนวคิดปิด: คุณจะแนะนำอะไรแก่ CEO ในการสร้างวัฒนธรรมที่ยืดหยุ่น

เบน: ณ จุดนี้ และพวกคุณส่วนใหญ่น่าจะอยู่ในขั้นตอนนี้ในบริษัทของคุณ รู้สึกเหมือนกับทุกคนที่ทำงานที่นั่น พวกเขาจะทำงานที่นั่นก็ต่อเมื่อพวกเขารู้สึกว่าเป็นบริษัทของพวกเขา มันเป็นการเริ่มต้น เราทุกคนอยู่ในนี้ด้วยกัน นี่คือบริษัทของฉัน อะไรก็ตามที่ฉันมีส่วนร่วมจะมีความสำคัญเพราะนี่คือสิ่งที่ฉันสร้างขึ้น ความรู้สึกนั้น ยิ่งคุณรักษามันไว้ได้นานแค่ไหน ระดับที่สูงขึ้น บริษัทของคุณก็จะยิ่งดีขึ้น ในแง่คร่าวๆ ที่ฮิวเล็ตแพ็กการ์ดในตอนท้าย ไม่มีใครรู้สึกเหมือนเป็นบริษัทของพวกเขา พวกเขาอยู่ในตำแหน่งซีอีโอมืออาชีพคนที่สี่ และทุกคนก็อยู่ที่นั่นเพื่อขอเงินเดือน และความแตกต่างในคุณภาพของบริษัท ความสามารถในการทำสิ่งใหม่ ทุกอย่างขึ้นอยู่กับสิ่งนั้นจริงๆ ฉันทำงานที่นั่นหรือเป็นบริษัทของฉัน สิ่งมหัศจรรย์อย่างหนึ่งเกี่ยวกับอเมซอน—ที่คุณเห็นเกือบตลอดช่วงการดำรงตำแหน่งของเจฟฟ์—คือเขาสามารถรักษาความคิดนั้นไว้ได้ว่าผู้คนในอเมซอนรู้สึกเหมือนกับว่าอเมซอนเป็นของพวกเขาในขนาดมหึมา คุณสูญเสียมัน ไม่เคยดีเท่าตอนแรก คุณสูญเสียมันไปตามกาลเวลา แต่ยิ่งคุณสูญเสียมันช้าเท่าไหร่ คุณก็ยิ่งดีขึ้นเท่านั้น เมื่อคุณคิดถึงวัฒนธรรมและการจัดการและสิ่งเหล่านี้ สิ่งสำคัญอย่างยิ่งที่ต้องจำให้ขึ้นใจ ถ้าฉันทำเช่นนี้ ทุกคนจะรู้สึกเหมือนเป็นบริษัทของตนหรือไม่?

เดวิด: ขอบคุณมากเบน

เบน: ขอขอบคุณ.

***

การถอดเสียงข้างต้นถูกย่อและแก้ไขเพื่อความชัดเจน

ความคิดเห็นที่แสดงในที่นี้เป็นความคิดเห็นของบุคลากร AH Capital Management, LLC (“a16z”) ที่ยกมาและไม่ใช่ความคิดเห็นของ a16z หรือบริษัทในเครือ ข้อมูลบางอย่างในที่นี้ได้รับมาจากแหล่งบุคคลที่สาม รวมถึงจากบริษัทพอร์ตโฟลิโอของกองทุนที่จัดการโดย a16z ในขณะที่นำมาจากแหล่งที่เชื่อว่าเชื่อถือได้ a16z ไม่ได้ตรวจสอบข้อมูลดังกล่าวอย่างอิสระและไม่รับรองความถูกต้องของข้อมูลหรือความเหมาะสมสำหรับสถานการณ์ที่กำหนด นอกจากนี้ เนื้อหานี้อาจรวมถึงโฆษณาของบุคคลที่สาม a16z ไม่ได้ตรวจทานโฆษณาดังกล่าวและไม่ได้รับรองเนื้อหาโฆษณาใด ๆ ที่อยู่ในนั้น

เนื้อหานี้จัดทำขึ้นเพื่อวัตถุประสงค์ในการให้ข้อมูลเท่านั้น และไม่ควรใช้เป็นคำแนะนำทางกฎหมาย ธุรกิจ การลงทุน หรือภาษี คุณควรปรึกษาที่ปรึกษาของคุณเองในเรื่องเหล่านั้น การอ้างอิงถึงหลักทรัพย์หรือสินทรัพย์ดิจิทัลใดๆ มีวัตถุประสงค์เพื่อเป็นตัวอย่างเท่านั้น และไม่ถือเป็นการแนะนำการลงทุนหรือข้อเสนอเพื่อให้บริการที่ปรึกษาการลงทุน นอกจากนี้ เนื้อหานี้ไม่ได้มุ่งไปที่หรือมีไว้สำหรับการใช้งานโดยนักลงทุนหรือนักลงทุนที่คาดหวัง และไม่อาจเชื่อถือได้ไม่ว่าในกรณีใดๆ เมื่อตัดสินใจลงทุนในกองทุนใดๆ ที่จัดการโดย a16z (การเสนอให้ลงทุนในกองทุน a16z จะกระทำโดยบันทึกเฉพาะบุคคล ข้อตกลงจองซื้อ และเอกสารที่เกี่ยวข้องอื่นๆ ของกองทุนดังกล่าว และควรอ่านให้ครบถ้วน) การลงทุนหรือบริษัทพอร์ตการลงทุนใดๆ ที่กล่าวถึง อ้างถึง หรือ ที่อธิบายไว้ไม่ได้เป็นตัวแทนของการลงทุนทั้งหมดในยานพาหนะที่จัดการโดย a16z และไม่สามารถรับประกันได้ว่าการลงทุนนั้นจะให้ผลกำไรหรือการลงทุนอื่น ๆ ในอนาคตจะมีลักษณะหรือผลลัพธ์ที่คล้ายคลึงกัน รายการการลงทุนที่ทำโดยกองทุนที่จัดการโดย Andreessen Horowitz (ไม่รวมการลงทุนที่ผู้ออกไม่อนุญาตให้ a16z เปิดเผยต่อสาธารณะและการลงทุนที่ไม่ได้ประกาศในสินทรัพย์ดิจิทัลที่ซื้อขายในตลาดหลักทรัพย์) มีอยู่ที่ https://a16z.com/investments /.

แผนภูมิและกราฟที่ให้ไว้ภายในมีวัตถุประสงค์เพื่อให้ข้อมูลเท่านั้น และไม่ควรใช้ในการตัดสินใจลงทุนใดๆ ผลการดำเนินงานในอดีตไม่ได้บ่งบอกถึงผลลัพธ์ในอนาคต เนื้อหาพูดตามวันที่ระบุเท่านั้น การคาดการณ์ การประมาณการ การคาดการณ์ เป้าหมาย โอกาส และ/หรือความคิดเห็นใดๆ ที่แสดงในเอกสารเหล่านี้อาจเปลี่ยนแปลงได้โดยไม่ต้องแจ้งให้ทราบและอาจแตกต่างหรือขัดแย้งกับความคิดเห็นที่แสดงโดยผู้อื่น โปรดดู https://a16z.com/disclosures สำหรับข้อมูลสำคัญเพิ่มเติม