Birlikte Uzaklara Gitmek: Danışmanları Ekip Oluşturmaya Teşvik Etmek (Simon Zais)

Varlık yönetimi firmaları, danışmanları daha verimli bir şekilde yönlendirme çabası içinde, danışmanların ekipler oluşturmasını sağlamak için sürekli çabalarını sürdürüyorlar. Düşünceli bir destek aparatı oluşturarak ve tasarımda davranışsal finanstan önemli ölçüde faydalanarak
Ekip teşvikleri sayesinde yöneticiler firmalarındaki ilerleme çarkını çevirebilirler.

Büyük varlık yöneticilerinin yıllardır agresif ekip oluşturma hedefleri var. Son zamanlarda Merrill Lynch'in Varlık Yönetimi Başkanı Andy Sieg bir adım daha ileri giderek şunu tam olarak öngördü:

Danışmanlarının %100'ü 10 yıl içinde takımlarda olacak.

Mantıklı: Ekiplerin parçası olan danışmanların bir rakibe sığınma olasılığı daha düşük ve danışmanları daha sağlam köklere sahip oldukça müşteriler de daha yapışkan hale geliyor. Uygulamalarını ölçeklendirerek ve düşük katma değerli operasyonel ve idari görevleri devrederek, yeniden odaklandılar.
danışmanlar hem müşterilere hem de potansiyel müşterilere değerli ilgi gösterme yetkisine sahip olurlar.

Bir “ekip”in nelerden oluştuğuna dair sektör genelinde bir fikir birliği yoktur ve danışmanların birleşimleri, iki kişilik ortaklıklardan çok yönlü mega ekibe kadar pek çok farklı şekil alabilir. Uygun şekilde teşvik eden yapılar inşa etmeye çalışmadan önce
Ekip danışmanları olarak firmalar öncelikle çeşitli ekip yapılarını tanımlamalı ve tanımlamalıdır.

İçinde değişim ekibi, kıdemli bir danışman kitabını başkalarına aktarmak istiyor. Bu ister tanıdık bir ortak için olsun, ister bir satın alma olarak olsun, firmalar bir kariyer çalışmasını bir başkasına devretme konusundaki hassasiyetleri derinlemesine dikkate almalıdır. Teşvik edici olarak
Bu tür bir kurulumda, firmaların, ayrılma danışmanının kendisini dışlanmış veya dışlanmış hissetmemesini ve geçiş sırasında potansiyel olarak müşteri ilişkilerinin bozulmasına yol açmamasını sağlamaları gerekir. Bunun yerine, ayrılan danışman, müşteriye dayalı olarak takip eden gelirle teşvik edilmelidir.
ve varlık elde tutma ve müşteri tanıtımları ve yeni danışmanla devam eden iletişimin aktarılması etrafındaki KPI'larda tutulacaktır.

Bir de çıraklık ekibi, tecrübeli bir danışman, kıdemsiz birine ya gerçek bir ortak olması ya da bir noktada işi devralması için mentorluk yapıyor. Pek çok danışman, aslında sadece müşteriyi eğitirken, küçük ortaklara mentorluk yaptığını iddia edecektir.
satın alma uzmanları. Bu anlaşmazlık çoğu zaman alt sıralarda memnuniyetsizliğe ve işten ayrılmaya yol açabilir. Bu tuzağa düşmekten kaçınmak isteyen firmaların, açık bir şekilde belirlenmiş bir yolla gerçek bir bilgi aktarımı olduğundan emin olmak için bu ilişkiyi yakından izlemesi gerekir.
Menti için başarı ve sahiplenme.

İçinde ortaklık ekibiBir iş kitabının yönetiminde iki veya daha fazla danışman birlikte çalışır. Danışmanların bağımsız iş defterleri oluşturdukları ve artık birlikte ilerlemeye çalıştıkları bir durumda, firmalar güce dikkat etmelidir.
dinamikler, egolar ve kaynak paylaşımı, özellikle de farklı büyüklük ve ölçekteki danışmanlar bir araya getirilirse.

Yöneticilerin danışman popülasyonu yapısında değişiklik yapmak için kullanması gereken organizasyonel kaldıraçlar mevcuttur. Pek çok firma, ekip varlıklarını ve özel destek personeli için daha yüksek eşikleri yansıtacak şekilde maaş tablolarını halihazırda ayarlamış olsa da, ek
Destek yapılarındaki değişiklikler danışmanları belirli eylemlerde bulunmaya daha da teşvik edebilir.

Çözümlerden biri şube gruplamasıdır. Ekip halinde çalışan danışmanları, bileşen uyumu ve operasyon desteği ile ayrı bir şubede bir araya getirmek, yeterli personel sayısına sahip firmalar için potansiyel olarak iki uçlu bir avantaj yaratabilir. Ekiplerdeki danışmanlar şunu hisseder:
daha özel personel desteğine sahip olarak yükseltildi (her zaman kazanan), operasyonlar ve uyumluluk personeli üzerindeki iş yükleri ise azaltılacak
yalnızca ekiplerin verimliliklerinden ve en iyi uygulamalarından yararlanan danışmanlarla uğraşmak zorunda kalmak.

Bu kararların dumanla dolu arka odalarda verilmesine gerek yok. Bunun yerine, danışmanlar bu yeni teşvikler ve onların eylemlerinin hem yerleştirmeleri hem de ödemeleri nasıl doğrudan etkilediği konusunda bilgilendirilmelidir. Ekonomik “sonuçsalcılık”, ödüllerin takas edilebilirliğini varsayar. Endüstri
Ancak literatür, çalışanların
genellikle daha iyi yanıt verir eylemlerinin (bu durumda ekip oluşturarak değer katmanın) kaderlerinin anlamlı belirleyicisi olduğunu bildiklerinde.

Tersine, yöneticilerin, yapıya dayalı aşırı ücretlendirmenin teşvik yapısında oynayabileceği dışlama etkisine karşı duyarlı olmaları gerekir. Pek çok danışman, içsel motivasyon ve oyun sevgisinden yola çıkarak çalışır. Bu içselleştirilmiş sürücüleri yeniden yönlendirmek
Yönetilen ölçümlere geçmek tehlikelidir ve odağı müşteri sonuçlarından uzaklaştırabilir.

Son olarak, firmaların (umarım) nadir görülen ekip dağılmasına karşı prosedürler ve kontrol listeleri olmalıdır. Gece yarısı kasırgası gibi, takımların dağılması da değere zarar verdiği kadar kör edici de olabilir. Yöneticiler oynayarak hasarı hafifletmeye çalışabilirler.
hakem. Danışmanların mevcut hesaplar üzerinde itişip kakışması nedeniyle dikkatleri dağıldığında müşteriler, danışmanlar ve firma kaybeder ve yöneticiler, dostane bir boşanma konusunda önceden var olan rehberlikle müdahale etmelidir.

Müşterilere, hem beceri seti hem de yaklaşım açısından çeşitlilik gösteren, oldukça yetenekli ekipler tarafından daha iyi hizmet verilmektedir. Firmalar ve yöneticiler, danışmanlarını bu hizmeti sağlamaya teşvik ederek farklı ama yine de güçlü sonuçlar elde edebilirler. Son nokta açıkça belirlendi.
Şimdi haritayı çizip motorları çalıştırmanın zamanı geldi.