Kaynak ödeme süreçlerini otomatikleştirmek için bir iş gerekçesi nasıl oluşturulur Bölüm 4 (Jussi Karjalainen)

Onaylanan kaynaktan ödemeye süreçlerinizi otomatikleştirmek için aşağıdan yukarıya, değer odaklı bir iş senaryosu nasıl oluşturulur? Bölüm 4. 

Son yazımda doğru teknolojiyi belirlemenin ve gerçekçi bir dönüşüm yol haritası tasarlamanın ithalat adımlarını ele aldım. Bu makale, iş senaryonuzu oluşturma sürecine finansal olmayan bir bakış açısıyla bakacaktır. Bir sonraki parçam görünecek
mali konularda. Yalnızca üst düzey mali konulara odaklanan bir iş vakasının muhtemelen imzalanıp onaylanmayacağını unutmamak önemlidir. Öte yandan, teklif ettiğiniz değişikliklerin tüm yönlerini kapsayan bir iş gerekçesi ve
Aşağıdan yukarıya bir değer değerlendirmesi sağlar, olma olasılığı çok daha yüksektir. Sağlam bir değerlendirmenin, uygulama sırasında dönüşüm projesini ilerletmenize de yardımcı olması muhtemeldir.

İş senaryonuzu oluşturma

Sürecin bu noktasında ne, kiminle ve hangi zaman diliminde yapmak istediğinizi bileceksiniz. Süreçteki bir sonraki adım, bildiğiniz her şeyi bir iş gerekçesi belgesinde toplamak ve ardından projeye yatırım için onayınızı patronunuzdan istemektir.
yönetici ekip ve/veya yönetim kurulu üyeleri. İlginç bir şekilde bu adım genellikle tüm sürecin en stresli kısmı olarak görülüyor. Nereden başlıyorsun? Hangi belgeleri hazırlamanız gerekiyor? Nasıl karşılanacak? Yöneticileriniz hangi ekstra soruları soracak?
sormak? Yeterince ilgi çekici bir hikayeniz var mı? Önerdiğiniz değişiklikler onaylanacak mı?

Bir iş vakası belgesinin odağına ve önemine rağmen, bu adım genellikle aşırı basitleştirilir ve yöneticilerin genel olarak aradığı dürüst değerlendirme olmaktan ziyade rakamlara odaklı hale gelir. İş durumunuz bir elektronik tablo değil.
Finansallar iş gerekçesinin önemli bir bileşenidir ancak tek bileşen değildir.

İş gerekçenizin onaylanması ve dönüşüm projenizi yönlendirmenize yardımcı olması için üç kapsamlı noktayı ele alması gerekir:   

• Güven – sizin İş senaryosunun yöneticilerinizin neden bahsettiğinizi bildiğinize güvenmesini sağlayacak kadar sağlam olması gerekir 
• Dürüstlük – önerilen projenin dürüst bir değerlendirmesi olmalıdır. Projeyi hızlandırabilecek veya yavaşlatabilecek bileşenleri belirlemek ve yaptığınız finansal ve proje teslimi varsayımlarını tanımlamak 
• Yönetim – projenin vaatlerini yerine getirmesini sağlayacak sağlam izleme ve değerlendirme noktalarıyla net bir yol çizmesi gerekiyor. Ulaşılması gereken temel 'dönüşüm' ölçütlerini ve yapılması gerekenleri özetleyen sağlam bir plana sahip olmak
  düzeltici faaliyet uygulanabilir. 

İş gerekçenizin aşağıdaki unsurları içermesi gerekir: 

Değişim Yönetimi Değerlendirmesi 

Herhangi bir iş vakasının, projenizin ekibiniz üzerinde yaratacağı olası etkinin ayrıntılı bir değerlendirmesini içermesi gerekir. Projenizin uygulanmasını hem destekleyecek hem de engelleyecek 'insan faktörlerini' ana hatlarıyla belirtmeniz gerekir. Bunu yapmak için
aşağıdakileri göz önünde bulundur: 

• Mevcut kültürünüz ve değer sisteminiz 
• Ne kadar değişikliğin halihazırda devam ettiği veya planlandığı da dahil olmak üzere işletmenizin değişim kapasitesi 
• Organizasyon genelinde mevcut olan liderlik stilleri ve güç dağılımı 
• Önceki dönüşüm ve değişim projelerine ilişkin algılar 
• Orta düzey yönetiminizin önerilen değişikliklere karşı tutumu, zira bunlar son kullanıcıların benimsenmesinde anahtar rol oynayacaktır 
• Organizasyon genelinde değişimi yönlendirmek için gereken yönetici sponsorluğu 

Planınızı daha geniş Stratejik Hedeflerle uyumlu hale getirin 

Herhangi bir iş senaryosunun, önerilen proje ile kuruluşunuzun bir veya daha fazla stratejik hedefi arasında çok açık ve belirgin bir çizgi çizmesi gerekir. Daha sonra bunu, önerdiğiniz değişikliklerin sağlayacağı dönüşüme geri bağlayın. Bu kazanmak için hayati önem taşıyor
proje için yönetici desteği ve her türlü harcama için onaylarının alınması. Bunun 'X'ten daha ayrıntılı olması gerekiyor
dijital bir proje olduğu için dijital dönüşüm konusunda Hedef Y ile uyumludur. Peki, gereken ayrıntı düzeyini nasıl gösterirsiniz? 

• Kurumsal ve departman stratejik planlarınızı gözden geçirin. Eğer mevcut değilse, üst düzey yönetici ekibinizle görüşün ve onlara temel stratejik önceliklerini sorun. 
• Daha sonra projenizin bu öncelikleri destekleyecek spesifik sonuçlarını belirleyin.
• Başarı ölçütlerinizi ve projenizin zaman çizelgesini daha geniş kurumsal ve/veya departman stratejik planıyla uyumlu hale getirin. 

Anlamlı olduklarından emin olmak için bulgularınızı birkaç kilit paydaşla test edin; bu aynı zamanda projenizin fikrinin o paydaşta tohumlanmasına da yardımcı olur.  

Risk'i kavramaya başlayın 

Risk, herhangi bir iş vakası karar verme sürecinin son derece önemli bir parçasıdır; bu nedenle, ödevinizi yaptığınızı göstermeniz ve üç temel alanda projenizle ilgili riskleri anladığınızı göstermeniz gerekir: 

• Proje riskleri – projenin teslimiyle ilgili riskler nelerdir? 
• Eylemsizlik riskleri – Projeyi gerçekleştirmeden işletmenin karşılaşmaya devam ettiği kurumsal riskler nelerdir? 
• Yatırım getirisi riskleri – yatırımdan beklenen getiriyi elde edememenin riskleri nelerdir? 

Risklerin her biri için olasılığı, etkiyi, risk derecelendirmesini ve azaltma stratejisini ve sahibini tanımlamanız gerekir. Proje riskleri proje planlama sürecinizden çıkarılmalıdır; bunlar genellikle iş senaryosunda vurgulanan risklerdir.
Genellikle gözden kaçırılan alanlar eylemsizlik riskleri ve ROI riskleridir. 

Hareketsizlik Riski 

Hareketsizlik riski, bir işletmenin satın alma ve borç hesapları sürecini değiştirirken karşı karşıya kaldığı gerçek kurumsal riskleri ifade eder. Her işletme bu risklerle karşı karşıyadır; sistemlere bağlı olarak soru, bu risklerin ne kadar yüksek olduğudur.
ve zaten uyguladığınız süreçler. Bir işletmenin satın alma ve borç hesapları süreçlerinde bilmeniz gereken genellikle 10 kurumsal risk vardır: 

• Sahte faturalar – ödememeniz gereken bir faturayı ödeme riski 
• Tedarikçi Uyumsuzluğu – bu, tedarikçiden tutmasını istediğiniz belge/süreç türleriyle ilgili çok çeşitli uyumsuzluk risklerini içerir. Buradaki risk, gerekli niteliklere sahip olmayan bir tedarikçiyle çalışmaya başlamanızdır.
  gerekli belgelerin mevcut olması veya mevcut tedarikçinin belgelerinin geçerliliğinin sona ermesi. Bu, aşağıdakilere uyumu içerebilir: 
  • Çevresel, sosyal ve yönetişim gereklilikleri (ESG) 
  • Modern kölelik 
  • Sigorta 
  • Endüstri Akreditasyonları 
  • Endüstri değerlendirmeleri  
• Yinelenen faturalar – bir tedarikçi için aynı faturayı iki kez ödemeniz riski. 
• Vergi uygulaması - Verileriniz veya süreçlerinizle ilgili sorunlar nedeniyle ilgili vergi beyanlarına/yasalara uyamama riski. 
• Maverick harcamaları – mallar/hizmetler için izinsiz kurumsal harcama yapılması riski. 
• Harcama onayı – mali politikalarınıza ve prosedürlerinize uygun olarak mallara/hizmetlere yönelik kurumsal harcamaların onaylandığını gösterememeniz riski. 
• Yanlış fatura verileri yakalama – tedarikçi ödemeleriyle ilgili sorunlara yol açacak şekilde fatura verilerini yanlış yakalama riski  
• Çıkar çatışması - kurumsal harcama kararlarının çıkar çatışmasının net bir değerlendirmesi yapılmadan alınması riski (örneğin, bir çalışanın arkadaşına veya başka bir ticari çıkara sözleşme verilmesi). 
• Sözleşme yaşam döngüsü riski – Bu risk, aşağıdakiler de dahil olmak üzere, sözleşmeyle ilgili bir dizi riski içerir: 
  • Uygun bir sözleşme risk değerlendirmesi olmadan olumsuz ve/veya potansiyel olarak zarar verici sözleşme şartları üzerinde anlaşmaya varılması 
  • Sözleşme belgeleri kayboluyor 
  • Sözleşmelerin yetkisiz çalışanlar tarafından onaylanması 
  • Sözleşmeler farkında olmadan sona eriyor 
• Tedarikçi ilişkilerine zarar vermek – bu risk, tedarik-ödeme sürecinizde ortaya çıkabilecek ve tedarikçilerinizle olan ilişkinize zarar verebilecek sorunlarla ilgilidir. Bu, aşağıdaki gibi faktörleri içerebilir: 
  • Geç, gecikmiş veya kaçırılmış fatura ödemeleri 
  • Manuel takip süreçleri nedeniyle yüksek servis maliyeti 
  • Manuel sipariş süreçleri nedeniyle siparişlerin kaçırılması veya hatalı olması 
• İş kesintisi – Bu risk, temel tedarik ve ödeme iş operasyonlarınızın, manuel süreç bilgisine sahip olan kilit personelin ayrılması nedeniyle kesintiye uğrama olasılığıyla ilgilidir. 

Yatırım Getirisi Riski

Bu noktaya kadar süreci takip edebildiyseniz, teklif ettiğiniz proje aracılığıyla değerin nasıl ve ne zaman teslim edileceğine dair net bir fikre sahip olmalısınız ve bunların tümü bir dizi varsayımla belirlenecektir. Yatırım getirisine ilişkin riskler,
bu varsayımların karşılanmaması.

Örneğin, fatura işleme maliyetlerinizdeki azalmanın, tedarikçinin daha fazla otomatik faturalandırma kanalını benimsemesinden kaynaklanacağını hesapladıysanız, benimseme beklenenden daha yavaş olursa ne olur? Hangi azaltma stratejilerini uygulamaya koyabilirsiniz?
varsayımların gerçeğe yakın olmasını sağlamak için?

Beklenen faydaların tüm alanlarını incelemenizi öneririm:

• Faturalandırma sürecinin faydaları
• PO İşlemenin Avantajları
• Tedarikle ilgili faydalar
• İnsanlarla ilgili faydalar
• Verimliliğe bağlı faydalar

Daha sonra olasılığı, etkiyi ve azaltma stratejisini belirlemek için bu alanlara dayalı bir risk değerlendirmesi yapmak.

Deneyimlerimize göre, bir iş vakasının mali olmayan yönlerini ifade etmek, güven oluşturmak, uzmanlığınızı göstermek ve Yöneticinizi iş vakasının mali yönüne hazırlamak konusunda uzun bir yol kat eder. Bir sonraki yazımda bu önemli finansal bilgileri eklemeye bakacağım
iş durumunuza.