Bir Kurucunun Başucu Kitabı olan KOBİ'lere Satış

2010'ların VC destekli sağlık teknolojisi dönemi, büyük ölçüde kurumsal bir oyundu; çoğu kurucu, müşteri olarak büyük ödeme yapanların, hastane sistemlerinin veya büyük işverenlerin peşinde koşuyordu. Bunun nedeni, işletmelerin, sözleşme boyutları ve büyümeye ilişkin risk sermayesi ölçeğindeki beklentileri haklı çıkaracak yeterli bütçeye ve BT gelişmişliğine sahip müşteriler olmasıydı.

Ancak son zamanlarda küçük ve orta ölçekli işletmelere (KOBİ'ler) satış yapmak daha cazip bir teklif haline geldi. Pek çok KOBİ türü dijital açıdan bilgi sahibi hale geldi ve modern pazarda daha iyi rekabet edebilmek için iş modellerini güçlendirmeye odaklandı. Örneğin, bağımsız sağlayıcı uygulamaları, ödeme yapanlarla daha iyi çalışmak ve olağanüstü hasta deneyimi sağlamak için yeni araçlar benimsiyor; bu da onların uygulamalarını konsolidatörlere satmak zorunda kalmalarını önlemelerine yardımcı oluyor. KOBİ işverenleri sağlık bakım maliyetlerini enflasyona ve ücret artışlarına karşı yönetmek için çözümler arıyor. Giderek artan sayıda dijital sağlık şirketi ve KOBİ'ler, varlıklarını kapsayacak verimli teknoloji ürünleri arıyor. teknoloji yığını.

Sağlık teknolojisi şirketleri KOBİ'lere satış yaparak sürdürülebilir büyüme yollarını nasıl yaratıyor? Şirketler ölçeklendirmek için yalnızca KOBİ satışlarına mı güvenebilirler, yoksa kaçınılmaz olarak bunu yapmaları mı gerekir? lükse gitmek (özellikle zorlu ekonomik zamanlarda)? KOBİ'lerin pazara açılma stratejilerini açıklamak için WebPT'nin önceki CEO'su Nancy Ham, Ribbon Health'in CEO'su ve kurucu ortağı Nate Maslak ve Zocdoc'un CEO'su ve kurucu ortağı Oliver Kharraz ile konuştuk. Ayrıca yeni başlayanların benimsediği daha geniş kapsamlı yaklaşımlar hakkında bilgi edinmek için KOBİ'lere satış yapan 33 dijital sağlık şirketini de araştırdık; logoları aşağıdaki grafikte gösterilmektedir.

İÇİNDEKİLER

KOBİ'yi ne oluşturur?

KOBİ'leri, geliri 50 milyon dolardan az ve 500'den az çalışanı olan işletmeler olarak tanımlıyoruz. Aşağıda belirtildiği gibi çeşitli KOBİ sınıfları vardır.

Bu KOBİ segmentlerinin her biri, kendisini mevcut inşaatçılar için çekici kılan özel bir "neden şimdi" dinamiği sergiliyor:

• Bağımsız tıbbi uygulamalar: Bir kişinin muayenehanesini özel sermayeye, hastane sistemlerine veya ödeme yapanlara satma eylemi, kalite, erişim ve karşılanabilirlik pahasına mali motivasyonlu eylemlere ilişkin rahatsız edici hikayelerle daha sıklıkla olumsuz bir şekilde değerlendiriliyor. Bu nedenle, girişimci uygulama sahipleri giderek daha fazla bağımsız kalmanın yollarını arıyor; örneğin, daha fazlası üstleniyor risk bazlı sözleşmeler Bu, klinik ekiplerine daha yüksek derecede temsilcilik ve daha esnek gelir akışları sağlar.
• Küçük işverenler: Enflasyon ve ayı piyasaları, her büyüklükteki işverenin mali sağlıklarını iyileştirmeye çalışmasına neden oluyor ve sağlık yardımları, işletme sahiplerinin en büyük giderleri arasında yer almaya devam ediyor. Yeni kendi kendini finanse etme mekanizmalarının, ICHRA gibi politika programlarının ve daha düşük maliyetli dijital sağlık hizmetlerinin ortaya çıkmasıyla birlikte, küçük işletme sahipleri, çalışanlarının sağlık bakım maliyetlerini yönetmek için birçok yola sahip. Bu segment, rakamlar açısından üçünün en büyüğüdür.
• Dijital sağlık şirketleri: Çalkantılı piyasalara rağmen dijital sağlık şirketlerinin sayısı artmaya devam ediyor. VC destekli olanlar, sıfırdan inşa etmek için pahalı şirket içi mühendislik kaynaklarını kullanmak yerine kullanıma hazır teknoloji çözümlerinin kullanımını teşvik eden mali yanmalarını azaltma baskısıyla karşı karşıyadır.

Her pazar gibi, bu KOBİ segmentleri de, özellikle pazarların mali durumu ve bunun sonucunda kanıtlanmamış teknoloji çözümlerine net yeni nakit harcaması yapma isteğinin azalması açısından zorluklar doğurmaktadır.

Ankete katılanlarımız arasında bu segmentlerin her birinde satış yapan şirketlerimiz vardı. Ankete katılanlarımıza göre en yaygın satış hedefleri sağlayıcı uygulamaları (%29), dijital sağlık şirketleri (%21) ve işverenlerdir (%13) (katılımcıların birden fazla seçeneği işaretleyebileceğini unutmayın).

Kurucu görüşleri

Neden KOBİ?

Ankete katılan kurucular KOBİ'lere ilgi duymalarının birkaç sebebine dikkat çekti. Ankete katılanların %26'sı satış döngülerinin daha kısa olduğunu belirtti ve %25'i hızlı uygulama sürelerinin kendilerini cezbettiğini söyledi.

Görünüşe göre bu faktörlerin her ikisi de gerçekte ortaya çıkıyor. Katılımcılar, satış döngülerinin ortalama 45 gün sürdüğünü ve dağıtım zaman çizelgelerinin ortalama 35 gün olduğunu söyledi. Bu, genellikle kurumsal şirketlerde gördüğümüz aylarca veya yıllarca süren satış döngülerinin ve uygulama zaman çizelgelerinin çok küçük bir kısmıdır. Aşağıda tartışıldığı gibi, bu aynı zamanda ürün ekiplerine de fayda sağlar, çünkü ilk veya iki yılda birden fazla kullanıcı grubuyla kurumsal alıcılara göre çok daha fazla canlı ateşleme yineleme döngüsü elde ederler.

Satış ve pazarlama: yeni müşteri kazanımı

Katılımcılar gelirlerinin ortalama %33'ünü satış ve pazarlamaya harcadı; bu, kurumsal şirketlerde gördüğümüz yaklaşık %40'tan yalnızca biraz daha az. Ancak bu harcamanın bileşimi oldukça farklı olabilir. Örneğin, Nancy Ham (WebPT'nin eski CEO'su) ve Nate Maslak ( Ribbon Health'in CEO'su), kendi satış ekiplerinden (saha bazlı satış ekiplerinden daha az maliyetli olan) ve çevrimiçi içerikten (örn. videolar, bloglar, bloglar) yararlandıklarını belirtti. ve rehber kitaplar) ve konferanslar potansiyel müşteri yaratma açısından özellikle uygun maliyetliydi. Oliver Kharraz (Zocdoc CEO'su), yüksek niyetli bir alıcının çevrimiçi kanalları aracılığıyla gelmesi durumunda bazı sağlayıcıları 24 saatten daha kısa sürede kapatabildiklerini belirtti.

[Gömülü içerik]

[Gömülü içerik]

Son olarak, KOBİ odaklı bir satış hareketine sahip olmanın olumlu yönlerinden biri, yüz yüze görüşmek için zorluklardan atlamak zorunda kalmadan müşterilerle yakın etkileşim kurabilme yeteneğidir. En iyi satış elemanları, KOBİ'lerin liderlerini derinlemesine kişisel bir düzeyde tanıyabilir. Nancy Ham bize bu ilişkilerin ne kadar iyi yürüyebileceğini ve güçlü satışlar ve elde tutma ile sonuçlanabileceğini gösteren anlamlı bir hikaye anlattı:

[Gömülü içerik]

Ürün yineleme döngüleri

KOBİ'lerin müşterisi olmanın bir diğer temel faydası da şirketlerin ürünlerini dağıtma ve yineleme hızıdır. a16z'nin portföyünde KOBİ'lere satış yapan şirketlerin düzinelerce müşterisi ve binlerce kullanıcısı aynı anda çalışır durumda olabilir; kurumsal bir şirketin sadece bir Müşteri bir avuç kullanıcıyla çalışır durumda.

[Gömülü içerik]

Uygulama zorlukları

Birçok kurucu, KOBİ'lerle uygulamaların özel bir zorluk olduğunu belirtti. Ankete katılanların %75'i, müşterilerin ürünü kendi başlarına yapılandırma ve açma sorumluluğunu üstlendiği self-servis uygulama sunuyor. Diğer kurucular tekrarlanabilir uygulama süreçlerini ölçeklendirmede zorlandıklarını söyledi. Bir şirketin ilk birkaç müşterisi işletmenin kısa vadeli büyümesi açısından kritik öneme sahip olduğundan, başlangıçta yoğun temas uygulaması, müşterileri elde tutmanın yanı sıra öğrenme açısından da önemli olabilir. Öte yandan, özel uygulama kaygan bir zemindir; ankete katılanlardan birinin belirttiği gibi, "[Biz] bir hizmet işi haline geldiğimizi kısa sürede öğrendik. Oldukça parçalanmış bir sektörde ölçeklenmeyen küçük, özel entegrasyonlar ve özellik setleri oluşturmaya kendinizi kaptırmak kolaydır."

WebPT, eğitime büyük yatırım yaparak uygulamalarını kolaylaştırdı. Nancy bize, WebPT'nin uygulama hizmetleri ekibinin üyelerinin yetişkin eğitimi sertifikasına sahip olduğunu ve yazılım paketlerinin yeni bölümleri hakkında düzenli eğitim oturumları yürüttüklerini söyledi. WebPT ayrıca bu temas noktalarını ürünleri yukarı satış veya çapraz satmanın bir yolu olarak kullandı. Ribbon, benzer bir beyaz eldiven uygulama hizmetleri taktik kitabını farklı bir amaç için kullanır: kayıp olasılığını azaltmak. Ankete katılanların çoğu, dijital self-servis eğitim içeriğinin müşteri hizmetlerinde verimliliği artırmanın önemli bir yolu olduğunu da belirtti.

[Gömülü içerik]

Büyüme stratejisi

Birçok kurucu, yalnızca KOBİ'lere satış yapmanın onları risk sermayedarları açısından daha az çekici hale getirdiğini düşündüklerini belirtti. Sağlık hizmetlerinde KOBİ'lere yönelik birçok teknoloji şirketinin VC destekli olmadığını (aslında KOBİ sağlayıcılara yönelik birçok oyuncunun WebPT gibi önyüklemeli veya PE destekli olduğunu) ve güçlü bir performansa sahip olma eğiliminde olduklarını belirtmekte fayda var. aynı zamanda kurumsala yönelik işler. O halde bunu bilen kurucular, girişim ölçeğinde bir iş kurmak isterlerse sağlıklı büyüme stratejilerini uygulamayı nasıl planlayabilirler?

Yollardan biri, zaman içinde daha fazla ürün ve hizmet sunarak gerçekleştirilebilecek her müşterinin toplam yıllık sözleşme değerini (ve dolayısıyla müşterinin yaşam boyu değerini veya LTV'sini) en üst düzeye çıkarmaktır. Mevcut müşterilere yapılan ek satışlar, ankete katılanlarımızın yıllık bazda net yeni gelirinin ortalama %36'sını temsil ediyor.

[Gömülü içerik]

Büyümenin diğer yolları arasında daha büyük işletmelere yönelik üst sınıf pazara gitmek veya bitişik KOBİ segmentlerine genişlemek yer alır; Yanıt verenlerin büyük çoğunluğu ilkini yapmayı planladıklarını belirtti. Ancak KOBİ'lerin ve işletmelerin karşı karşıya olduğu pazara açılma hareketleri iki farklı şeydir ve bunların aynı olduğuna inanmak, kurucuların kaçınması gereken bir tuzaktır.

[Gömülü içerik]

[Gömülü içerik]

Fiyatlandırma da büyüme stratejisinin çok önemli bir bileşenidir. Nancy ve Nate, fiyatlandırmanın müşterileri ürünü daha fazla kullandıkları için cezalandırmak değil, fiyatlandırmayı müşterileri için yatırım getirisi (ROI) ile uyumlu hale getirmek amacıyla tartıştılar. Aynı doğrultuda Oliver, platform müşterileri için değer yaratırken Zocdoc'un para kazanma yeteneğini en üst düzeye çıkarmak için zaman içinde fiyatlandırma stratejisini nasıl geliştirdiğini anlattı.

[Gömülü içerik]

Büyüme aynı zamanda, üründen o kadar keyif alan ve bunu doğal olarak başkalarına söyleyen ileri düzey kullanıcılardan gelen ağızdan ağza iletişim yoluyla da gerçekleşebilir. Zocdoc, bu güçlü kullanıcılardan stratejik ve düşünceli bir şekilde yararlandı ve onları memnun ederken aynı zamanda ağızdan ağza satışlarını teşvik etmek istedi.

[Gömülü içerik]

Başarılar ve yanlış adımlar

Anket katılımcılarına KOBİ merkezli pazara açılma stratejisi uygularken elde ettikleri en büyük başarıları ve yanlış adımları sorduk. Aşağıdaki tablo onların yanıtlarını özetlemektedir.

Yatırımcı bakış açısı

Sağlık hizmetleri dışında, girişim destekli B2SMB'nin en büyük başarıları, ürün-pazar uyumunun o kadar güçlü olduğu ve ürünün kendisini bireysel kullanıcılara sattığı bilgi çalışanlarına hizmet veren yatay üretkenlik, ürün odaklı büyüme (PLG) oyunları olmuştur. Örnekler arasında Figma, Dropbox, Atlassian, Slack, Asana ve Zoom sayılabilir. Öyle bile olsa, artık tüm bu şirketlerin kurumsal teklifleri de var.

KOBİ metriklerini değerlendirme yaklaşımımız, B2C2B hareketinin "B2C" kısmını değerlendirme şeklimize benzer. önceki parça– yani verimliliğe ve geri ödemeye odaklanmak. Ayrıca, güçlü yeni logo kazanımı ve net gelir elde tutma (NRR) ile daha yüksek müşteri kaybını (ve rekabetçi bir son pazarda oynuyorsanız anlaşmalardaki kayıp oranlarını) dengelemek için şirketin satışları VE ürün hızını artırma konusunda benzersiz bir üstünlüğe sahip olduğuna inanmamız gerekir. ).

Ölçümler açısından, aşağıdaki kıyaslamalarla (a16z Enterprise ekibi tarafından sağlanan) karşılaştırma yaparak başlayacağız, ancak şirketin ürünlerinin özelliklerine ve satış yaptığı belirli pazar segmentlerine bağlı olarak ayarlamalar yapabiliriz. Örneğin, sağlayıcılara yönelik bir gelir döngüsü yönetimi çözümünün, bir komisyoncu kanalı aracılığıyla KOBİ işverenlerine satılan isteğe bağlı sağlık avantajından daha hızlı geri ödeme almasını bekleyebiliriz.

Yukarıda bahsedildiği gibi, KOBİ'lere yönelik şirketlerin üst pazara yönelmeye başlaması doğaldır ve kurucuların tek bir çatı altında iki pazara açılma hareketini nasıl destekleyip finanse etmeyi hayal ettiklerine dair ikna edici bir hipotez dinlerdik. Bu, ayrı satış, pazarlama ve uygulama ekiplerinden, her pazar segmentine ayrılmış ayrı ürün geliştirme birimlerine kadar her şey anlamına gelebilir. Bahsettiğimiz prensibin aynısını uygulayacağız. B2C2B başucu kitabı kurucunun her iki pazara açılma hareketini başarıyla finanse etmek için yeterli harcamayı yaptığından emin olmak.

Sonuç

İyi uygulandığı takdirde KOBİ'lere satış yapmak, şirketlerin ürünlerini genişletmeden veya daha karmaşık pazar segmentlerine girmeden önce verimli büyümeye ek olarak hızlı geri bildirim ve erken ürün yineleme döngüleri oluşturmaları için olağanüstü bir yol olabilir. Mevcut piyasa koşulları zorlukları beraberinde getiriyor, ancak aynı zamanda tarihsel olarak ileri teknoloji çözümlerini daha az benimseyen KOBİ'lere satış yapmak için olumlu "neden şimdi" rüzgarları da yaratıyor.

Bu pazara açılma stratejisini izleyen inşaatçıların, ileri giderek KOBİ pazarlarını ele geçirirken bu içgörülerden değer bulacağını umuyoruz.

Duyurular

WebPT'den Nancy Ham, Shawn McKee, Adam Ross ve Jake Nero'ya özel teşekkürler; Ribbon Sağlık'tan Nate Maslak; ve Zocdoc'tan Oliver Kharraz'a zaman ayırdıkları zaman ve ayrıntılı bakış açıları için teşekkür ederim. Anketimiz aracılığıyla içgörüleriyle katkıda bulunan kurucularımıza da teşekkür ederiz!

Adela Tomsejova ve Olivia Webb ek araştırma ve yazılara katkıda bulundular.

***

Burada ifade edilen görüşler, alıntı yapılan bireysel AH Capital Management, LLC (“a16z”) personelinin görüşleridir ve a16z veya iştiraklerinin görüşleri değildir. Burada yer alan belirli bilgiler, a16z tarafından yönetilen fonların portföy şirketleri de dahil olmak üzere üçüncü taraf kaynaklardan elde edilmiştir. a16z, güvenilir olduğuna inanılan kaynaklardan alınmış olsa da, bu tür bilgileri bağımsız olarak doğrulamamıştır ve bilgilerin kalıcı doğruluğu veya belirli bir duruma uygunluğu hakkında hiçbir beyanda bulunmaz. Ayrıca, bu içerik üçüncü taraf reklamlarını içerebilir; a16z, bu tür reklamları incelememiştir ve burada yer alan herhangi bir reklam içeriğini onaylamaz.

Bu içerik yalnızca bilgilendirme amaçlıdır ve yasal, ticari, yatırım veya vergi tavsiyesi olarak kullanılmamalıdır. Bu konularda kendi danışmanlarınıza danışmalısınız. Herhangi bir menkul kıymete veya dijital varlığa yapılan atıflar yalnızca açıklama amaçlıdır ve yatırım tavsiyesi veya yatırım danışmanlığı hizmetleri sağlama teklifi teşkil etmez. Ayrıca, bu içerik herhangi bir yatırımcıya veya muhtemel yatırımcılara yönelik değildir veya bu içerik tarafından kullanılması amaçlanmamıştır ve a16z tarafından yönetilen herhangi bir fona yatırım yapma kararı verilirken hiçbir koşulda bu içeriğe güvenilemez. (Bir a16z fonuna yatırım yapma teklifi, yalnızca tahsisli satış mutabakatı, abonelik sözleşmesi ve bu tür bir fonun diğer ilgili belgeleri ile yapılacaktır ve bunların tamamı okunmalıdır.) Bahsedilen, atıfta bulunulan veya atıfta bulunulan herhangi bir yatırım veya portföy şirketi veya a16z tarafından yönetilen araçlara yapılan tüm yatırımları temsil etmemektedir ve yatırımların karlı olacağına veya gelecekte yapılacak diğer yatırımların benzer özelliklere veya sonuçlara sahip olacağına dair hiçbir garanti verilemez. Andreessen Horowitz tarafından yönetilen fonlar tarafından yapılan yatırımların bir listesi (ihraççının a16z'nin kamuya açıklanmasına izin vermediği yatırımlar ve halka açık dijital varlıklara yapılan habersiz yatırımlar hariç) https://a16z.com/investments adresinde bulunabilir. /.

İçerisinde yer alan çizelgeler ve grafikler yalnızca bilgilendirme amaçlıdır ve herhangi bir yatırım kararı verirken bunlara güvenilmemelidir. Geçmiş performans gelecekteki sonuçların göstergesi değildir. İçerik yalnızca belirtilen tarih itibariyle konuşur. Bu materyallerde ifade edilen tüm tahminler, tahminler, tahminler, hedefler, beklentiler ve/veya görüşler önceden bildirilmeksizin değiştirilebilir ve farklı olabilir veya başkaları tarafından ifade edilen görüşlere aykırı olabilir. Ek önemli bilgiler için lütfen https://a16z.com/disclosures adresine bakın.