Втеча з пекельного маховика: побудова неінфляційних каналів розподілу  

Якщо вас цікавить швидкий запуск стартапу, ось проста формула для пошуку продукту, який відповідає ринку. По-перше, визначте існуючий продукт у галузі з низьким NPS (як і більшість фінансових послуг), який традиційно не продавався онлайн. По-друге, створіть нову цифрову рампу для існуючого продукту, наприклад оцифруйте заявку на страхування чи кредитування. По-третє, почніть купувати цифрову рекламу, щоб залучити клієнтів до зазначеного продукту. Якщо припустити, що ринок цифрової реклами ще не ефективний, тут є можливість швидкого масштабування. 

Якби ви зробили це, ви точно не були б самотніми. Ця початкова модель може бути небезпечно привабливим способом заснування компанії, і протягом багатьох років її випробували багато стартапів фінансових послуг у сфері кредитування, страхування та банківської справи. Легко зрозуміти чому — ви можете повністю контролювати своє зростання, обмежуючи свої витрати, а співвідношення початкової вартості до вартості залучення клієнта (LTV:CAC) і окупності, ймовірно, будуть високими, якщо ви скористаєтеся перевагами неефективності ринку. Але оскільки на ринок неминуче виходять конкуренти, провідні компанії або обидва, компанії, які використовують цей підхід, змушені або шукати нові канали дистрибуції, або збільшувати свою маржу за рахунок перехресних продажів, продажів більш високого рівня або, в деяких випадках, вертикальної інтеграції. 

У insurtech, сфері, на яку я дивлюся з 2016 року, компанії зосереджувалися переважно на першій частині цієї моделі під час останнього циклу зростання за останні сім років або близько того. Наприклад, новий бізнес створить цифрове страхове агентство, купить рекламу, щоб спрямувати потенційних клієнтів до свого набору продуктів, а потім почне масштабуватися. Оскільки небагато компаній створили цифрові канали споживання, ці перші учасники відчули значне зростання, якщо витрати на залучення клієнта були нижчими за валову маржу бізнесу.

Насправді всі, з ким я зустрічався вісім років тому, вважали, що це цифрове агентство було першим клином на ринку, але майже всі пропозиції, які я бачив, були зосереджені на збільшенні доходів і контролю над продуктом шляхом вертикальної інтеграції та формування керуючого генерального агента (MGA). Теорія полягала в тому, що коли маржа внесків почала скорочуватися в моделі цифрового агентства з використанням товарів, структура MGA гіпотетично призведе до захисту у формі вищих комісійних ставок (що призведе до збільшення доходу) і посиленого контролю над продуктом (що призведе до збільшення конверсії). 

Гіпотеза виявилася неправдивою. Замість того, щоб ця вертикалізація призвела до конкурентоспроможності та обороноздатності, вона зазвичай знову запускала той самий порочний цикл зростання. Новий MGA витрачатиме трохи більше, ніж його конкуренти, які не належать до MGA, доки ці компанії не створять MGA з такими самими економічними показниками — або вартість залучення клієнта не досягне суми валової прибутковості поліса в доларах. Цю гонку створення/розширення маржі, споживання, створення/розширення та споживання — це щось, що я назву Пекельним маховиком. 

На жаль, Insurtech — не єдине місце, де тестували цей маховик. Підприємства та інвестори, які витрачали час на цифрове кредитування під час його буму на початку та в середині 2010-х років, зазнали такого ж падіння. Є незліченна кількість інших галузей, де також діє закон пекельного маховика. 

З математичної точки зору, існує кілька способів, як компанія може уникнути маховика та подолати руйнування маржі: маючи нижчу вартість капіталу, ніж у будь-якого конкурента (що вкрай малоймовірно для стартапу), маючи обґрунтовано вищу очікувану цінність за потенційного клієнта порівняно з будь-яким конкурентом (можливо, маючи кращі коефіцієнти конверсії або більше методів монетизації, ніж у конкурентів), маючи нижчу структуру витрат, ніж конкуренти (наприклад, автоматизація для масштабованого кол-центру), або маючи неінфляційні канали залучення клієнтів (такі як розповсюдження через рефералів партнер). Перші три надзвичайно складні для будь-якого бізнесу, оскільки вартість капіталу та переваги структури витрат, як правило, впливають лише тоді, коли компанія досягає значного масштабу, а коефіцієнти конверсії дуже важко стабільно досягти. Варто зазначити, що без певного типу диференціації ваш канал розподілу може не мати значення, і ваша маржа зменшуватиметься, коли у ваші канали з’являться конкуренти. Але неінфляційний CAC може бути постійним подарунком. 

Неінфляційний CAC можна створити трьома способами: 

1. Перехід від B2C до B2B2C
2. Перехід від B2C до B2B 
3. Пошук недемократизованих B2C каналів

Перші два методи включають розкриття бізнесу B2B, який ховається всередині кожної споживчої компанії, а потім надання можливості партнеру продавати продукт своїм клієнтам і зберігати повне володіння клієнтом (B2B), або продавати продукт своїм клієнтам і ділитися власністю (B2B2C). ). Недемократизовані споживчі канали – це місця, де існує дуже глибока, власна можливість продавати своїм клієнтам поза будь-яким аукціонним середовищем. Часто недемократизовані канали можливі лише в масштабі, але все одно вимагають зміни в мисленні GTM. 

Налаштування компанії на успіх

Зміщення бізнес-стратегії GTM від напряму до споживача (D2C) до B2B або B2B2C – це не маленький подвиг, і в багатьох відношеннях це може бути схожим на відкриття іншої компанії. Клієнт повністю змінюється, оскільки тепер бізнес продає кінцевому клієнту, а продукт, маркетинг і технологічна інфраструктура потребують змін, щоб обслуговувати нового клієнта.

Найскладніше у вирішенні цієї проблеми — структурувати компанію так, щоб вона переосмислила себе, продовжуючи працювати з існуючим продуктом, який уже відповідає вимогам ринку. Загалом це означає відібрання ресурсів від головного джерела доходу та розподіл їх на діяльність, яка може не призвести до зростання в короткостроковій перспективі — і може взагалі ніколи не призвести до зростання. Це вимагає підтримки з боку управлінської команди та правління, а також довгострокових зобов’язань. Найголовніше, для цього потрібна команда.

Перехід від B2C до B2B2C: Мені пощастило пропрацювати в Ethos кілька років, коли ми досягли масштабу від 0 доларів до понад 100 мільйонів доларів валового прибутку. Я відповідав за кілька речей під час свого перебування там, але найпомітніше я допомагав будувати наш бізнес B2B2C, за допомогою якого ми продавали наші продукти через страхових агентів. Ми збільшили цей бізнес з 0 доларів США до мільйонів щомісячного доходу завдяки тисячам страхових агентів, які продають для нас продукти. Ключовим аспектом цієї моделі було те, що вона мала неінфляційні витрати на залучення клієнтів, або бюджет CAC, оскільки ми могли платити комісію за рекомендацію нашим партнерам на основі конверсій, а не отриманих потенційних клієнтів. Агенти, з якими ми співпрацювали, уже мали клієнтів і просто хотіли кращого способу ведення бізнесу. Нам в Ethos пощастило також запровадити нові механізми, які з часом зробили бізнес більш стійким, але створення непрямого каналу дистрибуції стало для нас великою перемогою та допомогло нам досягти нашої останньої приватної оцінки в 2.7 мільярда доларів. 

Перехід від B2C до B2B: Прикладом бізнесу, який успішно перейшов від B2C до B2B, є Marqeta. Маркета розпочато в 2010 році як передплачена картка бізнес. Замість використання існуючої застарілої інфраструктури, такої як FIS або First Data, Marqeta вирішила створити власну платформу випуску та обробки для підтримки нової картки. На жаль, компанія не змогла розширити першу чи другу ідею картки прямого споживання та уникнути Hell’s Flywheel. Замість цього бізнес повернувся до пропозиції створеної ним платформи для підтримки власних карт іншим компаніям, таким як Square і Doordash, які вже залучили клієнтів і хотіли краще їх обслуговувати. Marqeta зараз приблизно Публічна компанія вартістю 3.4 мільярда доларів. 

Перехід на недемократизовані канали: Hims — це компанія, яка відома тим, що переосмислила медичне обслуговування споживачів і розпочала свою діяльність із товарів для чоловіків. На початку цифрові канали для інших служб охорони здоров’я були неефективними, і компанія змогла швидко розширитися. Вийшовши на масштаб, вони зробили дуже розумну неінфляційну рекламу, наприклад купівлю туалет/пісуар в Oracle Park. Zappos також використовувала недемократичні канали, коли фактично купувала рекламні місця на дні всіх лотків TSA у кількох регіональних аеропортах, щоб вони нагадували пасажирам без взуття, які дивляться на сміттєві баки, що їм варто придбати наступний набір ударів у Zappos. Обидва є прикладами недемократизованих і неінфляційних каналів розподілу, які можливі після досягнення масштабу. 

Оскільки фокус повертається до позитивної економічності одиниць і обороноздатності, все більше компаній неминуче зіткнуться з проблемами масштабування пропозицій безпосередньо споживачам і звернуться до спроб створити бюджетну дистрибуцію. Якщо ваша компанія збирається пройти через такий тип переходу, ось кілька думок про те, як структурувати перехід:

1. Вирішіть між переходом на B2B2C, B2B або недемократизований: Найскладніше у створенні чогось нового — визначити, у якому напрямку рухатися. У Ethos ми одночасно випробували кілька речей, і всі вони були поінформовані про те, де вже продаються продукти, схожі на наші (~89% страхування життя продається через агента, а 50% — через незалежного агента). У мого партнера Алекса є чудова стаття про те, коли бізнес-моделі B2B2C мають сенс де він заявляє, що B2B2C «найлегше продавати, коли бізнес А НЕ хоче брати участь у бізнесі, який ви пропонуєте». Агенти, з якими ми працювали, займалися продажем продуктів, а не їх виробництвом, тому це було безкоштовно. Якщо потенційний партнер хоче брати участь у бізнесі, який ви пропонуєте, можливо, було б простіше вибрати білий лейбл B2B, якщо є чітка причина для прийняття. 
2. Відновіть початкове мислення. У зв’язку з цим ми заохочуємо вас підтримувати стрункість вашої команди, оскільки надлишок персоналу може знищити ці нові зусилля, і переконатися, що ваші будівельники якомога ближче до клієнта. Для початку це може бути один універсал і один технолог, приблизно так само, як може початися стартап. Подбайте про те, щоб кожен член команди був голодним, навіть якщо це означає наймати менше штатних співробітників замість досвідчених керівників. І пам’ятайте про те, щоб дивитися далеко; Однією з найбільших помилок компаній на цьому етапі є недостатнє фінансування — фінансово чи за кількістю працівників — свого нового підрозділу та надання команді достатньо часу для виконання. 
3. Переконайтеся, що команди самозабезпечені. Переконайтеся, що ваші команди мають усе необхідне для створення, і їм не доводиться покладатися на ресурси материнського корабля. Наприклад, якщо ви створюєте нову ініціативу, ви не хочете покладатися на віце-президента з інженерних питань, щоб розподілити ресурси для вашого спринту, тому що він або вона, ймовірно, більше дбає про створення та підтримку основного продукту вашої компанії, і не буде віддайте пріоритет роботі над чимось новим. Часом це може означати, що різні команди дублюють роботу, але ця надмірність насправді допомагає новій ініціативі рухатися швидше в короткостроковій перспективі, а також потенційно захищає її від змін в основному досвіді. Наприклад, коли ми працювали над ранніми версіями агентського бізнесу в Ethos, наші інженери скопіювали багато розділів бази коду, щоб на роботу продукту на основі агентів не вплинули тести, які ми проводили на споживчій воронці.  
4. Створіть кінцеві терміни для переходу/незавершення. Дуже важливо, щоб у нової команди була можливість швидко зазнати невдач і зрозуміти, що працює, а що ні. Оскільки з новою ініціативою існує значна неоднозначність, додавання часової шкали до експериментів може допомогти уникнути помилок і дозволить вам швидше приймати рішення. Наприклад, команда може захотіти поставити мету щодо вирішення конкретної проблеми до встановленої дати, як-от «до нашого наступного збору коштів ми маємо підтвердити XX» або «ми фінансуємо це з $Y; щоб розблокувати більше грошей, ось що має статися».

Хоча використання каналів зростання, які можна легко перемикати вгору або вниз, може бути оманливо привабливим, сумна реальність полягає в тому, що в платному маркетингу немає альфа-версії, і багато компаній можуть отримати значну вигоду, побудувавши стабільно прибуткові канали розподілу, описані вище. Якщо ваш бізнес застряг на пекельному маховику, я сподіваюся, що ці думки додадуть вам душевного спокою, що втеча можлива і робилася це багато разів раніше. Виконання наведених вище кроків і спілкування з іншими, хто вже був у подорожі, може значно збільшити ваші шанси на успіх. І, як і в будь-якому новому стартапі, перш за все найміть правильних людей і надайте їм повноваження, і результати побачать самі собою.