Іти далеко разом: заохочення радників до формування команд (Саймон Зайс)

Намагаючись ефективніше формувати консультантів, фірми з управління капіталом продовжують постійне прагнення залучити консультантів до команди. Створюючи продуманий апарат підтримки та ретельно використовуючи поведінкові фінанси в проектуванні
Командні стимули, менеджери можуть повернути колесо прогресу всередині своїх фірм.

Основні менеджери капіталу роками ставили перед собою агресивні командні цілі. Нещодавно президент відділу управління капіталом Merrill Lynch Енді Зіг пішов ще далі, передбачивши, що повністю

100% їхніх радників будуть працювати в командах протягом 10 років.

Це має сенс: радники, які є частиною команд, мають меншу ймовірність переходити на бік конкурента, а клієнти стають більш прихильними, оскільки їхні радники пускають міцніше коріння. Розширивши свою практику та делегувавши операційні та адміністративні завдання з низькою доданою вартістю, переорієнтував
радники отримують повноваження приділяти цінну увагу як клієнтам, так і потенційним клієнтам.

У галузевому масштабі немає консенсусу щодо того, що таке «команда», і комбінації радників можуть мати різні форми: від партнерства двох осіб до багатогранної мегакоманди. Перш ніж спробувати побудувати структури, які належним чином стимулюють
радники команди, фірми повинні спочатку ідентифікувати та визначити різні конструкції команди.

В змінна команда, старший радник хоче передати свою книгу. Незалежно від того, чи це стосується знайомого молодшого партнера, чи як придбання, фірми повинні глибоко враховувати делікатні моменти, пов’язані з передачею кар’єрної роботи іншому. У заохочення
У цьому типі організації фірми повинні переконатися, що консультант, який покидає, не почуватиметься відстороненим або маргіналізованим, що потенційно може зіпсувати відносини з клієнтами під час переходу. Натомість консультанта, який покидає, слід заохочувати кінцевим доходом на основі клієнта
і утримання активів, а також дотримуватися ключових показників ефективності щодо знайомства з клієнтами та переходу постійного контакту до нового консультанта.

У учнівська команда, досвідчений радник наставляє молодшого, щоб або стати справжнім партнером, або в якийсь момент взяти на себе бізнес. Багато консультантів стверджуватимуть, що вони наставники молодших партнерів, хоча насправді вони просто навчають клієнта
спеціалісти з придбання. Цей розбрат часто може призвести до невдоволення та зміни серед молодших рядів. Компанії, які прагнуть уникнути цієї пастки, повинні уважно стежити за цими відносинами, щоб забезпечити справжню передачу знань із чітко визначеним шляхом
до успіху та відповідальності підопічного.

В партнерська команда, два або більше консультантів працюють разом у веденні бухгалтерського обліку. У ситуації, коли консультанти створили незалежні бухгалтерські книги і тепер прагнуть йти вперед разом, фірми повинні пам’ятати про владу
динаміка, его та спільне використання ресурсів, особливо якщо разом об’єднані радники різного розміру та масштабу.

Існують організаційні важелі, за які менеджери повинні тягнутись, щоб вплинути на зміни у складі своїх радників. Незважаючи на те, що багато фірм уже скоригували сітку оплати праці, щоб відобразити активи команди та вищі порогові значення для спеціального допоміжного персоналу, додаткові
зміни в структурах підтримки можуть ще більше стимулювати радників до певних дій.

Одним з рішень є групування гілок. Об’єднання об’єднаних консультантів в окрему філію з відповідністю складових і операційною підтримкою потенційно може створити подвійну перевагу для фірм із достатньою чисельністю персоналу. Радники в командах відчують
підвищений завдяки більшій підтримці персоналу (вічнозелений переможець), у той час як робоче навантаження на оперативний персонал і персонал, відповідальний за відповідність, зменшиться на
мати справу лише з консультантами, які використовують ефективність і передовий досвід команд.

Ці рішення не потрібно приймати в задимлених приміщеннях. Натомість радники повинні бути проінформовані про ці нові стимули та про те, як їхні дії безпосередньо впливають як на розміщення, так і на виплати. Економічний «консеквенціалізм» передбачає взаємозамінність винагород. Промисловість
література, однак, показує, що службовці
загалом реагують краще знаючи, що їхні дії — у цьому випадку додавання цінності шляхом об’єднання — є значущим визначальним фактором їхньої долі.

Навпаки, менеджери повинні бути чутливими до ефекту витіснення, який може мати надмірна структурна винагорода в структурі стимулів. Багато консультантів прагнуть з внутрішньої мотивації та любові до гри. Переспрямування цих внутрішніх драйверів
використання керованих показників є небезпечним і може відвернути увагу від результатів клієнта.

Нарешті, фірми повинні мати процедури та контрольні списки для (сподіваюся) рідкісних випадків розпуску команди. Подібно до нічного торнадо, розпад команди може бути настільки ж засліплюючим, наскільки й руйнівним для цінностей. Менеджери можуть спробувати зменшити шкоду, граючи
арбітр. Клієнти, консультанти та фірма втрачають, коли консультанти відволікаються на перебір існуючих рахунків, і менеджери повинні втручатися в уже існуючі вказівки щодо мирного розлучення.

Клієнти краще обслуговуються висококваліфікованими командами, які відрізняються як набором навичок, так і підходом. Компанії та менеджери можуть отримати різні, але, тим не менш, надійні винагороди, заохочуючи своїх консультантів надавати такі послуги. Кінцева точка була чітко визначена.
Настав час намалювати карту та запустити двигуни.