Перебудова ланцюга постачання разом із Райаном Петерсеном із Flexport

[Вбудоване вміст]

Співгенеральний директор і засновник Flexport Раян Петерсен спілкується з редактором відділу розвитку a16z Дасом Рашем у чаті біля каміна, записаному в офісі a16z у Сан-Франциско. Вони починаються з питання про те, чому Раян вибрав – з усіх проблемних областей для роботи – підвищення стійкості ланцюжка поставок. Потім вони описують, наскільки складним є ланцюжок поставок в епоху електронної комерції, змінюються очікування клієнтів і, зрештою, як ми можемо перебудувати наш ланцюг поставок, щоб відповідати їм.

Розшифровка

ЗМІСТ

Чому стартап ланцюжка поставок?

Das: Я хочу почати з самого початку, тому що ви вирішили присвятити багато свого дорослого життя цій місії покращення ланцюга постачання та глобальної торгівлі. Чому ця місія і цей проблемний простір?

Райан: Дякую, що я тут. Є кілька ракурсів, з яких я підходжу до цього. По-перше, ви дивитеся на кругову діаграму ВВП і куди витрачаються всі гроші? Де вся активність в економіці? Якби ви розділили кожен із цих фрагментів на кількість годин комп’ютерного програмування, які були застосовані, ви б побачили, що логістика є однією з найбільших можливостей у світі. Це неймовірно важливий простір. Торгівля становить 47% ВВП, але коли я керував бізнесом з імпорту мотоциклів з Азії та продавав їх через Інтернет на початку 2000-х, наприкінці 90-х, це був просто кошмар.

Ось щось дійсно важливе. Ви можете виміряти його важливість кількістю витрачених доларів і розміром відносно ВВП, але він також був основою світової економіки. Це кровоносна система світової економіки.

На багатьох рівнях я можу стверджувати, що транспортний контейнер був найважливішим винаходом 20 століття. Ми зменшили вартість доставки товарів приблизно на 99%. Раніше нам доводилося вантажити ці кораблі, непосильною працею, руками переносити речі на кораблі. Проте транспортний контейнер був винайдений у 60-х роках і введений у дію в 70-х роках і з того часу практично не змінився. Інновацій майже немає.

Кожен, хто намагався активно перевозити щось через кордон, скаже вам, що це кошмар. Більшість малих підприємств ніколи не можуть це зробити. Тільки 3% компаній зараз купують і продають товари за кордоном. Яка ймовірність того, що кожна інша компанія має всіх своїх найкращих місцевих постачальників?

Коли ви бачите, що щось таке важливе, таке складне і витрачається стільки доларів, це хороша теплова карта, куди можна застосувати. Отже, я почав це робити 20 років тому.

Коли ви бачите, що щось таке важливе, таке складне і витрачається стільки доларів, це хороша теплова карта, куди можна застосувати. -Райан Петерсен, Flexport Натисніть, щоб Tweet

З чого починався Flexport і як він розвивався

Das: Це цікаво, тому що ви використовуєте цю метафору кровоносної системи та всіх больових точок, що, на мою думку, пояснює, чому люди насправді не бралися за це раніше. Це одна з найважчих і найскладніших ситуацій у ланцюжку постачання. Знаючи, що це відбувається, як ви вирішили, з чого почати? І як тоді ви думали про те, коли і куди розширюватися?

Райан: Ми отримуємо велику користь від моєї власної наївності, мого наївного оптимізму, я люблю це називати. Я ніколи не працював у галузі. Я був клієнтом промисловості, яка доставляла мотоцикли, а пізніше продавала дані промисловості в іншій компанії, яку я заснував. Я знав достатньо, щоб бути небезпечним. Я знав, яким має бути клієнтський досвід. Я хотів, щоб ця інформаційна панель давала мені змогу бачити всі мої вантажі, повідомляла мені, скільки це буде коштувати, коли речі прибудуть, що означають усі ці дивні терміни. Промисловість досі використовує англійську мову вікінгів. Ми говоримо коносамент, а не навантаження.

Das: Я цього не знав.

Райан: Є багато абревіатур і кодових слів, тому я хотів просту інформаційну панель, щоб навчити мене, що все це означає. Ви можете назвати це TurboTax для імпорту, і місце, яке ми почали, було схоже на TurboTax. Це була митниця, де ви платите податки, щоб в'їхати в країну. Саме тут зберігається більшість складних паперів, де зберігаються дані. Якщо ви хочете розмитнити товар через митницю США, ви повинні надати комерційний рахунок-фактуру та коносамент, пакувальні листи, усю цю неймовірно багату документацію та, зрештою, структуровані дані, які тепер дозволяють вам зрозуміти: «Що ця компанія робить? Які ще послуги вони хотіли б купити?»

Ми починали як митний брокер. Це липкість. У галузі ми кажемо: «Ви зустрічаєтеся зі своїм експедитором, але виходите заміж за свого митного брокера». Це послуга відповідності. Це не те, де ви намагаєтеся скоротити витрати. Вантаж — це товар, і кожен хоче скористатися найдешевшим постачальником вантажів, якого тільки може знайти. Але на митниці ви не намагаєтеся заощадити гроші, ви намагаєтеся переконатися, що ви відповідаєте вимогам, ви не порушуєте жодних правил. Ви хочете, щоб це була ваша система записів, де ви відстежуєте все для майбутніх аудитів. Ми почали як митний брокер, а потім розширили свою діяльність.

Те, що ми виявили досить рано, на мій розчарування, так це те, що ми повинні були зробити це набагато раніше. Я думав, що ми будемо працювати як користувацькі брокери багато років і станемо найкращим користувацьким брокером, який найчастіше залучається. Ми з’ясували, що спочатку нам ніхто не довіряв. Ми повинні були створити свій бренд.

Ми отримували всі проблемні випадки, коли інші експедитори не проходили митне оформлення. Червоний прапор, так? Чому ця особа розмитнює зі мною, а вантажить з кимось іншим? На початку у нас було багато проблемних випадків. Швидко нам довелося розширити послуги з перевезення вантажів. Зараз ми пропонуємо страхування вантажів, фінансування товарів. Найважливішим продуктом, мабуть, є наш продукт керування замовленнями, за допомогою якого ви розміщуєте замовлення на своїх заводах і перетворюєте їх на доставку. Тепер ця транзакція проходить через наші рейки, і ми можемо запропонувати вам усі ці інші послуги на додаток до цього.

Ми з’ясували, що спочатку нам ніхто не довіряв. Ми повинні були створити свій бренд. -Райан Петерсен, Flexport Натисніть, щоб Tweet

Зміна керівництва та становлення глобальної логістичної компанії

Das: Після початкового розширення ви досягли того моменту, коли стали глобальною логістичною компанією. Я чув, що ви називаєте Amazon компанією, якою ви справді захоплюєтеся тим, як вони справляються зі складністю логістики. Насправді зараз у вас є співвиконавчим директором Дейв Кларк, який раніше був генеральним директором міжнародної компанії Amazon. Чи можете ви трохи розповісти про це рішення? Як і чому ви залучили Дейва?

Райан: Відверто кажучи, я вважаю Amazon найцікавішою, важливою компанією у світі. Вони багато чого придумали, як бути підприємцями в масштабах. Значною мірою це відбувається завдяки роботі у відносно низькорентабельних підприємствах, які не мають розкоші просто наймати багато людей і сподіватися, що вони колись зроблять щось цікаве, як деякі інші великі технологічні компанії. Вони повинні постійно працювати та запроваджувати інновації.

Досить рідко можна побачити велику гігантську корпорацію, яка зрозуміла, як насправді бути командою невеликих компаній, малих бізнес-підрозділів. Для мене це зморшка в законі великих чисел. Закон великих чисел говорить: «Ви стаєте дуже великими, темп вашого зростання сповільнюється». Але якщо насправді ви є агломерацією невеликих компаній, кожна з цих невеликих одиниць може розвиватися дуже швидко, тоді раптом усе може розвиватися дуже швидко.

Я довгий час був великим фанатом Amazon, вивчав їх з боку. Я дізнаюся про це. Мені дуже подобається процес. Я вважаю, що це інтелектуально стимулює — як підвищити ефективність робочої сили? Вивчення таких речей, як Toyota Production System або W. E. Deming. Існує багато чудових, майже глибоко філософських робіт про те, як досягти операційної досконалості та якості керування. Але я вчуся на роботі, і цьому немає виправдання, враховуючи нашу галузь. Нам потрібно більше досвіду.

Я шукав потужного номер два, який міг би негайно покращити нашу здатність виконувати дійсно високоякісні та високоефективні операції від імені наших клієнтів. Природно, я шукаю Amazon.

Один із моїх секретів рекрутингу, перш за все, я роблю це сам, коли займаюся підбором керівників. Я не покладаюся на сторонні пошукові фірми. Я створюю власний список і відстежую його в Google Таблицях. Нічого особливого. Я просто переглядаю свою власну мережу і запитую всіх у своїй мережі, з ким би вони мене познайомили, щоб навчитися. Я кажу: «Дивіться, неприв’язаність до результатів. Я просто хочу вчитися». Якщо кожен із цих людей дає мені трьох людей, і кожен із цих людей дає мені трьох людей, у вас є така ракова пухлина, яка з часом потрапляє у всіх.

Натисніть, щоб Tweet

Вплив електронної комерції на ланцюг поставок

Das: Я збирався сказати про ланцюжок поставок талантів. Я хочу повернутися до цієї ідеї про те, що потрібно зробити, щоб стати найкращою операційною компанією в світі. Але я хочу спочатку відійти назад і поговорити про ланцюжок постачання в цілому. Ви згадали про своє захоплення Amazon. Дійсно, ніхто більше не втілює зростання електронної комерції. Як ви бачите вплив електронної комерції та Інтернету на ланцюжок поставок і на те, як вони працюють?

Райан: Ви хочете почати з клієнтів, з усіх нас. Інтернет дійсно дав нам, вам і мені, і всім іншим, відповідальність у такий спосіб, якого ми ніколи раніше не бачили.

В епоху засобів масової інформації компанії запускали лише телевізійну рекламу будь-якого продукту, який вони продають, а потім просто закачували це вам у горло. Їм потрібна була лише обмежена кількість SKU, незалежно від того, що було на телебаченні. У клієнтів не було великого вибору. Вони могли купити Energizer або Duracell. Було 2 варіанти акумулятора, вони випадково були в магазинах. Бренди контролювали ситуацію. Контролювали ЗМІ ті, хто міг собі дозволити.

Зараз з Інтернетом є лише мільйон варіантів. У вас є всі можливі марки акумуляторів. Акумулятор, мабуть, дивний випадок, але для кожної категорії продукту є мільйон варіантів. Кожен унікальний. Ви можете придбати те, що відповідає вашому особистому смаку. Ви також відповідаєте за те, що їм краще мати цей продукт зараз. Ви не бажаєте чекати тиждень.

В епоху каталогів Sears ви могли замовити й отримати це через три тижні. Ну, ви збираєтеся припинити роботу, якщо не зможете доставити за дві години. Це зовсім інший ланцюг поставок.

Компанії, які не змогли запустити настільки чуйний ланцюг поставок, які могли б мати ширший асортимент вибору, тому що ми всі унікальні, і ми хочемо, щоб наш вибір, і він був начебто готівкою, використовував Інтернет аналогія, як CDN... Ви хочете, щоб ці товари були поруч із клієнтом, щоб він міг туди дістатися дуже, дуже швидко.

У старому світі ви могли мати один розподільчий центр у центрі Сполучених Штатів і розповсюджувати звідти свою мережу магазинів. Він не повинен був надзвичайно відповідати попиту клієнтів. Попит споживачів був досить передбачуваним. Вони начебто завжди купували однакову кількість цих батарей або будь-якого іншого продукту. Це не повинно бути дуже спритним.

У сучасному світі раптово з’являється така кількість брендів, і все це потрібно зберігати ближче до країв. Бренди повинні мати кілька центрів виконання. Щоб отримати дводенну доставку по всій країні, вам потрібно близько п’яти центрів виконання. Наступного дня це більше схоже на 16 центрів виконання. Якщо ви хочете зробити в той же день, вам знадобиться майже в кожному поштовому індексі. Якщо ви хочете отримати двогодинну доставку, це дійсно інша конфігурація ланцюжка поставок.

Щоб потрапити в той світ, де ви виконуєте доставку в той же день або на наступний день, вам тепер потрібно збалансувати свій інвентар, тому що якщо ви розмістите туди забагато запасів і вони не продадуться, ви збанкрутуєте. Ви сидите на цьому оборотному капіталі, цьому інвентарі, який не приносить прибутку. Занадто мало, і ви втратите клієнта, і він ніколи не повернеться. Вони купують бренд вашого конкурента. Це фундаментальна проблема.

Ці команди логістики типового бренду навіть не знають, що це проблема, яку вони вирішують. Вони все ще звикли до світу, де їх хвилює лише ціна вантажу, і вони хочуть купувати найдешевший вантаж. Це те, що вони думають про свою роботу, коли їхня робота стала: як мені забезпечити клієнтський досвід? Як дозволити нашим відділам продажів і маркетингу мати продукт на складі, щоб вони могли залучати цих клієнтів, бути рушієм зростання та рушієм взаємодії з клієнтами? І як тоді вони надають своєму фінансовому директору повноваження не сидіти на надто великому запасі?

Це зовсім інша пропозиція, і, відверто кажучи, більшість компаній, з якими ми виросли, ці культові бренди, банкрутували наліво та направо. Якщо ви загуглите «роздрібний апокаліпсис» і просто подивіться на кількість компаній, які зазнали невдачі, це культові бренди, серед яких ми виросли. Насправді це дуже сумно. Я не думаю, що так має бути.

У нас тут подвійна мета. Одна з них полягає в тому, щоб допомогти новій епосі брендів піднятися, і не потрібно наймати цю велику команду з логістичного ланцюга постачання, яка просто штовхає папір і єдине, що їх хвилює, це ціна вантажу, а фактично отримати повноваження вирішувати ці проблеми, не наймаючи великого команда, тому що вона вам більше не потрібна. Ви передаєте це в хмару. Це один з аспектів нашої діяльності. Ми допомагаємо цим малим підприємствам розвиватися дуже швидко без бюрократії.

Інша — як допомогти цим корпоративним брендам, цим відомим компаніям трансформуватися у світі електронної комерції та не померти. Обидві ці місії дійсно важливі для нас.

В епоху каталогів Sears ви могли замовити й отримати це через три тижні. Ну, ви збираєтеся припинити роботу, якщо не зможете доставити за дві години. Це зовсім інший ланцюг поставок. -Райан Петерсен, Flexport Натисніть, щоб Tweet

Як надходять дані, так і йде ланцюг поставок

Das: У певному сенсі другий, я думаю, може бути майже складнішим. Я чув, як ви раніше казали, що одна з ваших цілей — зробити ланцюжок поставок таким же стійким і надійним, як енергосистема. Одна справа робити це в звичайний час. Інша справа це робити, оскільки у вас пандемія і війна в Україні, які створюють ці затримки, збої та дефіцит, про які ми читаємо.

Що знадобиться, щоб довести ланцюг поставок до цієї точки? Зокрема, оскільки ви говорите про зміну архітектури ланцюга постачання, що знадобиться, щоб допомогти тим гравцям-успадкованим досягти цього?

Райан: Фундаментальна проблема в ланцюзі постачання полягає в тому, що ми є ланцюгом. Є багато компаній. Насправді, під час типової транзакції, коли ми переміщуємо, скажімо, палету товарів, кубічний метр товарів, із заводу в одному місті – у Ханчжоу, Китай, до Сент-Луїса, Міссурі. Під час такої транзакції у вас буде принаймні 12 компаній, які або торкаються товарів фізично, або беруть участь у наданні капіталу, як-от торгове фінансування, або акредитив, страхування вантажу, банківські платежі. У цій угоді беруть участь щонайменше 12 і навіть 20 компаній. Ви отримуєте інформаційні вузькі місця.

Вузькі місця з товарами відомі, і ми бачимо кораблі, які чекають у морі, і всі проблеми. Але те, що відбувається паралельно, полягає в тому, що дані не надходять. Людям на кожному етапі доводиться повторно вводити дані в систему або не турбуючись про пересилання PDF-файлів. Ми називаємо це експедируванням. Я часто жартую, що це слід називати пересиланням електронної пошти для вантажів, тому що ви просто надсилаєте вкладення електронною поштою між усіма цими різними компаніями та намагаєтеся це сперечатися. Це призводить до неоптимального прийняття рішень.

Якби у вас була досконала інформація, ви б переконалися, що вантажівка чекає в аеропорту, коли літак приземлиться, або в морському порту, коли з’явиться контейнер. Ви отримаєте все це. Кожна вантажівка буде запланована належним чином, і ви будете переплановувати кожні п’ять хвилин, щоб у разі будь-якої затримки автоматично створювати новий план і перерозподіляти контейнери. Майже нічого з цього не може статися, тому що немає системи. Це 12 різних компаній, кожна з яких використовує власну ІТ-систему, або, у багатьох випадках, хлопці на складах із буферами обміну та взагалі без ІТ-систем.

Є 2 можливі рішення. Одна з них полягає в тому, що гігантська мегакорпорація володіє всіма активами «від дверей до дверей» і створює одну ІТ-основу для кожного. Інший полягає в тому, щоб використовувати машинне навчання та науку про дані, щоб вийти на платформу в інтересах власників активів.

Das: Майже дані — це новий вид активу-вбивці.

Райан: Вона повинна бути. Ви повинні мати можливість справді генерувати ідеї. Чим більше транзакцій протікає, тим розумнішими ви стаєте. Як ми збираємося прокласти цей контейнер? Ви знаєте заздалегідь: «О, знаєте що, зараз у Лос-Анджелесі насправді є вузьке місце. Прокладемо через Окленд». Подібні речі, з якими індустрія не впорається.

Минулого року було дуже цікаво спостерігати за цим: у нас було 100 контейнеровозів, які чекали біля порту Лос-Анджелеса, і лише п’ять – біля узбережжя Окленда тут, у затоці. Вам потрібно проїхати повз Окленд, щоб потрапити в Лос-Анджелес. Чому вони не зупиняються і просто не вивантажують речі? Це важко. Вони не мають даних. Вони не можуть спілкуватися в режимі реального часу, приймати гнучкі рішення тощо. Але це буде майбутнє, фактично використання технологій і даних для більш розумного маршрутизації активів.

Das: Я міг би легко залишитися і говорити цілий день про ланцюжок поставок, але я знаю, що зараз ми вчасно. Щиро дякую, Райане, що прийшов і поговорив з нами сьогодні.

Райан: Моє задоволення. Моє задоволення. Дякую, що прийняли мене.

Вузькі місця з товарами відомі, і ми бачимо кораблі, які чекають у морі, і всі проблеми. Але те, що відбувається паралельно, полягає в тому, що дані не надходять. -Райан Петерсен, Flexport Натисніть, щоб Tweet

***

Погляди, висловлені тут, є поглядами окремих співробітників AH Capital Management, LLC («a16z»), які цитуються, і не є поглядами a16z або його філій. Певна інформація, що міститься тут, була отримана зі сторонніх джерел, зокрема від портфельних компаній фондів, якими керує a16z. Хоча отримано з джерел, які вважаються надійними, a16z не перевіряв таку інформацію незалежно та не робить жодних заяв щодо тривалої точності інформації чи її відповідності певній ситуації. Крім того, цей вміст може містити рекламу третіх сторін; a16z не переглядав такі оголошення та не схвалює будь-який рекламний вміст, що міститься в них.

Цей вміст надається лише в інформаційних цілях, і на нього не можна покладатися як на юридичну, ділову, інвестиційну чи податкову консультацію. Ви повинні проконсультуватися з власними радниками щодо цих питань. Посилання на будь-які цінні папери чи цифрові активи наведено лише з метою ілюстрації та не є інвестиційною рекомендацією чи пропозицією надати інвестиційні консультаційні послуги. Крім того, цей вміст не призначений для будь-яких інвесторів чи потенційних інвесторів і не призначений для використання ними, і за жодних обставин на нього не можна покладатися при прийнятті рішення інвестувати в будь-який фонд, яким керує a16z. (Пропозиція інвестувати у фонд a16z буде зроблена лише на підставі меморандуму про приватне розміщення, угоди про підписку та іншої відповідної документації будь-якого такого фонду, і її слід читати повністю.) Будь-які інвестиційні чи портфельні компанії, згадані, згадані або описані не є репрезентативними для всіх інвестицій у транспортні засоби, якими керує a16z, і не може бути гарантії, що інвестиції будуть прибутковими або що інші інвестиції, здійснені в майбутньому, матимуть подібні характеристики чи результати. Список інвестицій, здійснених фондами під управлінням Andreessen Horowitz (за винятком інвестицій, щодо яких емітент не надав дозволу a16z на оприлюднення, а також неоголошених інвестицій у публічні цифрові активи) доступний за адресою https://a16z.com/investments /.

Наведені в ньому діаграми та графіки призначені виключно для інформаційних цілей, і на них не слід покладатися під час прийняття інвестиційних рішень. Минулі результати не вказують на майбутні результати. Зміст відповідає лише вказаній даті. Будь-які прогнози, оцінки, прогнози, цілі, перспективи та/або думки, висловлені в цих матеріалах, можуть бути змінені без попередження та можуть відрізнятися або суперечити думкам, висловленим іншими. Додаткову важливу інформацію можна знайти на сторінці https://a16z.com/disclosures.